거대 조직은 본질적으로 복잡하기 마련이지만, 수년 동안 여러 환경들이 기업의 구성 및 경영 방식을 더욱 복잡하게 만들었다. 세계화, 신기술, 샤베인-옥슬리법 등의 규제와 같이 기업들이 직면한 새로운 과제들에 대응하는 과정에서 기업들은 점차 비대해지고 있으며, 효율성도 떨어지고 있다.
많은 기업들이 성과를 달성하기보다 복잡한 미로와 같은 조직을 이끌어나가는데 더 많은 에너지를 쏟아 붓고 있다. 책임소재는 불명확하고, 결정권한은 뚜렷하지 않으며, 정보의 사용 방법에 대한 계획이 분명하지 않은 상태에서 자료만 계속 분산된다.
만약 100개 이상의 소비자 및 상용 브랜드를 보유하고, 식품 서비스 사업, 상품 거래 영업 등을 영위하는 140억달러 규모의 기업이 성과 평가, 보고, 분석에 대해 일관성 있는 절차를 갖추지 못했다고 가정하자. 브랜드나 사업부문의 상대적인 실적을 어떻게 측정할 수 있을까. 또 개인별 실적은 어떻게 평가해야 할까. 사업전략을 어디에 집중해야 할까. 투자자와 분석가들에게는 무엇을 보고해야 할까.
2005년 10월 북미 지역 대형 가공식품회사 콘 아그라(ConAgra)의 게리 로드킨 최고경영자(CEO)가 취임했을 때 이 회사가 바로 그런 상태였다. 콘 아그라의 방만한 경영은 1970년대 시작돼 엄청난 성공을 거둔 성장 전략으로 인한 부산물이었다. 콘 아그라는 이 전략을 통해 레디윕(Reddiwip), 에그 비터스(Egg Beaters), 셰프 보야디(Chef Boyardee), 헤브루 내셔널(Hebrew National) 등 인지도 높은 브랜드를 인수하고, 이 기업들의 경영에 상대적 자율성을 부여했다.
하지만 로드킨 CEO가 취임했을 때 이 전략은 더 이상 지속될 수 없었다. 콘 아그라의 성장이 난관에 부닥친 것이다. 고객들은 콘 아그라에 일관성을 원했고, 직원들은 원활하지 못한 커뮤니케이션과 부서 간 경쟁에 지쳤으며, 분석가들은 보다 분명한 수치를 원했다. 조직은 서로 따로 놀았기 때문에 일관된 시스템, 자료, 프로세스가 없었다. 따라서 콘 아그라는 이런 요구에 부응할 수 없었다. 따라서 로드킨 CEO는 단순성을 최우선 순위로 삼고 이를 분명한 경영 목표로 천명했다. 이후 복잡성을 해소해 고객과 직원들의 편의를 도모하기 위한 일련의 전략들에 투자, 수백억 달러를 절감했다.
지난 20년 동안 우리 회사는 경영 효율성 제고를 위해 수십 개의 기업 및 수백 명의 임원들과 함께 일했으며, 그 과정에서 나의 동료들과 복잡성이 초래하는 비효율과 다양한 문제점을 반복해서 목격했다. 이 글에서 나는 로드킨 CEO를 비롯한 기업 경영자들이 취했던 전략을 예로 들어 복잡성을 제거하는 전략에 대해 설명하고자 한다. 우선, 애초에 조직을 복잡하게 만드는 요소부터 간략히 살펴보자.
복잡성의 원인
복잡성은 규모를 막론하고 조직이 수년 동안 (종종 겉으로 드러나지 않는) 복잡한 문제들을 해소하기 위해 단행한 변화들이 누적되어 나타난 부산물이다. 복잡성의 원인은 조직의 유사분열, 제품 급증, 프로세스 진화, 관리자의 습관 등의 네 범주 가운데 하나일 가능성이 높다.
조직의 유사분열 대부분 대규모 조직에서, 구조 변화는 조직 전체에 걸쳐 항상 나타난다. 이러한 변화에는 보고 관계의 미세한 변화에서 개인적 요구를 반영한 직무 이동, 신규 부서나 공유 서비스 센터 설립 등이 포함될 수 있다. 조직의 변화가 꾸준히 축적되면 시간이 갈수록 복잡성은 더욱 심화되는데, 때로는 알지 못하는 사이에 이러한 과정이 나타난다.
한 대형 제약회사에서 CEO는 직급이 너무 많아 일선 직원들과 소통이 어렵다는 사실을 깨달았다. 그가 경영진에게 조직을 간소화시킬 것을 권고했을 때 많은 부서들이 당초 생각보다 직급이 훨씬 많다는 사실에 놀라움을 금치 못했다. 어떤 경우 무려 14개의 직급이 있었다. 이 조직 구조는 자체적으로 생명체나 마찬가지였다. 결국 모든 부서가 직급을 8개 이하로 줄이기로 합의했다.
제품 수 급증 기업들은 지속적으로 포장 디자인을 약간 바꾸거나 기능을 부가하는 것에서 완전히 새로운 제품이나 서비스군을 출시하는 것까지 다양한 방식을 통해 판매 제품에 지속적인 변화를 준다. 이처럼 혁신이 있을 때마다 제조, 공급망, 가격 책정, 마케팅, 영업, 서비스 교육 등에 이르기까지 기업 전체적으로는 파급효과가 나타난다. 더욱이 대부분 대규모 조직은 새로운 제품 및 서비스를 줄이기보다 늘리는 경향이 있으며, 따라서 최소유지상품단위(SKU)는 증가한다. 이로 인한 복잡성은 관리하기 어렵고, 고객들에게도 불편을 줄 수 있다. 한 대형 기술 기업의 고객 자문단 회의에서 경영진들과 제품 엔지니어들은 고객들이 자사의 일부 핵심 장비에 부가 기능이 줄어들기를 원한다는 사실에 상당히 놀랐다. 이들은 항상 고객들은 다양한 기능을 좋아한다고 생각해왔다. 하지만 고객들은 제품에 새로운 기능이 꾸준히 추가될 경우, 지속적으로 변화가 생기는 바람에 네트워크 안정이 저해된다고 생각하는 것으로 나타났다.
