중소기업 교육훈련

선택&집중, 꼭 필요한 역량을 확실히 코칭하자

99호 (2012년 2월 Issue 2)




애플, 마이크로소프트, 구글, 휴렛팩커드 등 세계적인 정보기술(IT) 기업의 공통점은 차고
에서 시작한 소기업이었다는 점이다. 이들 기업의 성공요인을 창업자의 열정과 비전에서 찾는 연구 결과가 많다. 그러나 이들차고 출신기업이 성장할 수 있었던 성공요인 중 주목해야 할 다른 한 가지가 있다. 바로연구와 교육(R&T·Research and Training)’에 대한 투자다. R&T에 대한 투자는 임직원의 역량을 강화하고 경쟁력 향상에 필요한 혁신문화를 조성한다. 경쟁이 치열한 산업 분야에서는 새로운 기술과 차별화된 역량을 확보했는지가 기업의 존속 여부를 결정한다.

 

이에 비해 국내 대다수 중소기업은 R&T에 대한 투자, 특히 임직원 교육에 매우 소극적이다. △교육=비용교육 참가자=일 없는 사람교육훈련 프로그램직무능력 향상이라는 인식이 만연돼 있기 때문이다. 2010년 실시된 고용노동부의기업직업훈련실태조사에 따르면 300인 미만 기업 중 임직원의 직무능력 향상을 위해 교육훈련을 실시하고 있는 기업은 48.8%에 그친 것으로 나타났다. 임직원 교육을 실시하지 않는 기업들은이미 필요한 숙련된 역량을 갖추고 있어서(1순위)’ ‘교육이 필요한 수준의 업무가 아니라서(2순위)’ ‘업무부담 및 제한된 가용시간으로 인해서(3순위)’ 등을 원인으로 꼽았다.

 

실제로 중소기업 중 상당수는 임직원 교육보다는 실무경험을 가진 인력 채용에 더 많은 관심을 기울인다. 영업 상황에 따라 인력을 운영하는 경영자가 많기 때문이다. 이러한 관리방식은 중소기업이 경쟁력을 확보하는 데 전혀 도움이 되지 못한다. 안정적 인력 운영과 차별화된 경쟁력 확보를 위해 중소기업은 임직원 교육에 더 많은 관심을 기울여야 한다. 그러나 돈도 시간도 사람도 없는 상황에서 어떤 방식으로 문제를 풀어가야 하는가? 인사부서와 관리자들은 어떤 역할을 수행해야 하는가? 이런 질문이 이 글에서 다루고자 하는 핵심이슈이다.

 

전략적으로 육성할 역량에 집중하라

 

애플이나 마이크로소프트 같은차고 출신기업들은 초기에는 자사가 판매하는 제품에 R&T를 집중했다. 이들 기업에서는 임직원이 수행하는 업무가 곧 연구고 교육이다. 철저하게 현장 중심의 교육에 집중한 것이다.

 

그런데 국내 중소기업들이 실시하고 있는 교육은 < 1>에 제시된 바와 같이 자사가 판매하는 제품이나 서비스에 집중돼 있지 못하다. 실제로 리더십 교육의 대부분은 승진 대상자를 중심으로 집체교육 형태로 진행된다. 소양 교육도 주로 월례조회 등을 활용해 실시된다. 이런 형태의 교육은 지속성이 없기 때문에 일회성 행사에 그치는 경우가 많다.

 

반면 직무교육은 직원이 수행하는 혹은 수행하게 될 분야에 대한 전문지식과 기술 습득에 초점이 맞춰지기 때문에 교육의 효과가 상대적으로 높다. 그러나 대기업과 달리 자원(, 시간, 사람 등) 제약이 많은 중소기업은 직무교육에 집중하기가 더 어렵다. 리더십이나 소양 교육에 비해 특정 기술 분야에 관한 전문교육을 실시하는 기관은 매우 드물다. 따라서 중소기업은 한정된 자원으로 최대의 효과를 거두기 위해 몇 가지 전략적으로 육성할 역량에 집중해 교육훈련 프로그램을 운영할 필요가 있다. 이를 위해교육대상 직무 선정개발대상 역량 설정의 두 단계로 나눠 구체적인 방법론을 살펴보자.

 

①교육대상 직무 선정 교육 훈련의 비용 대비 효과를 높이려면 교육은 모든 임직원을 대상으로 해야 한다는 생각부터 버려야 한다. 기존에 중소기업들이 실시해온 교육은 교육 대상을 기준으로전체 임직원 대상 교육고성과자에 대한 보상 차원 교육(파견교육 등) △저성과자 중심 교육으로 분류할 수 있다. 최근에는 직원의 역량 수준에 따라 교육을 실시하는 맞춤형 교육이 늘어나고 있다. 그러나 전체 임직원에게 제공되는 맞춤형 교육은 대기업에나 적합한 모델이다. 고성과자나 저성과자에 대한 교육 역시 한정된 자원을 낭비하는 결과를 초래하기 쉽다.

 

중소기업은 전략적으로 집중할 분야에 한정해 교육을 실시해야 한다. 이를 위해 먼저 <그림 1>에 제시된 바와 같이 자사의 전략과 운영 성과에 대한 검토를 실시하고 단기에 집중 육성해야 할 핵심역량을 도출해야 한다. 대부분의 중소기업은 정해진 납품 물량을 기한 내에 맞추기 급급하다. 새로운 제품이나 서비스를 개발하는 데 투자할 자본과 시간이 절대적으로 부족하다. 하지만 저렴한 가격만으로는 지속적 경쟁에서 살아남기 어렵다. 그렇기 때문에 전략적으로 개발하고 육성할 영역을 선정해 이 부분에 집중하는 전략이 더욱 필요하다



 

오토코마에 두부점은 동종업체가 채산성 악화로 줄줄이 파산하던 2000년대 중반오토코마에 두부바람에 나부끼는 조니등 조니 시리즈를 출시하면서 일본 열도를 들썩이게 했다. 최고경영자(CEO)인 이토 신고는 두부를 만드는 공정에 집중해 끊임없이 혁신을 추진했다. 사원이 70명인 이 회사는 거의 모든 직원이두부를 만드는 공정을 개선하는 데 집중한다. 이 회사는 독특한 디자인으로도 유명하지만 무엇보다 두부 자체의 품질을 높이는 데 과도할 만큼 집착한다.

 

이토 신고는 자금운용이 어려웠기 때문에 공장에서 직원들과 끊임없이 시행착오를 거치면서 학습했다고 밝힌 바 있다. 외부에서 전문지식과 기술을 가진 인력을 영입했지만 만족스러운 성과를 거두지 못한 경험도 중요하게 작용했다. 이토 신고는 두부를 만들기 위해서는 설비를 씻고, 만들고, 다시 씻고, 만들고를 반복해야 한다며 이 과정에서 임직원이 지속적으로 토론하고 실험을 반복하면서 학습했던 것이 핵심 성공요인이었다는 점을 강조한다.

 

오토코마에 두부점에서 공장은 교육의 산실이면서 경쟁력의 원천이다. 오토코마에 두부점의 성공사례는 자금운용이 어려운 상황에서 중소기업이 어디에 관심을 쏟고 R&T를 집중해야 하는지를 보여주는 좋은 사례다.

 

국내 기업 중에는 수중 모터펌프를 생산하는 금정공업㈜이 대표적 사례다. 금정공업은 자사의 핵심역량인수중 모터펌프의 기술력을 강화하는 데 초점을 맞춰 교육훈련을 강화했다. 특히 현장에 대한 OJT(현장 실습)를 강화하기 위해 학습조 활동을 정례화하고 교육학점이수제 도입 등을 통해 역량 향상을 위한 직원들의 자발적 노력을 유도했다. 금정공업㈜은 다수의 중앙부처로부터 HRD(인적자원개발) 우수기관으로 인증 및 표창을 받았다.

 

②개발대상 역량 설정 아직도 많은 기업의 경영자들이 더 많이, 더 오래 일하는 직원을 선호한다. 그러나 차별화된 제품과 서비스를 제공할 수 있는 능력은 더 많이, 더 오래 일한다고 만들어지지 않는다. 성과를 창출하는 능력은 단순히 시간을 투입한다고 증가하는 것이 아니기 때문이다. 또한 임직원이 보유한 능력 모두가 업무에서 요구되는 것도 아니다. 주어진 업무를 효과적으로 처리할 수 있는 능력 혹은 역량을 선별하는 일이 중요한 이유가 여기에 있다.

 

전략적으로 집중 내지 관리할 영역을 설정한 후에는 임직원 개인의 역량과 매칭을 실시하는 과정을 거쳐야 한다. , 임직원 개인이 보유한 혹은 보유해야 할 역량 중에서 기업 차원에서 전략적으로 관리 내지 육성할 항목을 선정하는 것이다. 이때 강화해야 할 역량의 성격에 따라 두 가지 방법이 사용된다.

 

먼저 기존에 보유하고 있던 핵심역량을 강화할 경우에는 고성과자를 중심으로 행동사건면접(BEI·Behavioral Event Interview)이나 직무분석을 통해 관련된 역량요소를 도출하고 이를 토대로 역량 개발의 기본방향을 설정한다. 이는 과거의 탁월한 성과를 가능케 했던 요인이 향후에도 중요한 의미를 지닌다는 가정하에 이뤄진다.

 

반면에 기존에 자사가 보유하지 못했던 핵심역량을 확보하기 위해서는 보다 많은 노력이 요구된다. 경영진과 해당 사업 부문의 인재들이 브레인스토밍을 거쳐 도출하는 방법, 외부전문가를 초빙하는 방법, 국내외 관련 기업과의 제휴 등이 여기에 해당된다. 중소기업에서는 경영진이 주도하는 방법이 가장 효과적이라 판단된다. 짐 콜린스가 제안한 ‘Hedgehog Council(경쟁우위 확보에 필요한 역량을 발굴·강화하기 위한 위원회)’ 형태의 조직이 필요한 것이다. 이 위원회는 향후 자사가 목표로 하는 핵심역량을 확보하기 위한 단계별 시나리오를 만들고 임직원 개인에게 구체적인 개발 목표를 부여하는 역할을 수행한다.

 

이 과정은 <그림 2>에 제시된 바와 같이조직 차원의 핵심역량 선정관련된 직무 리스트 작성육성대상 직무 선정해당 직무에 대한 직무분석직무 담당자에 대한 역량진단의 5단계로 이뤄진다. 이 중에서 가장 중요한 과정은 마지막 역량진단 단계다. 이 단계에서는 전략적으로 중요하게 확보 내지 육성해야 할 역량의 현재(보유) 수준과 향후 사업전개에 필요한 수준을 명확히 하는 작업이 이뤄진다. 진단은 경영진, 관리자, 외부전문가 등이 참여해 진행한다. 역량모델 구축을 전제로 외부 컨설팅을 받거나 선진기업을 대상으로 벤치마킹을 실시하는 때에도 자체적 판단은 불가피하다. 전략적으로 관리할 역량은 컨설팅 회사가 제공하는 역량사전에 담겨 있을 리 만무하기 때문이다.

 


지난해 일본 아마존에서 베스트셀러 1위를 기록한 책은 도쿄 디즈니랜드의 사원 교육법에 관한 이야기를 담은 <사장 같은 사원 만들기>였다. 도쿄 디즈니랜드는 지난해 일본 동북부 지역에서 일어난 대지진에서 7만 명이 넘는 고객들을 안전하게 보호했던 사례가 알려지면서 세간의 주목을 받았다. 전체 직원의 90% 이상이 비정규직인 조직에서 침착하고 일사불란하게 고객의 안전을 지킬 수 있었던 것은고객의 안전을 확보하는 방법을 평소에 지속적으로 교육받았기 때문이다.

 

도쿄 디즈니랜드는고객안전’ ‘예의범절’ ‘(show)’ ‘효율이라는 네 가지 핵심역량에 집중해 교육훈련을 실시한다. 그리고 이수한 내용을 제대로 실행하는가에 대해 지속적으로 점검하고 피드백을 제공한다. 이게 전부지만 이 회사의 교육훈련은 강력한 힘을 발휘해 도쿄 디즈니랜드가 최고 수준의 고객 만족도를 기록하는 원동력이 됐다. 도쿄 디즈니랜드는 임직원 교육 시 무엇에 초점을 맞춰야 하는가를 명확히 보여주는 사례다.

 

물류기업인 ㈜국보가 수행하고 있는 워크숍 방식의 단기 집중훈련 역시 자사의 핵심역량에 집중해 임직원 역량을 강화하는 데 참고할 만한 사례다. 이 회사는 매년 2회 실시하는 노사공동 워크숍에서 운송망 개선 등 물류 혁신과 영업 활성화를 위한 전략 과제를 도출한다. 또한 전략 과제에 대해 분야별 학습조 활동에 필요한 가이드라인을 설정하는 작업이 이뤄지고 이를 토대로 계층별, 직급별 역량 개발을 위한 교육훈련계획이 입안된다. 이 중에서 국제물류 관련 교육은 한국해양대학교에 위탁해 별도 과정으로 운영된다. 이때 진행되는 직무교육은 장비의 조정과 관리, 사고처리, 협력업체관리 등 자사의 핵심역량에 집중된다. ㈜국보는 수차례의 Best HRD 인증 획득, 노사문화대상기업 선정 등으로 널리 알려진 기업이다.

 

교육훈련체계를 이원화하라

 

개발대상 역량이 확정되고 나면 교육을 담당하는 부서는 구체적인 커리큘럼을 마련해야 한다. 그러나 대다수 중소기업이 교육 전담부서가 없기 때문에 자사의 특성에 맞는 교육훈련 프로그램을 개발하는 데 어려움을 겪는다. 중소기업 CEO들이 임직원 교육훈련에 회의적인 반응을 보이는 근본원인은 대부분의 교육이 자사가 전략적으로 육성할 역량과 동떨어져 있기 때문이다. 이를 극복하기 위해 인사부서가 중심이 되는 교육과 현장관리자가 중심이 되는 교육으로 교육훈련 체계를 이원화할 필요가 있다.

 

①인사부서의 역할: 핵심역량을 전파할 사내강사 육성 먼저 인사부서는 전체 임직원에 대한 교육보다는 사내강사 육성에 노력을 기울여야 한다. 자사의 경쟁력 확보에 필요한 핵심역량을 조기에 확보하기 위해 전사 차원의 역량을 한곳에 집중해야 하기 때문이다.

 

1990년대 도요타자동차는 생산라인을 급격히 확장시키면서 빠른 시간 내에 직원의 직무 능력을 높여야 했다. 이를 위해전문직능제도를 도입해 특정 분야에서 우수한 전문성을 가진 인력을 중심으로 작업장 내에서 직무교육을 주도하게 했다. 그 결과 작업장에는센세이(선생님)’로 일컬어지는 현업과 교육을 병행하는 전문직 직원들이 배치됐다. 그런데 2000년대 이후 도요타자동차는 글로벌 소싱 확대와 원가절감에 초점을 맞춰 혁신을 추진했다. 여기에 더해 인건비 절감을 위해 비정규직 비중을 늘렸다. 그러자센세이가 사라져 갔고 현장에서 많은 문제가 나타나기 시작했다. 현장 중심의 교육을 통해 세계 최고의 품질을 확보할 수 있었던 도요타자동차가 경쟁력의 원천을 상실한 것이다.

 

현장에서 효과적인 교육훈련이 이뤄지기 위해서는 현업과 교육을 병행해 추진할 수 있는 사내 강사 육성이 선행돼야 한다. 도요타자동차의센세이같은 역할을 할 수 있는 분야별 전문가를 육성해야 하는 것이다. 특히 전략적으로 집중할 분야에서 사내 강사 요원을 발굴해야 한다. 현재 국내 여러 중소기업이 한국산업인력공단, 한국표준협회 등의 지원을 받아체계적 현장훈련(S-OJT)’사업을 추진하고 있는데 이 제도는 이런 측면에서 주목할 만하다.


지난해체계적 현장훈련부문에서 대상을 수상한 삼덕통상㈜은 고부가가치 제품생산에 집중한다는 전략하에고어텍스관련 기술력 확보에 많은 노력을 기울였다. 이 회사는 이를 위해 먼저고어텍스 트레이너를 선정하고 이들에 대한 집중교육을 실시했다. 또 다양한 시뮬레이션과 모듈 제작 과정을 지원하고 해외 유망기술 보유 기업을 방문해 현장체험의 기회를 제공했다. 이후 이들 트레이너는 사내 강사가 돼 현장직원들을 대상으로 하는 교육과 실행 모듈 개발을 선도하고 있다.

 

㈜세영기업도 자사의 전략과제와 직무역량 간의 연계 작업을 추진했다. 이 회사는 먼저 직무역량분석을 통해 임직원이 개발해야 할 직무역량과 핵심모듈을 발굴했다. 그리고 역량진단을 실시해 고역량자를 선정한 뒤 이들을 사내 강사로 발탁했다. 이들에게 집중적으로 투자하고 이들을 사내 강사로 활용한 점은 삼덕통상 사례와 유사하다.

 

②현장 관리자의 역할: 코칭형 리더십 강화 인사부서가 핵심역량 강화에 필요한 일부 임직원에 집중해 교육훈련 프로그램을 실시한다고 해서 나머지 임직원에게는 교육훈련이 필요 없다는 것은 아니다. 전략적으로 집중할 부분이 아니라도 직간접적으로 기업이 핵심역량을 발휘하는 데 영향을 미치기 때문이다. 이 문제를 해결하기 위해서는 현장 관리자들이코칭형 리더십을 발휘하도록 그들의 역할을 강화시키는 방안을 도입해야 한다.

 

2000년대 중반부터 주목받은 코칭형 리더십은 경영진과 관리자의 역할이 바뀌고 있음을 보여준다. 탁월한 성과를 창출하기 위해 지시와 명령에 의존하던 기존 방식에서 지도와 협력 중심으로 업무수행 방식의 변화가 나타나고 있다. 특히 안정된 인력 수급이 어려운 중소기업 입장에서는 코칭을 통한 직원의 체계적 육성과 관리는 매우 시급한 현안이다. 또한 이직이 많은 업종일수록 신규 입사자의 조기 전력화를 위해 관리자의 코칭을 강화해야 한다. 하지만 상당수 중소기업의 관리자들은 부서원과 같이 실무를 분담하는 경우가 많다. 따라서 코칭형 리더십을 통해 현장교육을 활성화하려면 관리자의 책임과 역할 재정립이 선행돼야 한다.

 

코칭 프로그램은 기존 멘토링과 차이가 있다. 한국고용정보원의 연구에 따르면 포스데이타, 삼양사, 동양기전, ㈜두산주류 등이 멘토링 시스템을 도입해 이직률 감소 등 가시적 성과를 거둔 것으로 나타났다. 그러나 이러한 멘토링 시스템은 자사가 필요로 하는 직원의 역량을 개발하는 데 큰 효과를 거두지 못한 것으로 지적됐다. 멘토링의 범위가 주로 팀워크 향상이나 커뮤니케이션 활성화에 한정됐기 때문이다.

 

이에 반해 코칭 프로그램은 각 부서장 주관하에 전략적으로 집중할 역량을 개발하는 데 그 목적을 두고 있다. 즉 멘토링과 현장 중심 교육훈련을 결합한 형태라고 이해하면 된다. 일본 P&G는 모든 부서장에게 코치 역할을 부여하고 있다. 이들 코치는 소속 부서원이 직무를 효과적으로 수행할 수 있도록 노하우를 전수하는 역할을 담당한다. 일본 P&G는 현장 관리자의 코칭형 리더십 강화를 위해 다양한 교육 프로그램을 운영하고 있다.

 

태양광, 공조기, 자동화 설비 관련 사업을 하는 신성그룹은 신인사제도를 수립하면서코칭형 팀장제도를 추진했다. 이 회사는 <그림 3>에 제시된 바와 같이 인사관리 전반에서 팀장의 역할과 책임을 강화하고 팀 차원에서 각 팀의 핵심역량 강화를 위한 직원 교육을 총괄하도록 했다. 이를 위해 신성그룹은 인사총무팀 주관하에 팀장들을 대상으로 성과관리, 역량개발, 평가자 스킬, 경력개발, 코칭 기법 등에 대한 다양한 교육 프로그램을 운영했다. 특히 코칭 다이어리 작성을 통해 각 팀장의 코칭 역량을 사후에 점검할 수 있는 기제를 만들고 이를 평가에 연계해 팀장급 관리자들의 몰입도를 제고했다. 앞으로 신성그룹은 매년 1월과 6월에 코칭형 팀장 육성에 필요한 교육 과정과 사례 발표회를 운영해 팀장급 관리자가 주도하는 직무역량 개발 교육을 강화할 예정이다.


 


기업 생태계를 활용해 콘텐츠를 강화하라

 

중소기업은 자체적으로 교육훈련 프로그램을 개발할 여력이 부족하다. 그래서 양질의 교육훈련 콘텐츠를 임직원에게 제공하기 힘들다. 이런 문제를 극복하기 위해 기업 생태계를 활용해 교육훈련을 실시하는 방법을 검토해 볼 수 있다. 산학협력과 협력(원청)업체를 이용하는 두 가지 방법이 여기에 해당된다. 정부에서 제공하는 다양한 지원시책도 적극적으로 활용할 필요가 있다.

 

①산학협력 프로그램을 활용하라 먼저 산학협력을 통해 임직원 역량 개발에 필요한 교육훈련 프로그램을 개발·운영할 수 있다. 한양대 ERICA(안산) 캠퍼스에서는 캠퍼스 내에 기업체와 연구소를 유치하고 다양한 형태의 산학협력 활동을 지원하고 있다. 여기에 입주한 기업체들은 한양대와 공동으로 기술을 개발하고, 임직원 교육훈련 프로그램을 운영하며, 주요 기자재 및 장비도 공동으로 사용함으로써 동종업체들에 비해 우수한 인프라를 낮은 비용으로 활용할 수 있다.

 

중소기업이 주도해 산학협력 프로그램을 운영하는 사례도 있다. 창원금속공업㈜은 자사가 소재한 지역 대학에서 교수를 파견 받아 강의 및 세미나를 진행하고 있다. 임직원에게 필요한 다양한 주제의 교육 프로그램을 지역 대학과 공동으로 개발·운영함으로써 적은 비용으로 우수한 콘텐츠를 확충해 가는 방식이다. 임직원 교육과 관련해 연계 가능한 네트워크가 부족한 중소기업들은 산학협력을 전략적으로 활용할 필요가 있다.

 

②협력(원청)업체와 동반성장을 모색하라 두 번째 방법은 협력(원청)업체를 이용하는 것이다. 이 방법은 협력(원청)업체의 지원을 확보하기 어려운 경우에는 성사되지 않는다. 그러나 협력(원청)업체의 지원을 받을 수 있다면 협업에 필요한 기술을 빠르게 습득할 수 있다. 업체 상호 간에 시너지도 발생한다. 도요타자동차는 과거 협력업체들을 위해 공정 및 품질관리, 신제품 개발, 마케팅에 이르는 다양한 교육훈련 프로그램을 운영했다.

 

국내에서도 <그림 4>에 제시된 바와 같이 두산인프라코어, LG CNS, 포스코 등 대기업들이 협력업체 임직원에게 교육 프로그램을 제공하는 사례가 늘고 있다. 자체적인 기술 개발 및 교육훈련 프로그램 운영이 어려운 중소기업은 대기업 혹은 동종업체와 연계하는 방법을 적극적으로 고려할 필요가 있다.

 

③정부 지원시책을 활용하라 정부에서 제공하는 다양한 지원 프로그램에도 적극적으로 참여할 필요가 있다. 정부 지원시책을 통해 중소기업이 얻을 수 있는 혜택은 세 가지로 구분된다. 첫째, ‘핵심직무능력향상 훈련 지원’ ‘업종별 중소기업 인력구조 고도화 사업’ ‘중소기업 학습조직화 지원등에 참여해 다양한 노하우를 제공받을 수 있다. 둘째, ‘/중소기업 컨소시엄 사업’ ‘인적자원개발 협의체 운영등을 통해 향후 연계 가능한 네트워크를 개발할 수 있는 기회를 확보할 수 있다. 셋째, ‘인적자원개발 우수기업 인증등을 통해 자사의 교육훈련체계를 고도화하고 이를 대외적으로 홍보할 수 있다. 뿐만 아니라 정부는 임직원 교육훈련과 관련해 다양한 수강지원금 제도를 운영한다. 따라서 중소기업은 정부 시책에 지속적으로 관심을 갖고 자사에 맞는 시책을 선택해 활용해야 한다.

 

경영진의 인식부터 바뀌어야 한다

 

앞에서 살펴본 바와 같이 중소기업이 돈, 사람, 시간 등의 제약을 극복하고 효과적으로 임직원 교육훈련 프로그램을 운영하기 위해서는 전략적으로 육성할 역량에 초점을 맞춰 교육훈련을 집중해야 한다. 이를 위해 인사부서는 핵심역량을 확보하고 사내강사를 육성하는 데 집중하고 현장 관리자의 코칭 리더십 강화를 통해 부족한 부분을 보완해야 한다. 중소기업은 기업 생태계를 활용해 교육훈련 프로그램을 내실화할 수 있다.

 

그러나 가장 먼저 바뀌어야 할 것은 교육훈련에 대한 경영진의 인식이다. 교육은 비용이 아니라 투자라는 인식의 전환이 우선이다. 중소기업이 강소기업으로 성장하기 위해서는 장기적인 관점에서 임직원을 교육하고 육성해야 한다. 영업 상황에 따라 임시변통으로 인력을 채용해 부족한 부분을 메꾸는 방식은 치명적인 결과를 가져온다. 자사에서 임직원이 계속해서 성장할 수 있는 기반을 보여주는 것이야말로 중소기업 경영자들의 책임이다.

 

참고문헌

 

가재산 외(2007), <중소기업, 인재가 희망이다>

 

㈜세영기업(2011), ‘체계적 현장훈련 활동 사례발표자료

 

삼덕통상㈜(2011), ‘2011년도 체계적 현장훈련(S-OJT) 우수 사례발표자료

 

장홍근 외, <한국과 일본의 OJT 비교연구>

 

이만기, ‘기업에서 멘토링시스템 도입과 관련한 이론적 모델 연구’, <고용동향 분석 2006. 1/4분기>

 

후쿠시마 분지로(2011), <사장 같은 사원 만들기>

 

최은석 갈렙앤컴퍼니 상무이사 choies@calebglobal.com

 

필자는 한국외대 행정학과를 졸업하고 서울대 행정대학원에서 석사 학위를 받았다. 갈렙앤컴퍼니에서 주로 인사 컨설팅을 하고 있다. 한국행정학회 이사, 한국 매니페스토 실천본부 자문위원이다. 역서로 <성과측정에 대한 새로운 생각>이 있다.

중소기업의 교육훈련 지원정책 활용방안

 

2010년 기업직업훈련실태조사에 따르면 300인 미만 중소기업의 향상훈련 실시기업 비율은 48.8% 300인 이상 대기업 80.5%에 크게 미치지 못하고 있다. 중소기업들이 훈련을 실시하지 않은 가장 큰 이유는현재 근로자들이 필요한 숙련이나 역량을 갖추고 있어서(44.9%)’근로자의 업무가 직업훈련이 필요한 수준이 아니어서(44.8%)’ ‘근로자의 업무부담 및 제한된 가용시간으로 인하여(38.2%)’ ‘적정한 훈련과정이 부족하거나 없어서(18.2%)’ ‘직업훈련 실시에 비용이 많이 소요되어(9.2%)’의 순으로 나타났다. 중소기업에서 교육훈련의 중요성에 비해 실행이 부족한 부분은시장의 실패에 해당되는 부분으로 정책 개입이 필요하다고 할 수 있다. 때문에 정부는 고용보험의 직업능력개발사업을 중심으로 다양한 중소기업 교육훈련 지원정책을 마련해놓고 있다. 여기에서는 이들 정책 중에서 중소기업의 교육훈련 활성화에 도움이 될 수 있는 정책을 교육훈련 미실시 사유와 연계해 살펴보기로 한다.

 

①인재육성 마인드 혁신 교육훈련(인재육성 마인드를 바꾸는 교육훈련)현재 근로자들이 필요한 숙련이나 역량을 갖추고 있어서근로자의 업무가 직업훈련이 필요한 수준이 아니어서라고 응답한 기업들은 당장은 별로 문제가 없는 것처럼 보이지만 머지않아 위기에 빠질 가능성이 높다. 날로 격화되는 경쟁환경에서 다른 조건이 동일하다면 인재육성을 통해 인력의 질을 높인 기업이 경쟁에서 승리할 가능성이 높기 때문이다. 따라서 이런 기업들은 인재육성에 대한 중소기업 경영자들의 마인드가 달라질 수 있도록 유도하는 최고경영자(CEO) 교육이 필요하다. 한국산업인력공단이 실시하는중소기업 CEO HRD 담당자 연수과정은 고용보험에 가입된 중소기업 CEO HRD 담당자를 대상으로 무료로 직업능력개발에 대한 관심과 중소기업의 인적자원개발에 관한 역량을 제고함으로써 중소기업 근로자들의 직업능력개발 참여 활성화를 목표로 하는 프로그램이다.

 

②기업현장 밀착형 교육훈련(기업현장을 떠나지 않는 교육훈련)근로자의 업무부담 및 제한된 가용시간으로 인하여훈련을 주저하는 중소기업들은 현장훈련, 이러닝이나 통신교육 등 원격훈련, 학습조직, 이동훈련 등 기업현장에서 실시할 수 있는 훈련 프로그램에 관심을 기울일 필요가 있다. 현장훈련은 산업체의 생산시설을 이용하는 등 근무 장소에서 실시하는 훈련이다. 현장훈련 실시 전 현장훈련 과정과 관련성이 있는 집체 또는 원격훈련과정을 수료한 사람을 대상으로 2 16시간 이상의 훈련을 실시할 경우 소요된 훈련비용의 일부를 지원한다. 원격훈련은 인터넷 원격훈련과 우편 원격훈련으로 구분되는데 인터넷 원격훈련은 콘텐츠 분량이 16시간 이상인 훈련에 대해, 우편 원격훈련은 훈련기간이 2개월 이상인 훈련에 대해 소요된 훈련비용의 80%를 지원한다. 학습조직에 대해서는 산업인력공단이중소기업 학습조직화 지원사업을 통해 근로자대표와 협의를 거쳐 학습조직화실시계획을 수립한 중소기업 사업주 또는 사업주 단체를 대상으로 학습조 활동 및 체계적 현장훈련의 실시에 소요되는 비용을 지원한다. 이동훈련은 한국폴리텍대학이 훈련여건의 제약 등으로 직업훈련을 제공받지 못하는 중소기업에 장비를 들고 찾아가서 실시하는 훈련으로 이동이 가능한 컨테이너에 강의실과 실습실 등이 갖춰져 있다. 컨테이너 이동이 불가능한 지역은 훈련장비를 탑재한 이동용 버스를 활용하고 있다.

 

③저비용 교육훈련(무료로 받을 수 있는 교육훈련) 한편직업훈련 실시에 비용이 많이 소요되어훈련을 하기 어려운 중소기업은 무료 교육훈련프로그램을 적극 활용할 필요가 있다. 고용노동부와 산업인력공단이 고용보험사업으로 실시하고 있는 핵심직무능력향상사업, 국가인적자원개발컨소시엄사업, 그리고 중소기업청과 중소기업중앙회가 일반 회계예산으로 실시하고 있는 중소기업인력구조고도화사업은 중소기업이 무료로 교육훈련을 받을 수 있는 대표적인 사업들이다. 또 중소기업진흥공단이 운영하는 중소기업연수원은 소기업에 대해서는 할인혜택을 부여하고 있다.


④근로자주도 교육훈련(근로자 니즈에 부합되는 교육훈련)
사업주가 교육훈련에 관심을 갖지 않거나 사업주와 근로자 사이에 교육 훈련 니즈가 맞지 않는 경우에는 사업주가 아닌 근로자 주도로 교육훈련을 받을 수 있다. 고용보험 가입자 중 훈련 중 또는 훈련 수료 후 90일 이내에 이직 예정돼 있는 자, 우선지원 대상기업에 고용된 자, 고용보험에 임의 가입한 자영업자는 근로자수강지원금 제도를 통해, 기간제근로자, 단시간 근로자, 일용근로자 등 비정규직 근로자는 근로자 능력개발카드지원 제도를 통해 1인당 연간 100만 원, 훈련실시일로부터 5년간 300만 원 한도 내에서 훈련수강료 지원을 받을 수 있다.

 

⑤자사 맞춤형 교육훈련(자사에 맞는 교육훈련 프로그램 탐색) 이외에도 중소기업이 활용할 수 있는 교육훈련프로그램은 상당히 많다. 각 중소기업마다 처한 상황에 따라 교육 훈련 니즈가 크게 다른 만큼 자사에 맞는 교육훈련프로그램을 찾는 노력이 중요하다. 고용노동부가 주관하는 직업능력개발훈련정보망인 HRD-Net(www.hrd.go.kr)에는 현재 실시되고 있는 교육훈련프로그램이 모두 모여 있고 조건별 검색이 가능하도록 돼 있어 개별 중소기업에 필요한 맞춤형 교육훈련프로그램을 찾는 데 도움이 된다.

 

백필규 중소기업연구원 인력기술실장 pgpaik@kosbi.re.kr

 

필자는 서울대 경제학과를 졸업하고 일본 히토츠바시대에서 사회학 박사 학위를 받았다. 한국개발연구원, 삼성경제연구소의 연구원을 거쳤으며 인터넷 사업을 직접 운영하기도 했다. ‘중소기업 인력유입방안에 관한 연구’ ‘중소기업 인력을 위한 교육훈련시스템 개선방안’ ‘중소기업 인력수급 미스매치 실태분석 및 지원정책 효율화 방안등 다수의 보고서를 냈다.

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기