‘명확한 끝 그림’은 몰입의 묘약

Article at a Glance - HR

성과몰입의 비밀 - 목적성(Purpose)

우리 뇌는 크든 작든 목적이 생기면 이를 달성하기 위해 노력하게 되고 이 과정에서 엔도르핀, 세로토닌 등 보상 호르몬이 뿜어져 나와 기분이 좋아짐. ‘명확한 끝 그림’을 제시해 목적 달성이라는 본능을 자극하면 성과몰입을 유도할 수 있음

목적성을 자극할 수 있는 도구

1. Keep Your Job: 상사가 생각하기에 부하 직원이 해야 할 일과 부하직원 스스로 생각하는 중요한 일을 각각 파악해 서로 일치시켜 나가도록 유도

2. Task Breakdown Sheet: 업무를 통해 기대하는 최종 결과물, 업무 지시 배경, 중간보고와 마감시간, 일을 잘하기 위해 도움받을 사람 등을 일목요연하게 정리

3. 강점 기반의 Career Development Plan: 자신의 강점(Strength)을 살려 조직에서 이룰 수 있는 꿈(To Be)과 꿈을 실현하기 위해 갖춰야 할 요건(To Have) 및 당장 해야 할 일(To Do)을 구체적으로 정리

편집자주

미하이 칙센트미하이는 1997년 그의 대표작 <몰입의 즐거움(Finding Flow)>을 펴냈습니다. 이후 한국 사회에서도 몰입은 개인과 조직을 막론하고 행복과 성공을 위해 추구해야 하는 키워드로 자리 잡았습니다. 하지만 최근 조사 결과, 한국 직장인 중 업무에 몰입하는 사람은 10명 중 한두 명꼴이라고 합니다. 자신의 일에 몰입함으로써 최적의 성과를 내놓는 것이야 말로 개인의 행복과 조직의 성공을 위해 반드시 필요한 일입니다. 모두가 꿈꾸지만 현실에서는 찾아보기 힘든 몰입. HSG 휴먼솔루션그룹에서 몰입을 통해 성과를 이끌어 내는 실질적인 솔루션을 제시합니다.

자율성(Autonomy)에 이은 몰입의 두 번째 비밀은?

퇴근 후 즐기는 나만의 취미생활. 우리는 스스로 선택한 일은 밤을 새면서도 즐긴다. 반대로 부인이 시킨 화장실 청소라면? 설령 남편이 먼저 하려고 마음을 먹었다가도 부인의 강요와 잔소리가 이어지면서 하기 싫어져 버린다. 여기에서 찾은 성과 몰입의 첫 번째 비밀이 스스로 선택, 통제, 결정하려는 욕망, 즉 ‘자율성(Autonomy)’이다. 주어진 업무 중 내가 ‘통제할 수 있는 부분(컨트롤 영역)’은 무엇인가? 어떻게 하면 우리 조직원 스스로가 이 조직의 주인이라고 느끼는 환경(권한 위임, 업무 가치 규정, Result Only Work Environment 등)을 만들 수 있을까? 지난 DBR 149호, 152호에서 개인과 조직 차원에서 자율성을 자극해 업무에 몰입하는 방법을 확인했다. 그렇다면 자율성에 이은 몰입의 두 번째 비밀은 무엇일까?

사례 1 음료 캔, 과자 봉지, 종이컵…. 휴지통 주변은 늘 지저분하다. 휴지통 속보다 주변에 대충 놓여지는 게 더 많으니까. 그런데 여기 특이한 휴지통이 있다. 이 휴지통을 본 사람들은 어떻게든 쓰레기를 휴지통 안에 제대로 집어넣으려고 안달이다. 일반 휴지통과의 차이는? 휴지통 입구 뒤에 그려진 ‘농구 골대 그림’이다. 이 그림을 본 사람들은 쓰레기통 입구를 농구 바스켓 삼아 쓰레기를 골인시키려 한다. 행여 멀리서 던진 종이컵이 밖으로 튕겨져 나가면 기꺼이 다가가 덩크슛을 꽂는다.

사례 2 “2400원입니다.” 고속도로 톨게이트 직원들이 평균 30초에 한 번씩, 하루 8시간 반복해야 하는 말이다. 좁은 공간 안에서 운전자들에게 통행권을 받아 해당 요금을 받고 거슬러주는 단순 작업. 언뜻 지루해 보이는 일을 마치 재미있는 게임처럼 즐기는 사람이 있다. 한 방송사에서 찾아낸 ‘톨게이트의 달인’이 주인공이다. 달인의 비결은? ‘7초 만에 차량 1대를 통행시키겠다’는 자신과의 내기였다. 달인은 자신과의 내기에서 이기기 위해 통행권을 받는 순간부터 거스름 돈을 내줄 때까지 정확성과 속도를 높이는 업무 프로세스를 만들었다. 다음 차를 맞이하는 동안에도 지폐와 동전을 자주 거슬러주는 액수대로 따로 정리해 둔다.

목적성(Purpose) - 사람은 일의 목적을 알 때, 그 일을 달성하고자 몰입한다.

이 두 상황의 공통점은? 바로 ‘목적’이 생겼다는 점이다. 휴지통 뒤의 농구 골대 그림을 본 순간, 사람들은 의식하지도 못하는 사이에 ‘골인’이라는 목적이 생긴 다. 톨게이트의 달인 역시 ‘7초 안에 차량 1대를 통행시키겠다’는 자신만의 업무 목적을 만든 셈이다.

이때 주목할 것은 우리의 뇌다. 우리 뇌는 목적이 있느냐 없느냐에 따라 다르게 작동한다. 크든 작든 목적이 생기면 우리는 이를 달성하려고 노력하게 되고, 이 순간 우리 뇌는 엔도르핀, 세로토닌과 같은 보상 호르몬을 내뿜는다. 쉽게 말해 기분이 좋아지는 거다. 반대로 목적이 있음에도 달성하려는 노력을 안 한다면? 뇌에서 처벌의 호르몬인 아드레날린이 나온다. 결국 ‘목적 달성’은 자율성에 이은 또 다른 인간의 본능이다. 일의 목적을 달성하려는 욕구, 목적성(Purpose). 성과 몰입의 두 번째 비밀은 ‘목적성 자극’이다.

목적성을 자극하려면? 명확한 끝 그림을 그려라

목적 달성이라는 본능을 자극해 업무에 몰입하려면? 먼저 당신이 하려는 일의 결과물이 무엇인지 ‘명확한 끝 그림’부터 그려야 한다. 많은 사람이 시도하지만 실패하는 다이어트 사례로 명확한 끝 그림의 힘을 확인해보자.

겨우내 두꺼운 옷 속에 숨겨온 살들. 얇아진 옷을 마주한 당신은 다이어트를 다짐한다. 하지만 식습관, 생활 습관 바꾸기가 어디 쉬운가? 노릇한 삼겹살이 곁들여진 회식 도중 살아난 식탐. 헬스장을 못 가게 가로막는 피곤함과 귀찮음. 당신의 다이어트를 방해하는 요소는 곳곳에 숨어 있다. 이러한 유혹을 뿌리치고 다이어트에 성공하려면? 여름 휴가지에서 입을 비키니 사진을 여기저기 걸어둬 보자. 날씬한 몸 vs. 3개월 뒤 여름 휴가에 비키니를 입을 정도로 군살 없는 날씬한 몸. 어느 쪽이 더 다이어트 욕구를 자극하는가? 맞다, 후자다. 왜? ‘날씬한 몸’이라는 추상적인 목적을 갖고 있다면 삼겹살 한 점을 먹으며 ‘이 정도는 괜찮을 거야’라고 자기 위안을 하기 쉽다. 운동을 하루 빠지면서도 ‘내일 하면 된다’고 합리화할 여지가 생긴다. 반대로 ‘3개월 뒤까지 비키니 입을 수 있는 몸’이란 명확한 끝 그림이 있다면? 우리의 뇌는 고기 한 점을 먹어도 다이어트의 끝 그림과 현실을 비교하며 ‘목적 달성을 거스르는 행동’을 처벌하려 아드레날린을 내뿜는다. 운동하기 귀찮은 순간에도 비키니를 입은 사진과 다른 현재의 내 몸이 먼저 떠오른다. 한마디로 찝찝한 것이다. 다이어트에 성공하고 싶다면? 다이어트의 결과 완성되는 ‘명확한 끝 그림’을 반복해서 확인하자.

언제까지 구체적으로 무엇을 할 것인가? 하고자 하는 일의 끝 그림이 명확할수록 뇌의 보상과 처벌 작용이 활발해져 일에 집중하고 몰입하게 된다. 이 힘은 조직에서도 그대로 발휘된다. “자, 우리 영업회의 시작해볼까? 새로운 판로 개척 아이디어 좀 얘기해 봐.” 잠시 침묵에 빠진 회의실. 침묵도 깰 겸 김 대리는 그동안 혼자 생각하고 있던 ‘재고 소진 아이디어’에 대해 이야기했다. 예상보다 반응이 좋다. 박 대리가 뒤질세라 다른 의견을 보탠다. 다양한 아이디어가 나왔다. 한참 신나게 의견을 주고받다가 회의를 마쳤다. 그런데 막상 보고에 쓸 만한 아이디어가 없다. 왜? 위에 보고할 내용은 ‘새로운 판로 개척’인데 회의에서는 ‘재고 소진’ 아이디어가 주를 이뤘기 때문이다. 정도는 다르지만 흔히 경험할 수 있는 ‘산으로 가는 회의’. 회의의 목적, 끝 그림이 명확하지 않아서 생긴 일이다. 간단한 회의라도 회의 주최자와 참석자가 목적에 대해 명확한 끝 그림을 가질 때 만족할 만한 결과를 얻을 수 있다.

물론 모든 일을 시작하기에 앞서 명확한 끝 그림을 그리기란 어렵다. 하지만 이를 시도한 사람과 그렇지 못한 사람의 성과는 달라질 수밖에 없다. 다행히 여기 명확한 끝 그림 그리기를 도와주는 도구들이 있다. 모든 상황이 어렵다면 이 도구들을 활용해 조직 생활을 해나가는 주요 순간만이라도 당신의 목적성을 자극하고 성과를 끌어올려보자.

명확한 끝 그림으로 목적성을 자극하려면?

1. Keep Your Job

주말마다 접대 골프를 치러 나가는 남편. 부인은 그런 남편에게 말 한마디 걸기가 싫다. 남편은 남편대로 서운하다. 경제적으로 풍요로운 가정을 만들려고 주말에도 쉬지 않고 일하는데 오히려 냉대를 당하다니. 이 부부가 갈등을 겪는 원인은? 남편이 해내려고 한 역할과 부인이 기대한 역할이 달랐다는 점이다. 남편은 돈만 많이 벌어오면 가족들이 좋아할 거라고 생각했다. 하지만 부인은 돈도 중요하지만 일주일에 단 하루만이라도 다정한 남편이자 아빠 역할을 해주길 원했다. 이처럼 서로가 기대하는 역할에 대한 끝 그림이 일치하지 않으면? 상대가 원하지 않는 일에만 힘을 쓰다 정작 원하는 일은 하지 못하는 안타까운 상황이 벌어진다.

조직에서도 마찬가지다. 상사는 이번에 승진한 김 과장이 중간관리자 역할을 해주길 기대했다. 과장이 됐으니 맡은 업무 처리는 기본이고 조직원들과의 소통에 힘쓰는 리더십을 발휘해야 한다고 생각했다. 반면 김 과장은 자신이 맡은 일을 잘해서 승진했으니 앞으로도 맡은 업무를 완벽히 처리해야겠다고 다짐했다. 당연히 김 과장은 자기 일에만 몰입했고, 일을 마치면 기분 좋게 퇴근했다. 이 상황에서 김 과장에 대한 상사의 평가는 어떨까? 아무리 맡은 업무를 잘해도 상사가 기대하는 역할을 해내지 못한 김 과장은 좋은 평가를 받기 어렵다. 조직과 상사가 기대하는 역할을 명확히 인지하는 것. 자기 업무의 끝 그림을 확인해 성과를 내는 중요한 요소 중 하나다.

혹시 당신이 김 과장 같은 상황에 빠진 건 아닌지 불안하다면? 또는 조직원들이 다른 데 ‘헛힘’ 쓰지 않고 당신이 원하는 역할을 하고 있는지 확인하고 싶은 리더라면? <표 1>에 소개된 ‘Keep Your Job’이란 도구를 사용해보자. 양식도 따로 필요 없다. 리더와 부하가 종이 한 장씩만 가지고 있으면 된다. 이 종이에 리더는 부하에게 기대하는 바를 쓰고, 부하직원은 자신이 생각하는 중요한 일을 적는다. 그리고 서로 만나서 결과물을 맞춰보자. 일치하는 내용이 많을수록 좋다. 만약 다르다면? 지금이라도 상사가 조직원에게 기대하는 바를 명확히 해나가면 된다.

표 1 Keep Your Job

조직과 리더가 기대하는 역할을 명확히 하는 도구

여기서 잠깐! 왜 이 도구의 이름이 Keep Your Job(네 일자리를 지켜라)인지 궁금하지 않은가? 미국 몇몇 기업에서는 리더가 써온 내용과 조직원이 써온 내용이 정해진 비율 이상 다를 때, 그 조직원을 해고하는 경우도 있다고 한다. 이름 그대로 활용하는 셈이다. 무섭다고? 조직에서 자신에게 바라는 역할을 충실히 파악하는 것만큼 중요한 게 없다는 정도로 받아들이자. 당신이 리더라면 최소 3개월마다 한 번씩 조직원들과 이 작업을 진행해보자. 당신은 북쪽으로 배를 몰아가는데 당신을 돕는다고 남쪽으로 노를 젓는 조직원이 생기는 불상사를 막을 수 있다.

2. Task Breakdown Sheet

Keep Your Job 작업을 통해 조직이 당신에게 기대하는 바를 명확히 인지했다. 그럼에도 상사와 부하의 지시 보고 상황에서 동상이몽이 벌어질 수 있다. 바로 이런 상황이다. “사장님께 보고드릴 자료 좀 만들어 줘!” 일주일간 열심히 보고 자료를 만든 당신. 뿌듯한 마음으로 상사에게 결과물을 보냈다. 그런데 돌아온 대답은? “내가 언제 이렇게 하라고 했어? 말을 어디로 듣는 거야? 귓구멍이 있어?” 상사는 서면 보고 자료를 원했는데 부하는 발표용 자료를 만든 것이다. “월요일까지 해 와.” 상사는 월요일 출근 전까지 결과물을 받겠다는 뜻이었는데, 부하는 마감 시간을 월요일 퇴근 시간으로 받아들인 경우도 있다. 이때 상사는 말귀를 못 알아듣고 엉뚱한 일을 한 부하를 탓하고, 부하는 ‘제대로 좀 지시하지’라며 상사를 탓한다. 어떻게 하면 이런 동상이몽을 없애고 명확한 업무의 끝 그림을 그릴 수 있을까?

가장 이상적인 상황은 ‘지시 보고 시의 충분한 질문과 대화’다. 이 업무를 언제까지, 왜, 어떻게, 누구와 함께하면 좋을지에 대해 상사에게 구체적인 내용을 물을 수 있다면 명확한 업무의 끝 그림을 그리는 데 도움이 된다. 하지만 매번 바쁜 상사를 붙잡고 꼬치꼬치 묻기가 쉽지는 않다. 이때 사용할 수 있는 도구가 여기 있다. 일본 3만 개 기업에서 사용하는 ‘Task Breakdown Sheet(과업분석표)’다. <표 2>에 나타나 있듯이 이 양식에는 업무를 통해 기대하는 최종 결과물(Output), 업무 지시 배경, 중간보고와 마감 시간, 일을 잘하기 위해 도움받을 사람 등 업무의 끝 그림을 구체적으로 그리는 데 필요한 요소들이 담겨 있다. 상사가 일을 시킬 때, 본인이 이해한 대로 바로 업무를 시작하지 말자. 대신 이 양식을 활용해 스스로 업무의 끝 그림에 대해 먼저 고민해보자. 그 후 일을 시킨 상사에게 돌아가 자신이 파악한 업무의 끝 그림이 맞는지 잠깐이라도 상의해보자. 아무리 바쁘대도 본인이 시킨 업무를 어떻게 할지 고민하고 조언을 구하는 조직원을 내치는 리더는 없을 것이다. 오히려 리더 역시 이 표를 확인하면서 보다 명확한 끝 그림을 그리게 되며 처음 일을 시킬 때 미처 생각지 못했던 조언을 해 줄 수도 있다. “아, 이번 보고서가 필요한 이유를 알려줄게. 사장님이 경쟁사 전략을 듣고 긴급히 우리 쪽 대응을 마련하고 싶어 하셔. 이 사람은 굳이 안 만나도 되고, 이 자료를 뒤지면 도움이 될 걸?”

표 2 Task Breakdown Sheet

지시받은 업무의 끝 그림을 명확히 하는 도구

물론 업무의 끝 그림을 고민하고, 상사와 부하 간에 상의를 하다 보면 본격적인 업무 시작은 늦어질 수 있다. 하지만 엉뚱한 일을 했다가 처음부터 다시 하는 상황을 피하고 싶다면? 이 양식을 간단하게라도 변형해서 활용해보면 어떨까.

머릿속에 뒤죽박죽 섞여 맴도는 생각들을 눈에 보이도록 명확히 할 때 무엇이 중요하고 무엇을 해야 할지가 정리된다. 목적을 달성하려는 본능을 자극해 일에 몰입할 때도 마찬가지다.

3. 강점 기반의 Career Development Plan

이쯤 하면 볼멘소리를 할 수도 있다. 조직과 상사가 기대하는 역할과 업무만 하다가 내 인생 다 보내겠다고. 틀린 말은 아니다. 하지만 조직 생활을 선택한 이상 당신이 하고 싶은 일만 할 수도 없다. 조직은 동아리가 아니니까. 이때 필요한 것이 ‘강점 기반의 Career Development Plan(CDP·경력개발계획)’이다. ‘조직이 당신에게 원하는 역할’과 당신이 조직에서 이루고자 하는 목적, 즉 ‘조직에서의 꿈’을 일치시키는 것이다. 무슨 말이냐고? 다음 사례를 통해 쉽게 이해해보자.

영문과를 졸업하고 에너지 회사에 입사한 당신. 친구들은 요즘 같은 시기에 이름만 대면 알 수 있는 대기업에 다닌다고 당신을 부러워한다. 하지만 정작 당신의 업무 만족도는 높지 않다. 에너지 개발 현황을 분석하고, 이를 어디에 얼마에 팔지 고민하는 일을 할 거란 꿈을 꿔본 적이 없어서다. 직장인이라면 한번쯤 해봄직한 고민. 이런 고민에 빠져 있다면? 당신이 꿈 꿀 수 있는 이 조직 생활의 끝 그림, 조직에서의 꿈을 생각해보자. 단, 당신의 강점을 기반으로 한 꿈이어야 한다는 점을 기억하자. 그래야 자신의 적성도 반영할 수 있고 경쟁력도 생긴다. 영문과를 졸업한 당신의 ‘강점(Strength)’은 뛰어난 언어 습득력과 타 문화 적응력. 이 강점을 살려 조직에서 이룰 수 있는 꿈(To Be)은? 해외 주재원 근무를 통한 글로벌 인재로의 도약이다. 세계적인 에너지 회사로 거듭나려는 회사가 적극적으로 글로벌 인재를 발굴하고 있기 때문이다. 이렇게 조직이 원하는 역할과 당신의 꿈을 맞췄다면? 이 꿈을 이루기 위해 ‘갖춰야 할 것(To Have)’과 이를 위해 ‘당장 해야 할 일(To Do)’을 찾아보자. 주재원 파견에 필요한 기본 요건(To Have)은 원어민 수준의 어학력. 여기에 글로벌 MBA 학위까지 갖춘다면 금상첨화다. 이제 조건을 갖추기 위해 당장 해야 할 일(To Do)을 하나씩 하면 된다. (표 3) 출퇴근 시간 중국어 방송을 듣고, 주말에 HSK 5급을 목표로 학원에 등록하는 일이다. “당신의 꿈은 무엇입니까?” 작가, 빵집 주인, 가수 등. 어린 시절 꾸었던 꿈은 조직에 들어가는 순간 사라진다. 하지만 ‘강점 기반의 Career Development Plan’을 활용한다면? 우리는 조직 안에서도 계속 꿈꾸고, 활력을 되찾을 수 있다.

표 3 강점 기반의 Career Development Plan

자신의 강점을 바탕으로 조직에서 이룰 꿈을 명확히 하는 도구

구글, 이베이 등 글로벌 기업의 경영 컨설턴트로 활동 중인 댄 로암(Dan Roam). 그는 저서 <생각을 쇼(Show)하라(원서: The Back of the Napkin)>에서 급할 땐 냅킨이라도 활용해서 자기 생각을 명확하게 그려보라고 한다. 그러면서 사우스웨스트항공사 사례를 소개한다. 사우스웨스트항공은 대도시와 소도시를 잇는 기존 항공 시스템을 대신해 소도시 사이를 잇는 새로운 항공 시스템을 선보이며 성공했다. 창업자 허브 켈러허는 식당에서 밥 먹다가 이 아이디어를 떠올렸다. 그는 냅킨 뒷면에 텍사스의 소도시 3곳을 잇는 명확한 끝 그림을 그리면서 사업의 성공 가능성을 확인했다. 스쳐 지나갈 수 있는 불명확한 생각이 명확한 끝 그림 덕분에 사우스웨스트항공으로 실현된 것이다. 결국 머릿속에 뒤죽박죽 섞여 맴도는 생각들을 눈에 보이도록 명확히 할 때 무엇이 중요하고 무엇을 해야 할지가 정리된다. 목적을 달성하려는 본능을 자극해 일에 몰입할 때도 마찬가지다. 조직에서 해내야 할 역할, 업무, 꿈이 무엇인지 막연하다면? 성과 몰입은 먼 일이 된다. 불분명한 생각을 선명한 목적으로 만들어 줄 ‘명확한 끝 그림’을 그릴 수 있을 때 성과 몰입은 한층 쉽게 실현될 수 있다.

한철환 HSG 휴먼솔루션그룹 성과관리연구소장 chhan@hsg.or.kr

한철환 성과관리연구소장은 20여 년의 현장실무와 컨설팅 경험을 바탕으로 리더 역량강화 및 조직 변화관리의 구체적 솔루션을 제시하는 성과관리 전문가다. 연세대 경영학 석사를 마치고 성균관대 공인 경영컨설턴트 및 국제공인 NLP(Neuro-Linguistic Programming) 트레이너 자격을 받았다. IGM 세계경영연구원 교수 및 가치관경영 연구소장 지냈다.

최미림 HSG 휴먼솔루션그룹 연구원 mrchoi@hsg.or.kr

최미림 연구원은 연세대 정치외교학과를 졸업하고 IGM 세계경영연구원과 HSG 휴먼솔루션그룹 R&D에서 기업의 성장과 조직원의 성과향상에 대해 연구해온 콘텐츠 개발자다. 주 연구 분야는 성과몰입·리더십·비전 수립 등으로 긍정적이고 전략적인 조직문화를 만드는 데 주력하고 있다.