성공 후 찾아오는 공허함. 가슴 뛰는 비전으로 극복하라

Article at a Glance

‘플라토 신드롬’은 개인이나 단체가 그 고원까지 올라가는 동안에는 목표가 있어 어떤 어려움도 극복하고 원하는 것을 이루지만 원하는 것을 달성한 이후에는 위기를 겪게 된다는 뜻이 담겨 있다. 이는 심리적으로 자연스러운 현상이다. 우리가 큰일을 치르고 나면 긴장이 풀려 몸이 아픈 것처럼 원하는 것을 이루고 난 다음에는 이런저런 심리적, 신체적 현상을 겪는다. 이런 사람들은 다시 한번 비전을 세워야 한다. 다시 한번 내 가슴을 뜨겁게 할 꿈 말이다. 그렇다면 ‘세계 1위’ 쯤을 목표로 삼아야 할까? 이번 ‘세컨드 라운드’는 그렇게 만만치 않을 것이다. 여기서도 자신만의 방식으로 무언가를 이루는 사람들은 비전이 있는 사람들이다. 인류에 선한 영향력을 행사해 세상을 바꾸겠다는 등 그저 재무적 성공이 아닌 인생의 목표를 내세우는 이들이 플라토 신드롬을 극복할 수 있다.



사례 1

김 사장은 대기업에 입사한 지 25년 만에 사장으로 진급했다. 대학 졸업 후 입사해 경제위기 등 숱한 위기를 거치는 동안에도 꾸준히 인정을 받으며 승진을 거듭했다. 고속 승진 끝에 몸담고 있던 회사의 관계사에 사장으로 임명된 것이다.

이렇게 대기업에서 힘든 시기를 버티고 살아남는다는 것만으로 어깨에 힘이 들어가던 시절이 있었다. 하지만 대기업에서 버틴다고 성공했다고 말할 수는 없을 것이다.

입사 직후부터 그는 외국어 공부에 주력했다. 그 덕에 해외 주재원 생활도 했다. 그리고선 한국에 돌아와 임원 배지를 달자 회사 내 강성 노조를 잠재우겠다는 비전을 갖게 됐다. 모두 다 불가능한 일이라고 했지만 5년 만에 이 비전을 달성했고 그 덕에 한 회사의 수장이 됐다.

그는 강단이 있고 호기로운 사람이었다. 하지만 사장이 된 이후에는 그런 것이 보이지 않았다. 임원이 될 때부터 5년 안에 자신이 이뤄야 할 비전을 명확히 설정했기에 매일 일상적인 일을 하면서도 이 비전에 집요하게 매달린 끝에 꿈을 이뤘다.

하지만 사장이 된 이후부턴 모든 것이 달라졌다. 비전의 수명은 길어야 몇 개월로 단축됐다. 그마저도 단기 실적 개선에 연연하다 보니 부하직원들을 몰아세우는 일이 잦아졌다.

직원들에게는 모기업으로부터 새로 부임해 온 사장이 하는 말이 잘 먹히지 않는 듯했다.

하지만 가장 괴로운 것은 김 사장 자신이다. 조급증이 생겼다. 그래서 이런저런 아이디어만 반짝거릴 뿐 그것을 실행에 옮기는 데에는 기운이 빠졌다. 그래도 꾸역꾸역 일을 만들어서 했다. 그러다 보니 부하직원들도 함께 무기력에 빠졌다. 바쁘긴 한데, 일을 하는데 왜 해야 하는지도 모르겠고, 일을 하는 것이 즐겁지도 않기 때문이다.


사례 2
전자기기 회사를 10년째 운영하고 있는 박 사장은 요즘 사람들 만나기가 영 껄끄럽다. 10여 년 전 전자 단말기를 만드는 A사를 차려 업계 1위 반열에 올려놓았다. 게다가 그는 후발주자였다. 그가 사업을 시작할 무렵 B사가 이미 5년 전부터 선두자리를 공고히 하고 있었다. 그는 B사를 따라잡고 싶었다. 그래서 B사를 따라잡는 것을 모든 목표이자 비전으로 삼았다. 모든 사원이 한 목표를 보고 달려온 덕에 드디어 5년 만에 B사를 따돌리고 단말기 부분 1위 업체가 됐다. 비전과 목표를 제시하며 직원들을 독려하고 때로는 몰아치며 1위 자리를 차지했다. 그리고 떠들썩한 자축연을 벌였다. 하지만 문제는 그때부터였다. 그 다음은 어떻게 해야 할지 길을 잃고 말았다. 그저 매출 목표를 올려 잡는 것 말고는 할 수 있는 것이 없었다. 직원들은 이제 지칠 대로 지쳐 있었지만 박 사장은 여전히 이들을 다그치기만 할 뿐이었다. 무언가 이제 새로운 비전을 제시해야 하는데 아무 말이 없었던 것이다.

어느 해 신년하례에서 그는 “우리는 공동의 비전이 없는 회사다. 리더 없이 모두가 평등한 기업이 되자”고 말했다. 스스로 지고 있던 무거운 짐을 내려놓은 것이다. 대신 조직 내에서 리더들은 권한을 잃었고 회사는 결국 방향성을 잃었다. 1위라는 영광의 시대는 결국 2, 3년 만에 막을 내렸다. 각종 단말기가 스마트폰과 융합돼 플랫폼을 빠르게 옮기기 시작했기 때문이다.

플라토 신드롬을 겪는 이들

위에서 본 김 사장과 박 사장은 모두 플라토 신드롬(Plateau syndrome)을 겪고 있다. ‘고원에 있는 평지’를 뜻하는 플라토 신드롬은 개인이나 단체가 그 고원까지 올라가는 동안에는 목표가 있어 어떤 어려움도 극복하고 원하는 것을 이루지만 원하는 것을 달성한 이후에는 위기를 겪게 된다는 뜻이 담겨 있다. 즉, 명확한 목표가 있을 때는 그것이 본인이 진정 원하는 것이든 아니든 최선을 다해 달려가지만 막상 본인이 정한 목표를 이룬 다음에는 더 이상 어찌해야 할 바를 몰라 한다. 그저 오르는 것밖에 몰랐던 그들이기에 막상 높은 평지에 이르러선 당황해 하는 것이다. 이는 자기가 오른 곳이 어떨 것이라고 상세히 그려본 적이 없거나 자신이 생각한 바와 다를 때 종종 발생한다. 김 사장은 사장이 되면 자신과 주변 환경이 어떻게 바뀔지, 또 무엇을 해야 할지 충분히 생각해보지 않았다. 사실 그렇게 된 이후를 생각하는 것이 사치 같아 일부러 생각하지 않는 면도 있다. 박 사장은 업계의 선두에 서면 그저 ‘1위 프리미엄’을 누릴 수 있을 것이라 생각했다.

하지만 본인이 어렵게 올라온 고원은 또 다른 전쟁터였다. 싸울 힘을 모두 소진한 상태에서 그 전쟁터에서 버티는 것은 또 다른 게임의 시작인 듯했다.

보통 사람들은 자신의 비전이나 꿈, 목표 등을 가질 때 내적으로 동기부여가 되면서 힘든 시기도, 고난의 시기도, 실패와 좌절도 견뎌낼 수 있다. 그들은 넘어져도 벌떡 일어난다. 혹은 이 시기만 지나면 파라다이스가 펼쳐질 것이라는 희망에 어떻게든 버티려고 사력을 다한다. 하지만 정작 그것들을 이루는 것은 한순간이다. 혹은 마라톤의 종착지처럼 멋있는 결승테이프나 이벤트가 없는 경우도 많다. 어느 순간 본인이 원했던 것을 이뤘다는 느낌이 들었을 때 그 승리의 기쁨을 누릴 시간은 길지 않다.

김 사장이 사장에 올랐을 때 시골 부모님 댁에서는 잔치가 벌어졌다. 사내외에서 받은 축하의 메시지는 그를 공중으로 헹가래치는 느낌이었다. 하지만 그 성취의 기쁨이 언젠가 다시 내려가야 할지도 모르는 위태로움으로 바뀌는 데는 시간이 얼마 걸리지 않았다. 그리고 자신이 꿈꾸던 생활이 이뤄지고 있었지만 그것은 예상하던 그것과는 뭔가 좀 다른 느낌이었다. 사장이 되니 나에게 격려와 지지를 해주는 선배는 사라지고 실적을 내놓으라는 주주와 무엇이 늘 뭐가 안 된다고 와서 하소연하는 부하직원들만이 주위를 채우고 있었다. 그에게 좋은 소리를 하는 사람들은 다 입에 발린 소리나 아부를 하는 것처럼 들렸다. 새로운 관계사에 부임해 업무를 파악하는 것만도 정신이 없는데 실적과 변화의 압박은 턱 밑까지 밀려들어와 있다. 박 사장 역시 마찬가지다.

1위만 되면 최고 자리의 혜택을 누릴 수 있을 것 같았지만 1위의 자리는 위태롭고, 외부 환경은 정신 없이 바뀌고 있으며, 따라잡고 개선할 1위가 없다는 것이 이리 힘들 줄은 몰랐다고 하소연한다. 부하직원들은 지치고, 자신의 눈치만 본다. 마라톤에서 1등은 2등보다 힘이 더 든다는 말을 이제서야 이해할 수 있을 것 같다.

우리는 원하는 것을 이룬 후에는 허무에 빠지곤 한다. 하지만 그 허무는 우리를 허무해 하며 지낼 수 있게 놔두지 않는 경우가 많다. 허무하고, 심리적으로 소진된 상태에서 다시 최선을 다할 것이 요구될 때 마치 몸은 물먹은 솜처럼 무겁거나 아무리 달려도 허공에서 헛발질을 하고 있는 느낌이 든다. 이럴 때 느끼는 감정적 어려움은 다른 사람들에게는 보이지 않는다. 기껏해야 배부른 투정처럼 느껴질 것이다. 하지만 이런 감정은 단순히 개인의 심리적 어려움이 아니라 성과에 직접적인 영향을 미친다. 특히 명백한 목표가 사라진 이후에는 더욱 그렇다. 목표지향성은 사람들의 성과에 직접적인 영향을 미치는 요소다. 그런 목표지향성이 사라질 때 성과도 함께 떨어진다. 무언가를 보여줘야 할 결승 무대에서 그간 힘을 다 빼서 맥도 못 추는 꼴이 되기도 한다.

이런 현상은 수많은 사람들이 겪고 있다. 어렵게 좋은 대학에 들어가서 긴장의 끈을 늦추지 않고 스펙을 쌓아 일류 회사에 취직한 신입사원, 어렵게 임용고시를 준비해서 합격한 선생님, 사법고시를 패스하고 성공적으로 승진해 좋은 자리에 앉은 법조인, 각광을 받으며 프로무대에 데뷔한 첫해 본때를 보여주고 다음해에는 슬럼프에 빠진 소포모어 신드롬(Sophomore syndrome)을 겪고 있는 프로야구 선수, 평생을 몸바쳐온 회사에서 최고의 위치에 오른 사장 등이 대표적인 예다.



내 가슴을 다시 뛰게 할 비전

이런 문제를 겪는 사람들은 다시 한번 비전을 세워야 한다. 다시 한번 내 가슴을 뜨겁게 할 꿈 말이다. 그렇다면 김 사장은 모기업에서 사장이 되는 것을 다음 목표로 삼아야 하고, 박 사장은 세계 1위를 비전으로 새로 수립해야 할까. 이번 ‘세컨드 라운드’는 그렇게 만만치 않을 것이다. 고수들끼리의 싸움이 될 테니 말이다. 하지만 여기서도 춤을 추듯 자신만의 방식으로 무언가를 이루는 사람들이 있다. 그런 사람들은 비전이 있는 사람들이다. 단순히 무엇이 되겠다는 외적 요인으로만 동기부여하는 사람들이 아니다. 그들은 자기 안에 이루고 싶은 꿈이 있다. 어느 분야가 됐건 최고가 되거나, 자신의 능력을 스스로에게 증명을 하고 싶다거나, 인류에 선한 영향력을 행사하여 세상을 바꾸고 싶다거나, 우리나라 회사를 어떻게 변화시켜 세계에 우뚝 세우고 싶다는 등의 꿈이다. 빌 게이츠는 가장 좋은 소프트웨어를 만들고 싶었다. 스티브 잡스는 우주에 흔적을 남기자고 했다. 아마존은 세상에서 가장 고객 중심적인 회사가 되자고 하고, 스타벅스는 세계에서 가장 존경받는 기업이 되고 싶다고 한다. 이런 비전과 미션을 세우면 ‘끝’이 존재하지 않는다. ‘가장 좋은 소프트웨어’ ‘세상에서 가장 존경받는 것’이라는 표현은 당장 답을 찾기 어려운 목표이기 때문이다. 이러한 비전은 무한한 자기 도전을 내포하고 있다. 또한 시장과 세상과의 소통도 내재하고 있다. 혼자 1등이 될 수는 없다. 고객과 세상이 인정해주지 않는다면 말이다.

보통 이런 비전이나 개인의 꿈은 우리의 한 단계 높은 도덕적 이상을 겨냥하고 있거나 나의 인간 본연의 니즈에서 나오게 마련이다. 물질적인 사회에서 우리는 이러한 것들을 무시하고 살아왔다. 의미와 가치가 아니라 부나 사회적 명성에 더 많은 의미를 두었다. 하지만 그러한 부와 사회적 명성은 인간의 삶을 의미로 채우는 데에는 한계가 있다. 빌 게이츠가 세계 1위의 부자가 되고 싶다는 어마어마한 꿈을 가졌다면 그는 이미 오래 전에 그 꿈을 이뤘을 것이고, 기부를 하기보다 부를 축적해 인류 역사상 최고의 부자로 남기를 희망했을 것이다. 하지만 그에게 부는 인생을 이끌어온 주된 비전이 아니다. 그냥 그의 부가 부러운 우리에게 그게 커 보일 뿐이다. 그의 행보는 그가 단순히 돈을 추구하는 것이 아니라 그가 인류와 지구에 어떤 큰 영향력을 미치고 싶어 한다는 것을 시사한다. 다행히 그는 그것을 다 이뤄내지 못했으며 앞으로도 그럴 듯하다. 이 대목에서 ‘플라토’는 없다.

그럼 우리도 빌 게이츠와 같은 개인적 목표를 세워야 하는가? 절대 그렇지 않다. 하나의 예시일 뿐이다. 남수단에서 봉사를 하다가 가난하게 영면한 이태석 신부 역시 매우 큰 비전을 가지고 실천했다. 그의 인생은 빌 게이츠의 것과 비교가 될 수가 없다. 각 개인은 서로 다른 것에 설레게 돼 있다. 객관적으로 볼 때 최고의 스펙을 가진 여성과 최고의 남성만이 서로 짝이 되는 것이 아닌 것처럼 내 마음을 두드리고 나를 사로 잡는 비전은 사람들마다 모두 다르다. 얼굴이 다르듯 뇌가 다르고, 심장이 다르고, 이루고 싶은 것도 다르다.

이는 하루 아침에 이뤄지지 않는다. 이는 내가 원하는 것을 알아가는 과정인데 그간 내가 원하는 것보다 외부 사람들이 원하는 일에 충실했던 사람에게는 매우 낯선 작업이다. 그렇다고 포기하고 미뤄둘 수는 없다. 100여 년의 역사를 가진 정신분석은 자신이 원하는 것을 찾아가기 위해 지난한 자기 분석을 한다. 수년에서 수십 년의 세월이 걸린다. 그만큼 자신이 원하는 것을 안다는 것은 어려운 일이다. 이런 분석을 전문가와 받아볼 기회가 있다면 좋겠지만 그 실효성에 대한 질문에는 쉽게 대답하기 어렵다. 따라서 성숙한 CEO라면 혼자서라도, 혹은 훈련 받은 전문가와 이러한 성찰을 함께해야 한다. 답을 당장 얻고픈 사람에게는 지난하고 의미 없이 느껴질 수 있다. 하지만 우리가 당장 닿기 어려운 비전을 세우는 것이 계속 힘을 내게 해주고 좌절을 극복할 수 있게 해주는 것처럼 자신을 만나는 일 역시 그 끝에 닿기 어려운 과제이기에 가치가 있는 일이다.



자아성찰을 통해 자신을 들여다보라

정신분석학자들은 인간의 무의식을 매우 중요한 존재로 인식하고 이 무의식에 닿기 위해 꿈을 분석한다든가, 자유연상을 사용하는 등 다양한 접근법을 고안하고 시행하고 있다. 무의식은 우리에게 끊임없이 영향을 주기 때문이다. 그러나 정신분석을 통해 무의식을 만날 여건이 되지 않는다면 무의식의 산물을 보는 것도 하나의 방법이다. 즉, ‘내가 살아온 방식’이다. 나는 어떤 결정을 했고, 언제 기뻤고, 언제 힘들었는지에 대한 것들을 돌아보는 것이다. 그리고 그 안에서 패턴을 발견할 수 있다. 주로 자신의 성공 스토리나 행복했던 시기를 돌아보면서 그때의 핵심 요소들을 살펴보고 그것들을 현재의 삶에 가지고 오면 된다.

성찰을 위한 좋은 대안 중 하나는 글쓰기다. 무엇이든 어떤 주제로든 쓰다 보면 어느 순간 감정이 정화되고 자신이 무엇을 원하는지 알게 된다. MBA 수업을 듣는 학생들에게 어떤 주제로든 글을 써보라는 숙제를 내준 적이 있는데 리더급의 한 여성이 숙제를 하면서 너무 눈물이 나서 당황스러웠다고 고백했다. 어린 시절부터 무언가를 맡으면 너무나 열심히 했고, 자기 자신에 대해 스스로 너무 가혹했던 지난날이 떠올랐다는 것이다.

그는 거기서부터 자신을 들여다보고 자기 연민을 갖게 됐다고 말했다. 또 자신이 스스로를 억압해왔음을 발견하고 뭐든지 지쳐 나가 떨어질 때까지 매진하는 버릇을 그만둬야 한다는 사실을 깨달았다고 했다. 물론 부하직원들에게도 그런 것으로 요구하거나 그러지 않는 부하직원들을 미워하는 일도 그만둬야겠다며 글을 맺었다. 또 단순히 비즈니스 세계에서 여성으로 끝까지 살아남아야 한다는 강박에서 벗어나 자신이 여성 후배들에게 얼마나 멋져 보이는 사람인지, 그들에게 정말 멋진 롤모델이 돼야겠다는 데 생각이 이르게 됐다고 고백했다. 또 이것이 바깥 일에 매진하느라 성장과정을 제대로 지켜보지 못한 딸에 대한 미안함과 맞닿아 있음을 알게 됐다.

그는 딸이 사회에 진출해 여성으로서 어려움을 덜 겪고 더 큰 자부심을 갖고 일을 할 수 있는 환경을 만드는 것을 비전으로 삼기로 했다. 또 막연히 최고의 자리에 올라야 한다는, 마음을 더욱 버겁게 만드는 목표가 아니라 이 땅의 딸들을 위한 선구자가 돼야겠다는 가슴 뛰는 비전을 갖게 됐다. 이렇게 마음을 먹으니 딸에게 미안한 마음이 훨씬 줄어들었다. 또 일과 더불어 가정생활에서 오는 스트레스 수준까지 매우 낮아졌다는 사실을 경험하게 됐다.

많은 CEO들에게 10년 후의 미래를 그려보라고 하면 잘 대답을 하지 못한다. 그려본 적이 없거나 있더라도 쑥스러워하는 것이다. 아마 큰 비전이나 목표를 이루지 못할 것이 두려워서일 것이다. 이러한 실패를 두려워하는 모습은 부하직원들에게 가장 먼저 감지가 된다. 리더가 적진을 향해 나아가면서 실패를 두려워하며 떨고 있다고 느끼거나 리더가 방향을 잃었다고 느끼게 되면 부하직원들은 어떨까? 설령 실패를 하더라도 극복하겠다는 의지가 있고, 충분히 숙고된 의사결정이라는 확신이 있다면 비전을 이야기하는 것이 두렵지 않을 것이다. 그리고 확실성을 원하는 인간들에게 이렇게 확신의 찬 리더는 언제나 매력적이며 동기를 부여한다.

박 사장의 경우 리더가 길을 잃었음을 부하직원들에게 간접적으로 공표했다. 그는 그럴 듯하게 포장을 했지만 부하직원들은 자신들이 어둠 속에 버려졌다고 느꼈다. 그럴 때면 작은 빛만 들어와도 그쪽으로 떠나버리게 마련이다. 그는 각자가 개인이 비전을 마련하고 열심히 일하라고 한다. 자신을 꽉 붙들어줄 수 있는 비전이 마련된 직원은 그 스스로가 리더가 되기 위해 조직을 떠나게 마련이다. 그렇지 못한 직원들만이 그 어둠에 남는다. 이러한 조직은 서서히 몰락한다.

지금 힘이 들고 길을 잃은 것 같은가? 나를 들여다보고, 비전을 세우고, 밝은 미래를 상상해보자. 내가 피와 땀, 영혼을 다 바쳐 일군 회사라면, 내가 평생을 충성한 조직이라면, 그 조직을 위해서, 그리고 그 조직원들을 위해서, 무엇보다 나를 위해서 새로운 비전을 세워야 한다. 이것은 선택이 아니라 인간에 대한 도리이며 의무다.



김현정 아주대 경영대학원 특임교수 Hyun8980@gmail.com
필자는 미 컬럼비아대에서 조직과 리더십 전공으로 박사 학위를, 미네소타대에서 상담심리학 전공으로 석사 학위를 받았다. 숭실대 경영학부 조교수, INSEAD Global Leadership Center 방문연구원 등으로 활동했고 삼성전자 리더십 개발센터 등에서 근무했다. 심리학과 경영학, 성인교육학을 기반으로 한 효과적 리더십을 연구하면서 리더십 개발을 위한 상담 및 코칭을 수행하고 있다.