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영업혁신

영업실적 올리고 싶다면 판매 부담부터 줄여줘라

최용주 | 144호 (2014년 1월 Issue 1)

 

 

“서로가 서로에게 자극이 되면 선순환, 서로가 서로에게 위안이 되면 악순환

 

국내 굴지 보험회사의 영업소에 붙어 있는 슬로건이다. 영업을 경험한 사람이라면 공감도 되고 여러 가지 생각을 하게 만드는 말이다. 영업에 있어서영업사원에 대한 효과적 관리는 경영자들의 공통적인 관심사 중 하나다. 영업사원은 기업의 최전선에서 성과를 창출하는 역할을 하고 있다. 기업 내에서 업무를 수행하는 여타 부서와는 달리 영업사원은 업무시간 대부분을 기업 밖에서 보낸다. 그들은 개념적인 마케팅 전략을 현장에서 실천하고 그 결과로 기업의 성과를 만들어 낸다. 이러한 업무 특성으로 인해 영업사원에 대한 효과적인 관리방법이 경영관리의 중요한 포인트로 자리 잡았다. 영업사원에 대한 관리방법과 기법 또한 다양하게 개발돼 왔고 현장에 적용됐다.

 

활동관리, 목표관리, 성과관리, 보상체계, 경력관리 등이 영업사원 관리의 결과로서 나타난 산물들이다. 최근에는 영업사원의 관리를 실시간으로 진행하는 각종 시스템 패키지가 개발되고 있다. 이렇게 개발된 과학적 관리기법들은 그 하나하나가 영업관리자들에게 어필하기 충분했고 그들 또한 다양한 기법들을 적절히 활용해 영업사원을 관리해 왔다. 그러나 이렇게 개발된 다양한 관리기법들은 과연 영업의 본질적인 목적인 영업사원의 성과를 향상시키는 데 도움을 줬을까? 이 물음에 쉽게 답을 할 수 있는 관리자는 많지 않을 것이다. 관리를 한다는 것은 관리의 목적을 달성하기 위해 관리관점(Point of View)의 기초 위에서 설계된다. 관리의 목적이 잘못되거나 현장에 대한 이해를 기반으로 하지 않은 관리관점은 진정으로 관리해야 할 사항을 놓치는 우를 범할 수 있다. 경영자의 주관심사 중 하나인 영업사원 관리에서 범하기 쉬운 몇 가지 오류를 정리해 보자.

  

 

영업사원의 본질적 목적에 대한 정의 오류

 

영업직에 있는 사람 들이 흔히 듣는 말 중의 하나는우수한 영업사원이 되려면 에스키모에게 얼음을 판매할 수 있을 정도가 돼야 한다는 것이다. 이 말이 뜻하는 바는진정한 영업사원은 아무리 어려운 환경에 처해 있을지라도 자기 제품을 성공적으로 판매할 수 있어야 한다는 것이다. 그러나 잘 살펴보면 이 말은 영업사원 중심적인 사고로부터 나왔음을 알 수 있다. 영업사원이 판매를 잘해야 한다는 것에 초점이 있다는 뜻이지 고객에 대한 고려로부터 나온 말은 아니다.

 

<장사의 시대(The Art of the Sale)>의 저자인 필립 델브스 브러턴은 좋은 세일즈맨은에스키모에게 얼음을 팔 수 있나와 같은 질문을 모욕적이라고 느낀다고 했다. 그는 또한 진정으로 우수한 세일즈맨은 쓸데없는 상품을 팔지도, 소비만능주의를 조장하지도 않는다면서 자신의 판매행위가 소비자에게도 궁극의 이득이 될 것이라는 확신을 갖고 현장에 나선다고 말했다.

 

영업사원이 가져야 할 최우선의 목표는 영업사원 자신이 아닌 고객이다. 영업사원에게무엇을 팔아라하지 말고고객의 욕구를 최대한 맞춰라고 하는 것이 필요하다. 영업사원에게 영업에 관한 한 전지전능함을 기대한다는 것 또한 현실적으로 무리다. 기업 현장에서 영업사원에게 교육을 하는 시간은 제한돼 있다. 더구나 프로 세일즈맨을 양성하는 교육은 거의 없는 것이 현실이다.

 

영업사원을 효과적으로 관리하기 위해서는 현실적으로 영업사원의 스트레스가 어디로부터 오는지 본질을 따져볼 필요가 있다. “고객에게 구매의 부담을 덜어주고 영업사원에게 판매의 부담을 줄여주는 것이 영업사원 관리의 출발점이 돼야 한다. 그러므로 영업사원에 대한 관리와 교육은 우선적으로 그들의 현재의 수준과 고민에 눈높이를 맞추는 것에서부터 시작돼야 한다.

 

베스트 영업사례 확산에 대한 맹목적 신뢰 오류

 

“본사의 현장감이 떨어진다” “본사에서 시키는 대로만 하면 영업을 할 수가 없다는 말은 어느 기업을 막론하고 영업사원들로부터 자주 듣는 말이다. 그만큼 본사와 현장 사이에 현상 인식의 갭이 쉽게 좁혀지지 않고 있다는 것을 반영한다.

 

일반적으로 본사의 관리자들은성과를 잘 올리는 영업사원들을 철저히 분석하고 그들의 활동 하나하나를 잘 정리해서 성과가 낮은 영업사원들에 대한 교육의 도구로 사용하면 된다는 생각을 갖고 있다. 이는 성공체험의 전파라는 측면에서 개념적으로 그럴듯하게 들리지만 막상 실행에 들어갔을 때에는 잘 맞지 않는 경우가 많다. 우수한 영업사원을 찾아내고 그들의 비법을 다른 사람에게 전수한다는 것은 말처럼 결코 쉽지 않기 때문이다.

 

영업현장에서는 어떤 경우든 고성과자와 저성과자가 존재하기 마련이다. 고성과자는 자신만의 독특한 성공요소가 있고 저성과자는 성과를 내지 못하는 분명한 실패원인이 있다. 고성과 영업사원은 타고난 능력이든, 후천적으로 습득한 능력이든 분명 다른 사람들과 차이가 나는 면이 있다. 그런 사람들의 비법을 다른 사람들에게 사용하라고 하는 것은 그 자체로도 어려운 일이다. 성공한 영업사원의 얘기를 잘 정리한 것이 실행의 등불로서의 역할을 할 수도 있지만 성공하지 못한 영업사원들에게 실질적인 가이드가 될 수는 없다. 뛰어난 영업사원과 그렇지 못한 영업사원은 각자가 일하는 방식이 다르고 사고방식도 다르다. 아마도 그들의 말을 요약하면영업은 고객만족을 시키는 활동이다. 그러므로 고객만족을 위해 무엇을 해줘야 하는지를 항상 생각해야 한다는 뻔한 결론이 나오는 경우가 많다. 참으로 따라 하기 힘든 말이다.

 

방문판매 영업을 하는 U사는 영업 부진 사원이나 초보사원에게 제품을 팔게 하기보다는 우선적으로 자신을 팔게 하는 활동을 권장하고 있다. 제품 판매와는 상관없이 꾸준히 자기 지역에 인사하러 다니고 얼굴을 익히는 활동을 하라는 것이다. 초보자나 부진 사원은 어차피 달성도가 떨어지므로 당장의 실적보다는 기반을 닦아주는 것에 우선순위를 두고 있는 것이다. 꾸준히 자신을 알리는 활동을 하다 보면 자기 지역에 익숙해지고 고객들과 친분이 쌓이면 그때 1 1상품을 선정해 가망고객을 대상으로 제안하는 것을 표준 활동 매뉴얼로 정하고 있다. U사도 처음에는 고성과자의 성공사례를 모아서 사례집으로 만들고 그들을 강사로 교육해서 저성과자를 대상으로 강의를 했다. 하지만 고성과자의 화려한 사례를 저성과자가 쉽게 접목하기 어렵다는 점을 알게 됐다. 이후 이 회사는 저성과자의 개별적 상황을 파악하고 한 명 한 명에게 가이드를 해줘서 눈높이에 맞는 교육을 설계해 진행하고 있다.

 

거래처의 실질적 관리 오류

 

영업에서시책관리라는 말이 있다. 대체로 많은 기업들은 대리점을 획일적 기준으로 관리한다. 예컨대 시책이라는 정책가이드를 통해서 전체 대리점에 정책을 전달하고 이에 맞춰 대리점을 관리하는 방식이다. 대리점 영업구조에서는 대리점 하나하나의 성장이 곧 기업의 성장과 직결된다. 그러므로 대리점 각자가 처한 상황을 감안하고 처한 현실에 맞춰 성장시키기 위한 실질적인 계획과 행동이 중요하다. 이는 어떠한 획일적인 정책이나 시책보다도 중요한 것이다. 비단 대리점만이 아니라 개별 영업사원에게도 마찬가지로 적용된다. 거래처를 성장단계별로 구분 관리해 성공적인 영업을 하고 있는 사례를 살펴보자.

 

소비재를 제조하고 판매하는 중견기업인 A사는 영업력이 뛰어난 기업으로 알려져 있다. 최근 들어 A사는 영업사원의 실질적인 성과를 향상시키는 프로젝트에 집중해 왔다. A사는 거래처 하나하나를 성장단계별로 구분하게 만들고 각 단계에 적합한 전략적 관리를 하도록 유도했다. 우선, 소매점 공급을 담당하는 대리점을 대상으로 성장단계별 구분을 시작했다. 구분은 세 단계의 대분류와 세부적으로 하위 아홉 단계로 했다. 이 중 대분류를 중심으로 한 관리방안의 개요는 다음과 같다.

 

1단계의 대리점은 소규모 대리점군으로 분류됐다. 창업한 지 얼마 안 돼 작은 대리점인 상태로 있거나 기존 대리점이 오랜 기간 영업부진을 겪으면서 성장하지 못했기 때문에 작은 규모의 상태로 남아 있는 두 가지의 경우가 해당됐다. 소형인 상태에 머물러 더 이상 성장하지 못한 경우 대리점 운영상의 보틀넥(Bottleneck)이 무엇인지를 파악해 두 가지의 대응 방향을 정했다. 만일 오랫동안 영업을 해온 기존 대리점이 계속 성장하지 못하고 있다면 이를 구조의 문제(Restructuring Issue)로 정의했다. 경쟁 대리점과의 경쟁이 문제인지, 대리점 사업의 기본적인 운영능력이 없어서 문제인지를 우선 파악하도록 했다. 또 대리점의 배송 루트설계의 문제, 배송 시 고객주문에 대한 대응의 문제 등의 원인을 파악해 개선하는 활동에 주력했다. 반대로 개설(Open)한 지 얼마 안 되는 대리점이 못하고 있다면 대리점 경영의 노하우 부족(Management Issue)을 주 원인으로 보고 지속적인 신설 사업가 교육(이를 Boot Camp라 하였음)을 통해 개선 활동을 하도록 진행했다.

 

2단계의 대리점 은 소형 대리점에서 벗어나서 규모가 커가는 대리점군으로 분류했다. 이 단계에 속해 있는 대리점의 핵심적인 경영이슈는 마케팅과 투자의사결정이다. 초기 설립단계를 벗어나서 성장가도로 접어든 대리점들이 대부분이므로 세 가지의 고민에 직면해 있는 경우가 많았다. 총무(관리직원) 관리의 문제, 성장에 따라 향상돼야 하는 대리점 경영관리 문제, 투자를 하게 될 경우 투자효과를 낼 수 있는 물량 확보의 문제 등 세 가지 유형으로 구분했다. 총무(관리직원)를 선발할 경우 총무와 배송사원의 관리방법에 대해 혼란스러워하는 경우가 많고 교육을 어떻게 하는가에 대한 고민도 많다. 무엇보다 가장 큰 고민은 거래고객이 늘어나고 있기 때문에 어떤 시점에서 추가 투자를 할 것인지에 대해 고민하는 경우였다. 예컨대, 배송차량의 추가 구입에 투자를 할 것인지, 차량을 추가 구입한다면 새로 구입한 차량에 배송물량을 얼마나 신속히 채울 수 있을 것인지에 대한 고민 같은 것이다. A사는 대리점이 적극투자 의지를 갖고 있는 대리점을 선발해서 본사가 3개월간 도와주는 팀(SWAT팀이라고 명명함)을 구성해서 돕도록 했다. 지원 팀은 대리점이 적극적인 상품거래 확대를 할 수 있도록 판매방법에 대한 조언과 더불어 대리점의 성장관리, 투자의사결정 등에 대한 지원을 진행했다.

 

3단계의 대리점은 대형화를 이룩한 대리점이다. 이 경우에 해당하는 대리점은 여러 대의 차량과 여러 명의 직원을 운영하기 때문에 작은 기업으로서의 모습을 갖춘 대리점이다. 여기에 속하는 대리점은 점포보다는 작은 기업을 경영할 수 있는 능력이 필요한 시점이다. A사는 대형화된 대리점주에 대해 기본적인 경영에 관한 교육을 실시하는 것뿐만이 아니라 스스로 더 높은 목표에 도전하게 하는 챌린지 프로그램(Challenge Program)을 만들어 진행하고 있다. 챌린지 프로그램의 핵심은 대리점 스스로가 영업계획을 수립하도록 하고 고객 서비스를 개선하게 유도하며, 경영관리 측면 등에 대해서도 소형 기업으로서의 모습을 갖출 수 있도록 지원하는 내용이 핵심이다.

이렇듯 영업에 있어서 단체행동을 유도하는 시책도 중요하지만 이에 못지않게 거래처를 전략적으로 분류하고 실질적인 성장을 위해 도움을 주는 활동이 보다 중요하다. 최근의 영업환경은 과거와는 분명 다르다. 이제는 전략적으로 파트너를 관리하는 체계(Partner Management System)가 필요한 시점이다. 파트너 관리체계의 핵심은 개별 거래처의 경영상황을 상세 분류하고 이에 근거해 거래처별로 실질적인 성장을 유도하는 행동을 하는 것이다.

 

영업사원에 대한 역량판단의 오류

 

일반적으로 기업에서 영업사원의 역량에 대해 갖는 판단오류는 세 가지 유형으로 나타난다. 첫 번째는영업사원은 현장에서 구르면서 배워야 한다. 영업에서 살아남으려면 사자가 새끼를 절벽 밑으로 떨어뜨린 후에 살아서 올라오는 새끼만 키우듯이 역경을 극복하는 영업사원만을 중심으로 키워야 한다고 생각하는 유형이다. 두 번째는 모든 영업사원은 자신의 제품에 대해서 충분히 습득하고 있을 것이라고 생각하는 유형이다. 세 번째는 영업사원은 자신의 제품이나 서비스에 대해 고객에게 설명이나 제안을 잘 알아서 할 것이라고 생각하는 유형이다. 이제는 영업환경도 많이 바뀌고 있다. 영업에도 과학적인 관리방법이 도입돼야 한다. 위에서 열거한 가정이 단순하지만 이러한 가정이 생각한 것과 현실 사이에 매우 다르다는 것을 여러 사례를 통해서 볼 수 있다.

 

글로벌 기업인 I제약회사는 전통적으로 신입 영업사원을 훈련시키는 독특한 방법을 갖고 있다. 신입사원에 대해서는 다음 세 가지를 철저히 교육시킨 후에야 영업현장에 투입시킨다는 원칙을 갖고 있다.

 

첫 번째의 원칙은 신입사원에게 거래처를 맡기기 전에 3개월 동안 비거래처를 계속 방문하게 만드는 것이다. 비거래처를 방문해서 거래의사를 타진하게 하고 제품과 거래조건을 설명하는 훈련을 반복시키는 것이다. 이를 통해 신규 개척의 효과와 함께 신입사원의 교육효과도 얻게 됐다.

 

H통신사의 경우 자체 조사결과언제나 고성과를 올리는 영업사원의 공통된 특징 중 하나는 영업에 투입되기 이전에 고객과 접촉하는 부서에서 일정기간 이상 근무한 경험을 보유하고 있는 직원들이라는 점을 발견했다. 이 점에 착안해 영업사원들을 영업에 직접 투입하기 전에 고객과 접점이 있는 부서에서 일정기간을 근무하도록 경력관리 시스템을 적용하고 있다.

 

위의 사례는 영업사원이 성과를 올리기 위해서는 사전훈련이 절대적으로 필요하다는 것을 시사한다. 아직도 많은 기업에서는 영업사원들을 뽑아서 조기에 현장에 투입하고 현장에서 영업을 배우도록 하고 있다. 영업의 성과는 고객접촉의 불안감을 떨치는 것으로부터 출발한다. 경영자가 신규 영업사원으로부터 보다 나은 성과를 기대한다면 고객접촉의 양과 폭을 늘리는 훈련을 사전적으로 많이 시켜야 한다.

 

두 번째 원칙은 제품, 상품지식을 철저히 습득한 후에야 현장 투입한다는 것이다. 제품교육은 모든 기업이 하고 있는 사항이지만 영업사원이 항상 회사가 기대한 만큼의 제품지식을 습득하고 있는 경우는 많지 않다. I제약회사는 영업직원 교육기간 내에는 매일 아침에 제품시험을 치르게 하고 있다. 특히, 단순한 제품교육을 하는 것에서 벗어나 각종 상황에 맞게 제품을 제안하게 하는 훈련을 반복해서 하고 있다. 영업사원의 성과에 관한 인과관계를 조사하는 각종 연구결과는 저성과자들이 공통적으로 제품 지식에 대한 부족과 제품을 제안하는 역량이 현저히 떨어진다는 점을 지적하고 있다. P사는 이 점을 감안해 매일 영업관리 지침으로 저성과자들에게그날의 상품한 가지만을 선정하게 해 상품을 제안할 거래처를 뽑게 한 후에 상품의 제안을 어떤 방식으로 할 것인지를 정리하게 하고 있다. 이를 반복한 후 활동하도록 관리하고 있다. 단 기간에 제품, 상품 지식을 완벽히 습득하고 소화하기 어렵다는 현실을 반영한 지침이다.

 

세 번째 원칙은 제품 설명에 대한기본 틀을 준수하게 하는 것이다. 제품 지식을 잘 습득하고 있다는 것도 중요하지만 못지않게 중요한 것은 고객에게 제품을 설득력 있게 전달하는 일이다. 아직도 많은 기업에서 고객을 설득하는 방법을 살펴보면제품이 좋으면 고객이 열광할 것이다. 고객은 우리 제품이 얼마나 좋은지 잘 모를 것이니 이를 내가 일깨운다는 가정하에 고객대응을 하고 있다. 이는우리 것이 좋다는 생산자 중심의 제품교육이 진행된 결과다. 개선된 제품전달 방법은고객이 우리 제품을 통해서 얻는 경제적, 비경제적 이익을 명확히 하는 데 초점이 맞춰져야 한다. 누구에게 권할 것인지(Target), 권하는 대상에 적합한 핵심기능은 무엇인지(Feature), 핵심기능이 경쟁제품 대비해서 갖고 있는 우위가 무엇인지(Advantage), 고객이 가질 수 있는 이익은 무엇인지(Benefit) 의 네 가지를 기반으로 세일즈 토크를 구성하게 하는 것이다. 모든 제품의 세일즈 토크는 이 네 가지의 틀에 맞춰 만들게 하고 이를 반복해서 습득하고 구현해야만 본격적으로 현장에서 판매를 할 수 있게 하고 있다.

 

 

영업사원 전략적 관리의 핵심

 

영업사원 관리에서 범하기 쉬운 오류는 영업사원의 활동관리에 대한 평가오류다. 영업사원 관리의 본질에 좀 더 접근해 보자. 영업관리자들의 주된 관심사 중의 하나는 영업사원의활동생산성이다. 최근 들어 영업사원의활동생산성을 높이기 위해서 이미 많은 관리기법들이 개발됐다. 예컨대, 활동 일일 리포트, 시간사용 분석. 매장별 등급 설정, 매장관리 체계화(방문횟수, 소요시간), 방문 모니터링 시스템, 영업사원 교육 및 경력관리, 핵심성과지표 관리(KPI System) 등 많은 방법이 개발되고 적용돼 왔다.

 

경영자들에게 무엇보다 중요한 것은 다양하게 개발된 관리기법을 적용하기에 앞서 과연 영업사원 성과와 연결된 실질적인 포인트가 무엇인지를 찾는 것이다. 소비재 방문판매 기업인 U사는 판매원이면서 개인사업가 신분인 2000여 명의 영업사원의 성과 향상을 유도하는 독특한 관리방법을 갖고 있는 것으로 알려져 있다. 자세히 살펴보면 어떤 특별한 노하우를 갖고 있는 것이 아니라 매우 단순한 관리의 방법을 적용하고 있음을 알 수 있다. U사는 복잡한 영업사원의 관리를 두 가지의 핵심적인 관리요소로 압축했다. 하나는영업사원의 의욕이고 다른 하나는영업사원의 능력이다.

 

<그림1> U사가 영업사원을 관리하는 전략적 관리의 기본 틀이다. 영업의욕과 영업능력이라는 두 가지의 전략적 관리 기준을 활용해 네 가지 그룹의 영업사원 관리 방향을 갖고 있음을 볼 수 있다.

 

영업능력과 영업의욕을 동시에 가진 그룹은 성과가 좋은 고성과 그룹이다. U사는 이 그룹을 ‘Best’라고 부르고 있다. Best 그룹에 대한 관리방향은 독창성을 많이 부여함으로써 좀 더 창의성 있는 영업을 할 수 있도록 유도하고 있다. 이 그룹에 속한 직원들이 꾸준함을 유지할 수 있도록 경력관리를 제공해 주고 있으며 차원이 한 단계 높은 마케팅 교육을 받을 수 있도록 권장하고 있다. Best그룹 영업사원의 영업방법은 종종 새로운 사업의 기회 발굴로도 이어지는 경우가 많다. U사는 이 점에 착안해서 새로운 영업모델의 개발에 Best그룹의 사원을 적극 참여시키고 있다. 고객을 두 종류로 나눈다면기존고객신규고객일 것이다. 신규로 고객을 개척하는 데 있어서의 핵심은절대 고객 수를 늘려가는 것이다. 이는 적극적 활동관리를 통해 가능한 일이다. 반면에 기존고객의 핵심은충성고객의 수. 많은 기업들은 다양한 방법을 통해 고객을 지속적으로 묶는 방안을 강구해 왔다. 판매력이 있고 없고의 차이는 영업사원에게 달려 있지만 근본적으로 고객을 계속 만나는 끈이 얼마나 강한가가 판매력의 또 다른 판단의 척도다. 방문판매 유형 중 하나인 가전제품 렌털 시스템이라든지, 학습지 업체가 자율학습 프로그램을 개발해 학습지 선생으로 하여금 수강생을 11로 가이드해 가면서 지도하게 하는 활동 등이 여기에 해당한다. 최근 들어서 보험 등 방판업계에서는 고객을 지속적으로 묶기 위한 여러 가지 아이디어를 짜내고 있다.

 

영업능력은 있으나 영업의욕이 떨어져 있는 그룹은 ‘Focus’라고 부르고 있다. 대체로 이 그룹에 속하는 영업사원들은 ‘Best’그룹에서 떨어졌거나 오랜 기간 영업을 해 특별한 동기부여가 없는 경우가 많은 인력들이다. 이 그룹의 흥미로운 특징 중의 하나는 인센티브 제도를 잘 만든다고 해서 이 그룹의 성과에 획기적으로 영향을 주지 못 한다는 점이다. 오히려 새로운 비전을 가질 수 있도록 새로운 목표설정 방법을 적용한다든가 새로운 영업조직에 투입하는 것이 효과적이다. 특히 개별적인 카운셀링 프로그램을 적용해 개개인의 문제를 파악하고 해결을 해주는 것을 기본으로 관리방법을 적용하고 있다.

 

세 번째 그룹은 영업의욕은 넘치나 영업능력이 없는 그룹으로서 ‘Challenge’라는 이름이 붙여진 그룹이다. U사는 이 그룹의 관리를 가장 중요하게 보고 있다. 영업사원 개인의 특성을 잘 파악하고 성과를 올릴 수 있는 적절한 프로그램을 적용하고 있다. 영업역량에 대한 교육과 고성과자를 적절히 매칭시키는 관리를 통해서 성과를 올리도록 유도하고 있다.

 

마지막 그룹은 영업의욕과 능력 두 가지가 다 부족한 그룹으로서 ‘Choice’라는 이름이 붙여진 그룹이다. 이 그룹에 속하는 인력은 선별적으로 육성하기 위해 재교육 시스템을 적용해 관리하고 있다.

 

영업혁신과 제품혁신

 

영업사원 관리 시스템과 관련해 빼놓을 수 없는 중요한 사항이 있다. 그것은영업혁신과 제품혁신 간의 시너지. 영업사원 관리의 선진화를 추진할 때에 많은 기업이 영업사원들에 대한 관리체계와 개개인의 활동을 관찰하고 개선하는 것에 초점을 맞추는 경우가 많다. 그러나 진정한 영업혁신의 완성은 영업사원의 혁신과 함께 제품구조를 영업사원의 활동 개선에 맞춰 혁신함으로써 이뤄진다. 판매원들의 활동특성을 체계적으로 분석하고 여기에 고객의 구매욕구를 결합함으로써 영업판매와 고객구매 간의 갭을 최소화시켜주는 노력은 성공적인 영업혁신에 절대적으로 필요하다. 이는 영업혁신과 함께 마케팅의 혁신에 의해 가능하고 특히 제품의 형태, 특성, 포장, 가격 등의 혁신에 의해 가능한 것이다.

 

일본의 건강식품기업인 H컴퍼니는 2000년대 초반에 들어서 판매상황이 어려워지자 방문판매 영업현장의 판매분석을 진행했다. 그 결과 현장에서 높은 가격으로 한꺼번에 3∼4개월치의 제품을 패키지로 제안하는 활동이 성장의 주 걸림돌이라는 사실을 발견했다. 그간 이 사실을 내부에서도 전혀 모르고 있었던 것은 아니었다. 다만, 고객이 건강식품의 효과를 체험하기 위해서는 3∼4개월은 복용해야 한다는 논리 때문에 내부에서 거론조차 안 되고 있었던 사항이었다. 하지만 분명히 판매원과 고객에게는 부담스러운 조건이었다. H컴퍼니는 새로운 판매모델을 개발하기 시작했다. 2년여에 걸쳐서 고객의 구매행동과 판매원의 판매활동을 디테일하게 분석한 결과를 토대로 다음과 같은 새로운 모델을 개발했다. 새로운 모델은 고객과 경제적(Economy)이고 지속적인(Sustainable) 관계를 가지면서도 판매원이 제안하기 쉽고 고객이 구매하는 데 큰 고민을 하지 않아도 되는 새로운 판매 시스템이었다. 3대 원칙은 다음과 같다.

 

1. 카운셀링(Counseling, R&D센터에서 오랜 기간에 걸쳐 개발된 고객 상담 및 분석시스템을 기반으로 하는 권유 시스템을 통해)

 

2. 포장(Packing, 고객이 효능을 볼 수 있는 기간만큼만 포장하되 간편한 포장방법을 적용),

 

3. 핸들링(Handling, 과학적 근거하에 가격을 제안하는 시스템)

 

H컴퍼니는 이러한 3대 원칙을 적용해 새로운 판매모델을 구축했다. 후속으로 새로운 모델에 입각해 제품구성 및 판매 시스템을 개발했다. 또한, 고객의 라이프 스타일을 세부적으로 분석해 각 스타일에 맞는 건강식품을 조합한 후 제안하게 했다. 각 라이프 스타일에 제안하는 건강식품의 조합은 R&D부서에서 근거 있는 표준화를 정리해 판매원들이 쉽게 제안할 수 있게끔 표로 만들어서 제공했다. 이러한 시스템을 통해 H컴퍼니는 건강식품 판매의 형태와 방법을 대대적으로 바꾸었고 제품의 구성과 세일즈 포인트, 방판사원의 권유시스템 등을 종합적으로 혁신하게 됐다. 지금 H컴퍼니는 일본 건강기능식품 업계에 새로운 강자로 올라서는 성과를 이뤘다. 이 사례는 판매혁신과 제품혁신은 불가분의 관계에 있다는 것을 시사하고 있다.

 

기업의 경영자는 변화하는 고객과 근로환경에 맞춰 영업사원을 효과적으로 관리해야 한다. 과학적 관리방법이라는 것은 어느 날 갑자기 하늘에서 떨어지듯이 나타나는 것이 아니다. 영업사원의 현장 활동 하나하나로부터 발견되는 것이고 그로 인해 과학적 관리의 본질에 접근해 가는 것이다. 경영자가 아직도 효과적인 영업사원 관리에 대해 고민하고 있다면 다음의 네 가지 질문에 대한 답부터 구하는 것이 좋다.

 

1) 우리 기업의 영업사원을 뭐라고 정의할 것인가? 2) 우리 기업의 영업모델은 바람직한가? 3) 영업사원의 교육시스템은 영업사원들의 현장 활동을 제대로 감안하고 있는가? 4) 제품은 영업사원의 활동과 고객이 수용할 수 있도록 적합하게 구성됐는가?

 

최용주 서울과학종합대학원 교수 yjc@assist.ac.kr

필자는 본사와 대리점 간에 형성된사회적 자본이 영업성과에 어떤 영향을 미치는가에 대한 연구로 서울과학종합대학원(aSSIST)에서 박사 학위를 받았다. 국내 제약회사 및 식품회사의 현장 사업본부장 및 부사장, 컨설팅사 대표를 역임해 학계(Academy)와 업계(Business), 컨설팅(Consulting) 분야에서 두루 경력을 쌓았다. 현재 서울과학종합대학원 (aSSIST) 교수이자 기획처장으로 재직하고 있다.

 

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