인적자원 탄력성이 위기를 이긴다

일본 동북부 대지진과 쓰나미로 인한 일본 경제의 피해는 1995년 한신 대지진의 피해 규모보다 클 것으로 보인다. 이번 일본 대지진은 진도가 9.0에 이른데다 대규모 쓰나미까지 동반하면서 사망자와 실종자가 이미 2만 명을 넘어섰다. 피해 규모 역시 적게는 5조엔, 많게는 26조 엔에 이를 것이란 분석1 1동일본 대지진 일본경제 피해규모 추산 (LG경제연구원) 닫기 이 나온다. 세계 최고 수준의 지진 대비 인프라를 갖추었다고 평가받는 일본에서 이러한 천문학적 수준의 피해가 발생한 것은 비즈니스 측면에서 기업의 생존 전략 중의 하나인 영업연속성관리(BCM·Business Continuity Management)2 2Business Continuity Management (영업연속성관리) 닫기 전략의 실효성에 대해 다시 돌아볼 수 있는 계기로 작용하고 있다.

BCM은 1960년대 일부 IT 데이터에 대한 백업에서부터 실무에 도입되기 시작해 2001년 9.11 뉴욕 세계무역센터 테러, 2005년 허리케인 카트리나 등 일련의 사건들을 겪으면서 지속적으로 고도화되고 있다. 그 결과 대체업무시설, IT 백업센터, 핵심업무복구계획, 기업휴지보험 등을 도입하고 BCM 문화를 일상적인 경영활동으로 정착시키기 위해 정기적인 훈련이나 교육을 실시하는 기업이 점차 늘고 있다.

실제로 현대의 고도화되고 글로벌화된 경제 환경 하에서 기업의 업무 중단으로 인한 피해는 상상을 초월한다. Meta Group의 연구 결과3 3Meta Group Research : IT Performance Engineering & Measurement Strategies 닫기 에 따르면 금융기관의 핵심 업무가 중단됐을 경우 시간당 약 140만 달러(약 17억 원)의 손실이 발생한다. 업무 중단 시 심각한 재무적 손실이 예상되는 부분에 대해 연속성을 확보하기 위해서 허용 가능한 복구 시간 내에 일상적인 업무활동으로 복귀하는 것은 당연한 과제다. 이를 달성하기 위해 BCM이라는 개념이 등장한 것이다.

물리적 인프라 확보 위주의 BCM 전략의 한계

기업들이 BCM 전략을 도입하고 각종 대체 시설, 인적 대응체계, 관련 매뉴얼 등으로 대변되는 외형적 인프라를 확충해가고 있음에도 불구하고, 비즈니스 현장에서는 실행력 부족과 관련한 여러 문제점들이 발생하고 있다.

이는 BCM 전략에 대한 논의가 재무적 손실 규모를 축소·통제할 수 있는 내외부의 물리적 인프라(대체업무시설 확보, IT 백업센터 구축, 공급망(Supply Chain)의 안정성 등)에 초점이 맞춰져 있기 때문이다. 물론 물리적 인프라 확보는 기업 BCM 전략 논의의 시발점이 돼야 한다. 하지만 실행력 있는 BCM 체제를 확보하려면 물리적인 인프라 구축뿐만 아니라 휴먼 리질리언스(Human Resilience)를 확보하는 것도 간과해서는 안 된다. 휴먼 리질리언스는 심리적인 안전성을 바탕으로 인적 자원 측면에서 BCM 전략에 따라 수행해야 하는 업무를 신속하고 효과적으로 완수할 수 있는 상태를 가리킨다. 아무리 완벽한 인프라와 영업 연속성 전략 및 계획을 보유하더라도 이를 실행에 옮기는 시작과 끝은 결국 사람이기 때문이다. 물론 기존 BCM 전략 도입 시 인적자원 측면에 대한 고려가 없는 것은 아니지만, 대부분의 기업들에서는 인력의 1차적인 안전 및 대체업무인력 확보, BCM 계획에 대한 교육 등이 형식적인 부분에 편중되고 있다.

실제로 한 인적자원 관리 전문 연구기관4 4Survey Result, Society for Human Resource Management 닫기 이 BCM을 도입한 기업의 HR 전문가를 대상으로 한 설문 조사 결과, 응답자 중 18%만이 BCM 구축 시 핵심적인 역할을 수행했다고 답했다. 또 Forrester5 5Forrester Wave 닫기 가 북미와 유럽의 BCM 관리자를 대상으로 한 조사에서도 BCM 체계를 도입한 기업 중 25%만이 인적 측면에서의 BCM을 충분히 고려했다고 응답했다. 이런 연구 결과는 BCM 전략이 그동안 외부적 규제 준수나 일시적인 사회 분위기로 인해 타율적으로 추진되면서 기업의 가장 중요한 자산이자 BCM을 구동시키기 위한 핵심 요소인 인적자원 영역을 상대적으로 소홀히 했다는 것을 잘 보여 준다.

최근 BCM을 도입한 국내 금융기관에서도 인적 자원 부분에 대한 BCM 전략은 내부적인 일방향 의사소통(위기상황전파위주), 대체업무시설로의 인력 이동, 파업 전략, 대체업무인력 확보 등의 ‘물리적’인 측면에 집중돼 진행됐다. 미국도 사정이 다르지 않다. 최근 미국에서 조사된 통계자료6 6Benchmark Study Result - BC Management 닫기 에 따르면 BCM 도입 후 운영을 위해서 관련 조직을 별도로 구성하거나(24%) 기존 리스크 관리 조직(25%) 또는 IT 조직(26%)에서 BCM을 운영한다. 더욱이 여기서 HR 부서와의 유기적인 협조 관계는 미흡한 것으로 나타났다. BCM 전략 도입 시 HR 부서가 적극적으로 참여하지 않았고, 도입 이후 운영 시에도 BCM 관리는 HR 조직과는 별개로(Silo) 관리가 이뤄졌다. 이에 따라 실행력 확보를 위한 인적자원 측면에서의 복구 전략이 전사적인 BCM 전략과 융합되지 못하고 있다.

BCM 관점에서 기업은 생명체다. 기업의 연속성 전략은 내외부의 여러 가지 요소들이 유기적으로 결합해 실행돼야 한다. 이런 측면에서 기업의 영업연속성을 지탱하는 ‘양대 산맥’은 물리적 인프라와 휴먼 리질리언스다. 두 요소 간 불균형이 생기면 그만큼 대응력이 낮아진다.

심리학적인 접근: “휴먼 리질리언스를 확보하라”

그렇다면 그동안의 BCM 전략에서 인적 자원 부분에 대한 균형된 관점을 취하려면 어떻게 해야 하는가.

우선, BCM 구현 단계에서 기업 복구능력(Cor-porate Resilience)의 대상을 물리적 측면만이 아닌 심리적(Psychological) 측면까지 확대해야 한다. 이를 통해 비상 상황에서 모든 직원이 동요하지 않고 일관된 방식으로 대응할 수 있는 가치의식을 가질 수 있게 지원해야 한다. 또 위기 상황이라는 극한 환경 속에서도 동기를 부여할 수 있는 체계를 구축해야 한다. 이는 매우 기본적이면서도 중요한 요소다. 비상 상황 하에서 사전에 계획된 바대로 맡은 바 임무를 일관성 있게 완수하고 제한된 시간 내에 합리적인 의사 결정을 하려면 반드시 확보돼야 한다.

일반적으로 우리는 다른 사람들이 우리와 비슷하게 생각하고 판단할 것으로 가정한다. 우리가 가치 있다고 판단하는 것을 다른 사람들도 가치있다고 여기고, 모든 일의 우선 순위도 나와 동일할 것으로 생각한다. 물론 이는 오산이다. 특히 다양한 인격체가 모여 있는 기업 집단에서는 평상 시 영업 활동에서 큰 장점으로 작용할 수 있는 심리적 다양성이 내부적으로 일관된 행동 양식이 필요한 위급 상황에서는 위기 요인이 될 수 있다.

미국의 심리학자 에이브러햄 매슬로(Abraham Maslow)7 7Abraham Maslow (April 1, 1908 June 8, 1970): 미국의 심리학자 닫기 의 동기부여이론에서 인간의 욕구는 기본욕구(생리적 욕구, 안전 욕구)에서부터 상위욕구(소속과 애정의 욕구, 존경 욕구, 자아실현 욕구)까지 5단계로 이뤄져 있다. 인간은 기본적인 욕구가 채워지면 다음 단계의 상위욕구를 채우려 하므로 기본적인 욕구에 대한 안정성이 상위 욕구 달성을 위한 기본적인 동인을 제공한다.

BCM 전략에서도 비상 상황 시 임직원들은 본인과 주변인들의 1차적인 안전이 기본적으로 확보되지 않아 심리적인 안정성을 가지지 못하면, 회사에 대한 충성도에 상관 없이 사전에 약속됐던 행동 양식이나 계획을 따르지 않게 될 가능성이 높다. 결과적으로 이로 인해 비상시 일관성 있는 효율적 대응을 할 수 없게 된다. 따라서 기본적인 욕구(개인과 가족의 안전)를 바탕으로 하는 심리학적인 안전망(Psychological Safety Net)을 확보하지 않으면, 물리적인 측면에서 BCM의 실행력을 논하는 것은 사상누각과 다름 없을 것이다.

이를 위해 평소 직원 개인뿐만 아니라 직원들과 관련이 있는 가족, 지인들에 대한 기본적인 안전 전략을 BCM 구현 시 반영해야 한다. 또 급여, 위험 수당 등의 지속적인 지급을 통해 비상 상황에서 동기부여 정책을 펼쳐야 한다.

또 BCM 전략 구축 이후 운영 시에는 구축 시 고려했던 심리적 안전망에 대한 교육/훈련, 양방향 의사 소통을 통한 운영 상의 개선, 비상 상황에서의 리더십(Contingency Leadership) 확보 등에 힘써야 한다.

실행력을 높이기 위한 ‘新 BCM’ 전략: 심리적 계약으로 휴먼 리질리언스 체계 구축

필자가 몸 담고 있는 Protiviti는 그 동안의 물리적 인프라 측면에 치중된 BCM 전략의 한계를 극복하고 실제 비상 상황에서의 실행력을 갖출 수 있는 BCM 전략의 핵심 요소를 휴먼 리질리언스로 보고 있다.

Protiviti의 新 BCM 전략에 따라 휴먼 리질리언스를 구현하기 위한 전략 요소는 △심리적 기반과 물질적 기반으로 구성되는 심리적 계약 △이를 지속적으로 유지/개선하기 위한 의사소통 △리더십 △교육 및 훈련으로 구성된다. 회사는 이런 요소들을 전사적 BCM 체계에 융합해 실행력을 높여야 한다.

휴먼 리질리언스는 제도적으로 강제하거나 일회성 프로젝트의 수행을 통해 구축되지 않는다. 이는 인간의 행위를 지배하는 행동 심리학적인 측면에서 사전 안전망을 구축해야 가능해진다. 이를 위해 회사와 임직원은 ‘심리적 계약(Psychological Contract)’이라는 강한 정신적 유대감을 확보해야 한다.

심리적 계약은 회사와 회사 구성원 및 회사 구성원 사이에 형성된 묵시적인 의무감, 연대성을 가리킨다. 심리적 계약을 통해 회사는 BCM 측면에서 직원이 최선의 행동을 할 수 있는 심리적, 물질적 환경을 조성하고 직원은 이로 인한 안정성을 바탕으로 사전에 약속된 의무를 완수할 수 있다.

비상 시 외형적인 BCM 체계를 구동시킬 수 있는 임직원의 심리적인 부분은 강제력으로 구현하기에는 한계가 있다. 따라서 회사는 비상시에 대비해 평상시 임직원과 강한 유대감을 쌓아야 하며, 이는 바로 심리적 계약의 핵심 전제 사항이다.

회사는 심리적 유대감 형성을 위한 지원 체계를 사전에 구축해야 한다. 심리적, 물질적 지원 체계는 임직원 및 가족의 안전에 대한 확신과 심리적 상담 기능, 급여 및 보상 체계의 유지 등으로 구성된다.

심리적 계약을 형성하려면 정신적 기반(Psy-chological Support)과 물질적 기반(Physical Support)이 고루 갖춰져야 한다.

①정신적 기반

정신적 기반은 직원 개인과 가족에게 1차적인 안전(Care)을 확신시켜야 하는 게 핵심이다. 직원 개인과 가족들의 물리적인 안전을 확보하고 이를 통해 직원이 심리적으로 안정을 찾을 수 있게 전략이 수립돼야 한다. 또 보다 적극적으로, 대체 사업장이나 임시 피난처에 직원의 가족들까지 함께 이동할 수 있는 가능성에 대해서도 검토해 볼 필요가 있다. 가족의 상태에 대한 지속적인 확인 및 전달이 이뤄지지 않는다면 임직원들이 비상 시 주어진 임무에 충실하지 못하게 될 가능성이 높고 이는 BCM 실행력 차원에서 심각한 마이너스 요소로 작용할 것이기 때문이다.

이와 더불어 직원 개인의 심리적 안정을 위한 카운슬링(Counseling) 방안을 병행하는 것도 검토할 수 있다. 비상 상황이 발생하면 대개 심리적인 트라우마(Trauma) 상태에 빠진다. 트라우마 상태에서는 아무리 숙달되고 경험 많은 직원이라 해도 평상시처럼 본인의 능력을 발휘할 수 없다. 따라서 회사는 양방향의 지속적인 카운슬링 전략을 수립하고 재해 발생 직후에 직원들의 심리적 안정을 위한 집중적인 관리를 해야 한다. 이는 심리적 계약 구현을 위한 의사소통 전략과도 밀접한 연관을 갖는다. 회사는 단지 위기 상황뿐만 아니라 위기 상황이 종료돼 일상 업무를 수행하는 중에도 직원이 겪을 수 있는 잠재적인 후유증에 대한 상담을 지속적으로 실시해야 한다. 이를 통해 위기 상황 재발 시에도 동일한 심리적 문제가 발생하는 것을 예방하고 과거의 경험을 통해 얻은 교훈을 실제 상황에 반영할 수 있는 능력을 함양시킬 수 있다.

또 회사의 주요 건물에 접근이 불가능한 상황이 발생할 경우, 이격지에 설치된 대체업무시설로 이동해서 근무를 해야 할 수도 있다. 회사는 이처럼 일정 기간 가족과 격리된 지역에서 근무를 해야 할 때 남아있는 가족에 대한 지원(Security and Safety) 체계를 마련해 직원의 업무 충실도를 높일 수 있을 것이다. 또 가능하다면 가족들도 함께 대체업무시설 부근으로 이동시키는 방안도 검토할 수 있다.

②물질적 기반

물질적 기반에서 핵심은 급여(Pay-roll) 및 보상(Reward) 체계 수립이다.

비상 상황이라도 급여를 정상적으로 지급함으로써 직원의 이탈을 방지하고 평상시의 업무 수행 능력을 유지할 심리적 근거를 마련할 수 있다. 특히 2005년에 미국에서 발생한 허리케인 카트리나의 경우처럼 비상 상황에서는 일반적인 금융 전산망을 통한 급여 처리가 불가능했다. 이런 상황에서는 일정 수준의 현금을 확보하거나 확보할 수 있는 대안을 마련하는 것도 고려해야 한다.

비상 상황 하에서는 대부분 평상시와는 다른 환경에서 업무를 수행해야 한다. 야근, 주말 근무 등을 일정 기간 수행해야 할 것이며 이에 따른 적절한 보상이 이뤄지지 않는다면 충성도에 상관 없이 직원의 업무 집중도나 효율성을 기대하기는 어렵다.

③의사소통과 리더십, 교육으로 뒷받침

정신적 기반과 물질적 기반을 바탕으로 형성된 심리적 계약은 단발성 프로젝트를 통해 구축되는 것이 아니다. 지속적인 의사소통(Communication)과 이를 직원들과 공유하기 위한 교육 및 훈련(Training & Education), 주요 의사결정자들의 리더십(Con-tingency Leadership) 함양을 통해 문화적 확산을 유도해야 한다.

심리적 계약을 유지하기 위해서는 평상시, 재해 발생 직후, 재해발생 이후에 걸쳐 지속적인 의사소통(Communication)이 필요하다. 과거 BCM에서의 의사소통은 재해 발생 직후의 위기 상황 전파에 초점이 맞춰진 일방향의 의사소통을 의미하는 것이 일반적이었다. 하지만 휴먼 리질리언스 확보를 위한 의사 소통은 이러한 단순한 구조에 국한되지 않는다. 재해 발생 전 평상시에는 회사의 휴먼 리질리언스 전략에 대해 꾸준히 의사 소통을 하여 비상시 회사의 심리적, 물질적 지원 체계를 전파하고 추가적인 개선 사항에 대한 의견을 수렴해야 한다. 재해 발생 직후에는 고전적인 BCM 개념에 따른 위기 상황 전파 및 행동 요령 전달에 주안점을 주되, 추가적으로 직원 가족들의 안전 상태 등에 대한 종합적인 정보도 함께 전달해야 한다. 앞서 언급했듯이 가족 및 지인에 대한 심리적인 불안감을 안고서는 위기 상황에 효과적으로 대응하기 어렵기 때문이다. 또 재해 상황 종료 후에도 회사의 비상 대응 체계에서의 문제점이나 개선점 등을 취합하고 직원 개인들이 재해로 입었을 정신적, 심리적인 문제를 해결하기 위해서는 지속적인 의사 소통이 필요하다.

다양하고 급변하는 비상 상황을 모두 커버할 수 있는 매뉴얼을 만들기는 불가능하다. 이와는 반대로 최근 일본 지진에서 일본 정부나 국민이 매뉴얼에만 지나치게 의존하며 불확실성을 회피하는 듯한 소극적인 모습을 혹자는 ‘매뉴얼의 역설’로 설명하기도 한다. 활 시위를 떠난 화살은 첫 발사 시의 미세한 떨림에 의해 낙하 지점에 큰 변화를 보인다. 마찬가지로 위기 상황에서 초반 주변 환경에 대한 유연하고 탄력적인 대응, 상황에 맞춘 임기응변 대응 전략을 구현하기 위한 리더십(Contingency Leadership)은 필수적이다. 위기 상황에서 고위 경영진이나 의사결정자가 망설이는 듯한 모습을 보이면 일반 직원들의 불안감은 배가되므로 심리적인 안정을 위해서는 제한된 정보 상황 하에서도 신속하게 의사 결정을 하고 추진할 수 있는 리더십을 회사의 주요 의사 결정자들은 갖춰야 한다.

이와 함께 교육 및 훈련(Training & Education)의 중요성은 다른 어떠한 전략이나 방법론에서도 빠지지 않는 중요한 구성요소다. 의사 소통 측면에서는 평상시 직원들의 요구사항을 파악하고 비상시 양방향 의사 소통 및 카운슬링 수행을 위한 사전 정보전달 측면에서의 교육이 이뤄져야 한다. 또 리더십 측면에서는 급변하는 상황 하에서의 의사 결정 능력, 지도력 등에 주안점을 둬야 한다. 과거 BCM 하에서는 회사 내 직원들에 대한 교육과 훈련 정도만 실시됐지만, 직원뿐만 아니라 직원의 가족도 정기적인 교육, 훈련 대상에 포함시키는 일도 고려 사항 중의 하나일 것이다.

 

위기시 회사-직원 간 심리적 계약(Psychological Contract) 형성

일본 대지진과 후쿠시마 원전사고가 발생하면서 국내 대기업 회장이 일본의 현지 채용 직원들에게 편지를 보내 ‘직원뿐 아니라 가족이 중요하다. 가족들의 대피비용까지 회사에서 대겠다’는 친필 서신을 보냈다.

(중략)

회사는 주재원들을 이미 오사카로 이동시켰으나 일본 현지에서 채용한 직원들은 배우자 문제나 부모님 문제 등 다양한 개인 사정으로 결정이 쉽지 않았으며 이에 반발하는 직원까지 생겨났다. 이런 보고를 들은 후 기업 총수가 직접 지난 19일 이들 15명의 현지 채용 직원들에게 ‘가족 모두의 대피 비용을 대겠다’며 서신을 띄운 것이다.

현지 채용 직원들의 반응은 컸다. 도쿄 법인을 맡고 있는 OOO 부장에 따르면 현지 채용 직원들이 이번 서신으로 두 번 놀랐다고 한다. 첫째는 한국의 최고경영자로부터 서신이 왔다는 것, 둘째는 이러한 세심한 배려에 감동받았다는 것이다.

Source : 언론 보도 종합, Protiviti Analysis

위기에 강한 기업만이 살아남는다: BCM 전략의 실행력을 높여라

BCM 전략의 실행력을 높이려면 물리적인 인프라 구현과 더불어 이를 구동시킬 수 있는 인적자원의 심리적인 부분에 대한 재정의가 휴먼 리질리언스 전략의 테두리 속에서 이뤄져야 한다. 휴먼 리질리언스 확보의 핵심은 심리적 안전망의 구축이다. 이는 회사와 임직원 간의 심리적 계약을 통해 현실화될 수 있다. 회사는 BCM 전략 수립 시 심리적 계약 형성을 위한 요소들(물리적 안전, 카운슬링, 가족에 대한 지원, 급여 및 보상 체계)을 종합적으로 고려해야 하며 BCM 운영 시에는 지속적인 의사소통, 리더십 배양, 교육 및 훈련을 통해 일상적 경영활동 상에 이러한 전략이 녹아들게 해야 한다.

그간 간과돼 왔던 물리적 인프라와 인적 부분과의 유기적 연계를 통한 심리적 측면에서의 전사적 휴먼 리질리언스를 확보해야 성공적인 BCM 전략을 실행할 수 있다.

전상욱 Protiviti Korea 대표 sangwook.chun@protiviti.co.kr

양천호 Protiviti Korea 리스크&컴플라이언스팀 리더 chunho.yang@protiviti.co.kr

전상욱 대표는 서울대 경제학과를 졸업한 뒤 KAIST에서 금융공학 MBA 학위를 취득했다. 한국은행과 아더앤더슨, 베어링포인트, AT커니를 거쳐 현재 Protiviti Korea 대표를 맡고 있다. 국내 은행과 카드사 등 금융기관의 리스크 관리 체제 수립 및 compliance와 관련한 다수의 프로젝트를 수행했다.

양천호 리더는 연세대를 졸업하고 Deloitte의 기업리스크자문본부를 거쳐 현재 Protiviti Korea에 근무하고 있다. 금융기관에 대한 BCM 전략 수립 및 리스크 컨설팅 업무를 수행했다. 영국의 BCI(Business Continuity Institute) 회원이며, 미국 재난복구협회(DRII) 인정 자격증을 보유했다.