정신분석학으로 풀어보는 조직 내 세대 갈등

90년대생〈Z세대〉과의 협업에 실패하는 까닭

277호 (2019년 7월 Issue 2)

Article at a Glance
어느 조직이든 조직 내 다양한 연령대의 직원이 함께 호흡하며 일해야 한다. 특히 경영 환경이 급변하는 4차 산업혁명 시대에서는 빠르게 소통하고 민첩하게 대응하는 새로운 ‘조직력’을 갖추는 것이 중요하다. 그러나 최근 많은 조직 내에서 Z세대라고 잘 알려진 1990년대 이후 출생한 세대(이하 90년대생)와 협업하는 것이 매우 어렵다고 호소한다. 이들이 이기적일 뿐만 아니라 자신이 돋보이는 일에만 집중하고 팀원들과 함께 일하는 방법을 몰라 애를 먹는다는 것이다. 하지만 이는 90년대생들의 성장배경과 교육받은 가치관을 제대로 이해하지 못했기 때문이다. 이들이 가장 중요하게 생각하는 ‘경쟁’ 의식이 어떻게 형성됐는지, 이를 어떻게 활용해 조직을 빛나게 할 수 있을지 면밀히 살펴봐야 한다.


편집자주
이경민 마인드루트 대표는 조직 내 갈등이 단순히 위계질서 문제가 아니라고 진단했습니다. 오히려 다양한 세대가 공존하는 조직에서 서로에 대한 몰이해와 불신이 심화하는 것이 더 큰 문제라고 보고 있습니다. 이 대표가 면밀히 관찰한 세대별 특성을 분석하고 시너지 효과를 내기 위한 방안을 모색해보고자 하는 이유입니다. 이번 연재에서는 60년대생, 70년대생, 80년대생, 90년대생 등 출생 연도별로 세대를 구분하고 세대별 특성과 장단점을 상세히 분석해 보고자 합니다. 팀원들이 서로를 이해하고 진정한 협업을 통해 새로운 성과를 낼 수 있는 조직으로 거듭나는 데 도움이 되길 바랍니다.




누구나 유연하고 창의적이며 수평적인 조직에서 일하기를 꿈꾼다. 그러나 현실은 그에 미치지 못하는 경우가 많다. 그리고 많은 회사에서 그 원인을 위계적 조직과 상명하복의 문화에서 찾는다. 과연 그것만이 답일까? 우리가 일하는 사무실 안을 들여다보면 조직의 구조만이 걸림돌은 아닌 것 같다. 사무실 안을 채우고 있는 사람들, 그리고 그 사람들 사이의 역학관계가 또 다른 답의 한 축이 아닐까.

요즘 사무실 안에는 4개의 서로 다른 세대가 공존하고 있다. 1960년대에 태어나 민주화운동을 주도했던 386세대, 2000년대 초 한국의 IT 붐을 일으킨 1970년대생, IMF와 글로벌 금융위기를 몸소 겪으며 치열하게 생존을 모색했던 1980년대생, 스마트폰을 통해 소통하고 배우는 게 익숙한 1990년대 이후 태어난 세대까지. 이렇게 다양한 세대가 한 직장에서 근무한 적은 이전에 없었을 것이다. 이들은 겪은 사건들이 매우 달라 형성된 가치관도 각기 다르다. 문제는 서로의 차이가 큰 데 비해 서로에 대한 이해도는 매우 작다는 것이다. 결국 조직 내부 직원들이 서로를 이해하지 못한 채 서로를 미워하고 불신하는 상황으로 이어지고 있다. 이러한 세대 간 차이는 소통의 부재로 이어진다. 그렇다 보니 이들이 합심해서 새로운 아이디어를 내고, 좋은 결과물을 내는 것은 어려울 수밖에 없다. (DBR Mini box ‘세대 구분 기준 및 정의’ 참고.)



DBR mini box: 세대 구분 기준 및 정의
이번 연재에서는 세대를 다음과 같이 구분하고자 한다. 학계에서나 미디어에서 다루는 세대(X세대, 밀레니얼세대, Z세대 등)이 한국 사회의 세대별 특성을 온전히 반영하지 못하고 있다는 필자의 생각에서다. 각 세대가 경험한 사회 변화와 사건, 이전 세대와의 역학관계 등을 반영해 10년 단위로 세대를 구분했다. 세대별로 나타나는 대표적인 특성도 도출해 상징적인 색으로 표현했다.






서로 이해하고 같이 일하기 위해, 나아가 시너지를 내기 위해 우리는 서로 어떻게 다른지, 그리고 왜 다른지 살펴보는 것은 유연하고 창의적인 조직문화를 만들기 위한 첫걸음이 될 것이다. 필자는 회사 내부 컨설팅과 임원 상담, 구성원의 표적 집단 면접 조사(FGI, focus group interview) 등을 토대로 파악한 세대별 특징과 이들의 장단점을 분석하고 이를 바탕으로 서로 간에 시너지를 낼 수 있는 방안을 모색해 보려 한다.

“나 혼자 공부하면 시간을 아낄 수 있는데 내가 왜 다른 사람들을 위해 내용을 정리를 해야 합니까?” 20대 팀원의 예상치 못한 말에 40대 팀장이 할 말을 잃었다. 이 조직은 최근 입사한 20대 직원들을 대상으로 영어 관련 자격증 공부 모임을 계획하고 있었다. 그 모임에 오랫동안 미국에서 살아 영어가 능숙한 팀원이 있어 다른 팀원들을 위해 기존의 자료를 정리해 달라고 팀장이 제안했다. 그 제안에 20대 팀원은 자기 혼자 공부하는 것이 훨씬 효율적인데 자신이 왜 다른 사람들을 위해 내용을 정리해야 하는지 모르겠다며 모임에서 탈퇴했다.

최근 조직에서 이러한 사례들이 심심치 않게 들린다. Z세대라고 불리는 90년대생들이 조직에 들어온 후 각자는 뛰어난데 같이 일하는 것은 생각보다 잘하지 못한다는 관찰 사례들이다. 한 팀으로서 좋든 싫든 같이 정을 붙이고 일을 하던 과거와 달리 옆자리에 앉은 동료가 마음에 들지 않는다며 자리를 바꾸어 달라고 팀장에게 줄기차게 요구하는 팀원의 이야기나 자신이 맡은 일은 끝났으니 이만 퇴근하겠다며 팀 전체가 곤란한 상황에서 해결책을 찾느라 힘든데 자신만 쏙 빠져 퇴근하는 직원들 이야기가 그러하다. 그러한 직원들의 이야기 끝에 주로 듣는 말은 “요즘 애들은 정말…”이라는 탄식이다. 공동으로 노력하고 연대하는 협업이 중요한 조직에서 자신만 소중한 것처럼 행동하는 90년대생들의 행태가 영 이해가 되지 않는다.

90년대생들은 왜 그럴까? 우선 그들에게는 협업이 필수적인 삶의 방식이 아니었다. 내신과 줄 세우기로 치열한 초중고 학창 시절을 거치고 일찌감치 전국구 내의 내 위치를 인식하며 성장한 90년대생들에게, 그리고 학점과 스펙으로 대표되는 대학 시절과 취업 시기를 지나면서 이들의 생존 모드는 협력이 아닌 경쟁이었다. 90년대생의 아래 세대인 2000년생들의 경우에는 이러한 경쟁이 더욱 조기부터, 치밀하게 진행된다. 또한 유사 이래 90년생들처럼 경쟁에 오래 노출되고 이토록 치열한 경쟁을 뚫고 입사해야 했던 세대가 없었다. 1994년 기준으로 대기업 입사 경쟁률은 5대1∼ 8대1 정도였다. 2014년 자료에 따르면 경쟁률은 100대1∼300대1까지 치솟았다. 최근 필자가 신입사원을 대상으로 진행한 워크숍에서 취업 경쟁률을 물어보자 60명 정원에 수천 명이 지원했다고 답했다. 500대1의 경쟁률을 뚫고 회사에 들어온 셈이다.



이렇게 경쟁의 시대를 뚫고 입사한 90년대생들에게 조직은 누가 잘하고 못하고보다 협업하는 것이 중요하다고 말한다. 이들로서는 받아들이기 어려운 논리다. 왜냐하면 이들은 대학 시절, 팀별 과제를 맡아도 파트별로 정확히 분배하고 발표 시 누가, 어떤 부분에, 어떻게 기여했는지를 분명히 밝혀 개별적으로 평가받는 것에 익숙하기 때문이다. 무임승차자(Free rider)를 싫어하며 공정성의 개념은 결과에 기여한 바대로 평가받는 것이라 믿는다. 남북단일팀으로 하키팀이 결성된다는 뉴스에 공정하지 않다고 반발했던 것도 이 세대의 특징 중 하나다. 조직에서도 성과대로 인정받기를 원하며 그런 의미에서 자신이 왜 자신보다 능력이 뒤처진 사람들을 보듬어 가며 일을 해야 하는지 이해하기 어려워한다.

조금 더 들여다보면 이들 부모 세대의 사고방식이 90년대생들에게 묻어 있다고 분석해볼 수 있다. 90년대생들의 부모는 베이비붐세대 다음 세대인 X세대들이다. 통상 1965년부터 1979년까지를 X세대라고 부르는데 이들은 그전 세대인 베이비붐세대들보다 낙관성의 지표가 하락해 있다. 1997년의 IMF와 2008년의 리먼브러더스 사태를 겪으면서 고성장시대의 종말을 경험하고 경제적으로 양극화되는 것을 보며 경제적 위기 속에 부유하지 않은 개인은 상황에 따라 얼마나 쉽게 취약해질 수 있는지를 직간접으로 겪은 세대이기 때문이다.

베이비붐세대는 자신들이 자라오고 경험한 세계관에 따라 마음만 먹으면 무엇이든 이룰 수 있다는 생각으로 자녀들에게 “너는 특별해, 너는 무엇이든지 될 수 있어”라고 전지전능적 소망(omnipotent wish)을 담아 밀레니얼세대를 양육했다. 반면 X세대의 부모들은 ‘누구나 다 마음만 먹는다고 성공하는 것은 아니다, 1등만이 살아남는다’라는 관점에서 자녀들을 양육했다. 그래서 X세대의 부모들은 자녀들에게 “모두가 성공하는 것은 아니야. 한 명만 최고가 될 수 있어”라는 메시지와 함께 자신의 자녀가 경쟁에서 살아남기를 바랐다.

또한 베이비붐세대는 ‘나의 자녀와 또래 아이들에게 최선이 무엇인지’를 고민하며 키웠다면 X세대의 부모들은 ‘내 아이에게 최선이 무엇인가’를 고민한다. 아이가 하는 모든 활동을 밀착 관찰하고 한편으로는 보호를 가장해 모든 것을 통제하며 키우는 경향이 더 뚜렷해졌다. 이러한 X세대 부모의 모습은 조직에서도 자주 관찰된다. 내 아이가 왜 아직 퇴근을 못 했는지, 최근에 야근이 너무 많은 것은 아닌지, 인사평가에서 왜 낮은 점수를 받았는지 부모가 직접 팀장이나 HR 부서로 전화로 해명을 요구하는 일이 비일비재하다. 자신의 자녀에게 무엇이 최선인지를 생각하는 X세대 부모의 양육관이 90년대생들의 마음에도 내재화해 자신이 성장하기에 가장 유리한 환경을 추구하고 남들보다 앞서기 위해 실력 우선으로 상대를 바라보는 관점이 보편화한 결과다.

이러한 부모의 사고방식은 자연스럽게 자식의 가치관에 영향을 미친다. 90년대생들에게서 성과에 대한 조급함이 읽히는 이유다. 최근 같이 작업한 창업 관련 프로그램은 모르는 사람들끼리 모여 팀을 이뤄 창업 아이디어를 내는 것이었다. 그런데 팀을 결성하고 채 1∼2주가 되지 않아 팀을 바꿔 달라는 요구가 많았다. 이유를 물어보면 얼른 아이디어를 구체화해 경쟁에서 이겨야 하는데 팀원들이 자신의 생각에 미치지 못해 더 이상 작업을 진행할 수 없다는 것이다. 팀워크를 맞춰간다는 것은 어느 정도 서로 간의 희생과 시간이 필요한 일임에도 90년대생 참가자들은 조급해 하며 당장에 자신이 돋보일 수 있게 도와줄 수 있는 사람들과만 팀을 이루고 싶어 하는 모습을 보였다.

조직은 어떻게 협업의 메시지를 이들에게 전달할 수 있을까? 3가지 관점에서 이러한 방법을 찾아보려 한다.

첫째, 협업의 정의를 조직 내에서 통일할 필요가 있다. 서로 다른 세대들은 각자 다른 개념으로 협업을 이야기한다. 기존의 세대에게 협업이란 업무적인 것뿐만 아니라 조직 생활의 모든 영역이 다 대상이었다. 이를테면 휴가를 낼 때 조직의 분위기를 봐서 상사에게 먼저 조율을 한 후 일정을 정하는 등의 모습도 협업의 일종이라고 생각한다. 그래서 아무런 상의 없이 팀원이 온라인상으로 휴가 일정을 올리고 팀장인 자신은 승인이 아니라 그저 인지했음을 표시할 수밖에 없는 상황을 만나면 요즘 세대는 자신만 안다고 푸념할 수밖에 없다. 또는 아직 일이 한창인데 자신이 한 일이 끝났다고 6시에 손 흔들며 당당히 퇴근하는 팀원을 볼 때 과연 저 사람들이 팀원이었는가 의문스럽다고 생각한다.



그러나 이러한 요소들은 팀워크나 협업에 있어서 필수적인 것이 더 이상 아니다. 일을 하기 위한 협업에 출퇴근시간, 복지제도 사용 등에 있어서 위계질서를 따지거나 눈치를 보는 것이 기본적인 사항으로 들어갈 수 없다. 90년대생들에게 협업을 이야기하면서 이러한 관행을 지키라고 말을 한다면 그것은 그들의 공감도, 실천도 얻어내기 힘들다. 협업에 있어서 중심적인 요소는 업무에서의 상호 협조다. 업무상 목표를 분명히 하고 그 목표에 따른 R&R을 정의해 각자의 역할을 감당하고 서로 소통하게 하는 것이 필수적인 요소다. 일이 되려면 인간관계가 먼저라는 식의 논리는 더 이상 90년대생들의 공감을 받기 힘들다. 그러므로 조직 내부에서 협업이 의미하는 바를, 그리고 의미하지 않는 바를 같이 정의하는 작업이 필요하다.

두 번째로 협업의 목적이 분명해야 한다. 협업하는 것이 누군가에게 성과를 몰아주기 위함이거나 조직의 편의 때문이어서는 90년대생들의 참여를 촉발하기 어렵다. 최소한 그러한 협업이 각 구성원에게 어떠한 성장의 맥락에서 이뤄지는 것인지, 협업으로 인한 성과물은 어떻게 측정되고 개인에게 배분될 것인지 분명하게 명시돼야 한다. 그저 위에서 시키니까, 이번에 이걸 안 해내면 우리 부서가 난리가 나니까 같은 두루뭉술한 목적의식으로는 협업을 위한 동기부여가 어렵다. “우리가 남이가”라고 기존 세대는 생각하고, 실제로 남 같지 않은 마음에서 서로 도와가며 조직생활을 했기 때문에 굳이 구구절절 협업의 목적과 성과에 대해 나열하지 않고도 새로운 세대가 협업에 참여하리라 생각했다. 그러나 이제는 일의 목적과 맥락에 대해 분명하게 조직에서, 그리고 리더가 말해주는 것이 필요하다. 그리고 그러한 목적이 자신의 생각과 일치하고 자신이 추구하는 성장의 방향과 일치할 때 90년대생들은 누구보다 열심히 자신을 투입해 팀워크를 이뤄낼 것이다. 그러므로 이심전심의 방법이 아니라 구두로, 서면으로 협업을 왜 해야 하는지를 반복해서 밝히는 작업이 필요하다.

세 번째로 협업의 방식이 달라져야 한다. 위에서 방향을 정하고 일방적으로 일을 배분하는 방식보다는 프로젝트의 아이디어를 올리고, 그 아이디어에 자신이 기여할 수 있다고 생각하는 사람들 혹은 그 아이디어에 관심이 있는 사람들이 의사를 표명해 팀을 결성할 수 있도록 돕는 것도 한 방법이다. 그리고 그 프로젝트가 끝날 때마다 누가 어떻게 기여했고, 그로 인한 성과는 어떻게 보상하거나 평가받을지에 대해 명확히 하는 것이 필요하다. 이러한 방식에서는 각자가 자신의 커리어를 관리할 자유와 책임을 부여받고, 자신이 기여한 프로젝트의 성패에 따라 성과와 보상을 받는다. 그리고 이러한 방식이 성공하려면 프로젝트의 시작부터 완결까지 과정을 추적하고 피드백할 수 있는 제도적 보완책이 동반돼야 할 것이다. 지금처럼 팀장이나 상급자가 일을 나누는 톱다운(top-down) 방식이 더 익숙하고 편리하게 느껴질 수 있다. 하지만 장기적으로 볼 때는 90년대생들에게 협업의 동기가 부여되려면 자신들이 결정하고 참여할 수 있는 자율성이 협업에도 부과되는 것이 필요하다.

더불어 90년대생들에게는 조직에서 성장하기 위해 어떠한 노력이나 변화가 필요할까. 우선 과거의 방식이 모두 틀린 것은 아니라는 수용의 태도가 필요하다. 기존 세대가 협업의 중요성을 반복해서 말하는 것은 그만큼 경험적으로 증명된 조직의 운영 방식이기 때문이다. 단기간에는 협업을 위해 나를 오픈하고, 상대를 참아내고, 여러 가지 상황을 조율해야 하는 노력이 손실이라고 생각될 수 있다. 그러나 장기적 관점에서는 개인을 넘어서는 협업만이 복잡하고 변화무쌍한 업무 환경에서 최적화된 생존전략일 수 있다.

사람은 사람으로 성장한다는 것을 기억하는 것이 필요하다. 나의 커리어상 성장은 어떤 일을 하는가, 얼마나 중요한 일을 조직에서 맡았는가에서 결정되기도 하지만 누구와 일하는가, 그리고 같이 어떻게 일하며 나와 상대를 맞춰갔는가 하는 경험이 또 다른 중요한 축이 된다. 그러므로 개인으로서 뛰어나기 위해서라도 협업은 필요하다. 나와 다른 역량을 가진 사람들, 다른 성향과 다른 세계관을 가진 사람들, 심지어 나보다 능력이 적어 보이는 사람들과 내가 어떻게 일을 나누고 같이 성공시키기 위해 노력했는가가 장기적인 관점에서는 나의 커리어적인 성장에 가장 큰 경험치가 될 것이기 때문이다.

새로운 세대의 등장으로 조직이 기대 반, 우려 반의 목소리를 내고 있다. 서로의 존재를 인지하고 상대의 다른 점을 있는 그대로 받아들여 주려는 노력이 조직 전반에 커지고 있음을 반갑게 생각한다. 이제 서로 같이 일하는 방법에 대해 함께 논의할 시점인 것 같다. 협업은 조직이 존재하는 이유이자 움직이는 원리다. 그러나 세대를 건너며 협업의 정의도, 목적도, 방식도 시대에 맞게 리뉴얼해야 한다고 생각한다. 조직별로 리뉴얼을 위한 논의가 활발해지기를 기대한다.


필자소개 이경민 마인드루트 대표 kmlee@mindroute.co.kr
이경민 대표는 고려대 의과대학을 졸업한 후 용인병원 진료 과장과 서울시 정신보건센터 메디컬 디렉터를 역임했다. 고려대 의과대학 외래 교수 겸 컨설턴트로 활동하고 있다. 기업 임원 코칭과 조직문화 진단, 조직 내 갈등 관리 및 소통 등 조직 내 상존하는 다양한 문제를 정신의학적 분석을 통해 솔루션을 제공하고 있다.
동아비즈니스리뷰 307호 부캐의 역습 2020년 10월 Issue 2 목차보기