조직내 복잡성 해소를 위한 실용 가이드

단순한 마인드로 경영하라

1호 (2008년 1월)

 

 
거대 조직은 본질적으로 복잡하기 마련이지만, 수년 동안 여러 환경들이 기업의 구성 및 경영 방식을 더욱 복잡하게 만들었다. 세계화, 신기술, 샤베인-옥슬리법 등의 규제와 같이 기업들이 직면한 새로운 과제들에 대응하는 과정에서 기업들은 점차 비대해지고 있으며, 효율성도 떨어지고 있다.
 
많은 기업들이 성과를 달성하기보다 복잡한 미로와 같은 조직을 이끌어나가는데 더 많은 에너지를 쏟아 붓고 있다. 책임소재는 불명확하고, 결정권한은 뚜렷하지 않으며, 정보의 사용 방법에 대한 계획이 분명하지 않은 상태에서 자료만 계속 분산된다.
 
만약 100개 이상의 소비자 및 상용 브랜드를 보유하고, 식품 서비스 사업, 상품 거래 영업 등을 영위하는 140억달러 규모의 기업이 성과 평가, 보고, 분석에 대해 일관성 있는 절차를 갖추지 못했다고 가정하자. 브랜드나 사업부문의 상대적인 실적을 어떻게 측정할 수 있을까.  또 개인별 실적은 어떻게 평가해야 할까. 사업전략을 어디에 집중해야 할까. 투자자와 분석가들에게는 무엇을 보고해야 할까.
 
2005년 10월 북미 지역 대형 가공식품회사 콘 아그라(ConAgra)의 게리 로드킨 최고경영자(CEO)가 취임했을 때 이 회사가 바로 그런 상태였다. 콘 아그라의 방만한 경영은 1970년대 시작돼 엄청난 성공을 거둔 성장 전략으로 인한 부산물이었다. 콘 아그라는 이 전략을 통해 레디윕(Reddiwip), 에그 비터스(Egg Beaters), 셰프 보야디(Chef Boyardee), 헤브루 내셔널(Hebrew National) 등 인지도 높은 브랜드를 인수하고, 이 기업들의 경영에 상대적 자율성을 부여했다.
 
하지만 로드킨 CEO가 취임했을 때 이 전략은 더 이상 지속될 수 없었다. 콘 아그라의 성장이 난관에 부닥친 것이다. 고객들은 콘 아그라에 일관성을 원했고, 직원들은 원활하지 못한 커뮤니케이션과 부서 간 경쟁에 지쳤으며, 분석가들은 보다 분명한 수치를 원했다. 조직은 서로 따로 놀았기 때문에 일관된 시스템, 자료, 프로세스가 없었다. 따라서 콘 아그라는 이런 요구에 부응할 수 없었다. 따라서 로드킨 CEO는 단순성을 최우선 순위로 삼고 이를 분명한 경영 목표로 천명했다. 이후 복잡성을 해소해 고객과 직원들의 편의를 도모하기 위한 일련의 전략들에 투자, 수백억 달러를 절감했다. 
 
지난 20년 동안 우리 회사는 경영 효율성 제고를 위해 수십 개의 기업 및 수백 명의 임원들과 함께 일했으며, 그 과정에서 나의 동료들과 복잡성이 초래하는 비효율과 다양한 문제점을 반복해서 목격했다. 이 글에서 나는 로드킨 CEO를 비롯한 기업 경영자들이 취했던 전략을 예로 들어 복잡성을 제거하는 전략에 대해 설명하고자 한다. 우선, 애초에 조직을 복잡하게 만드는 요소부터 간략히 살펴보자.
 
복잡성의 원인
복잡성은 규모를 막론하고 조직이 수년 동안 (종종 겉으로 드러나지 않는) 복잡한 문제들을 해소하기 위해 단행한 변화들이 누적되어 나타난 부산물이다. 복잡성의 원인은 조직의 유사분열, 제품 급증, 프로세스 진화, 관리자의 습관 등의 네 범주 가운데 하나일 가능성이 높다.
 
조직의 유사분열 대부분 대규모 조직에서, 구조 변화는 조직 전체에 걸쳐 항상 나타난다. 이러한 변화에는 보고 관계의 미세한 변화에서 개인적 요구를 반영한 직무 이동, 신규 부서나 공유 서비스 센터 설립 등이 포함될 수 있다. 조직의 변화가 꾸준히 축적되면 시간이 갈수록 복잡성은 더욱 심화되는데, 때로는 알지 못하는 사이에 이러한 과정이 나타난다.
 
한 대형 제약회사에서 CEO는 직급이 너무 많아 일선 직원들과 소통이 어렵다는 사실을 깨달았다. 그가 경영진에게 조직을 간소화시킬 것을 권고했을 때 많은 부서들이 당초 생각보다 직급이 훨씬 많다는 사실에 놀라움을 금치 못했다. 어떤 경우 무려 14개의 직급이 있었다. 이 조직 구조는 자체적으로 생명체나 마찬가지였다. 결국 모든 부서가 직급을 8개 이하로 줄이기로 합의했다.
 
제품 수 급증 기업들은 지속적으로 포장 디자인을 약간 바꾸거나 기능을 부가하는 것에서 완전히 새로운 제품이나 서비스군을 출시하는 것까지 다양한 방식을 통해 판매 제품에 지속적인 변화를 준다. 이처럼 혁신이 있을 때마다 제조, 공급망, 가격 책정, 마케팅, 영업, 서비스 교육 등에 이르기까지 기업 전체적으로는 파급효과가 나타난다. 더욱이 대부분 대규모 조직은 새로운 제품 및 서비스를 줄이기보다 늘리는 경향이 있으며, 따라서 최소유지상품단위(SKU)는 증가한다. 이로 인한 복잡성은 관리하기 어렵고, 고객들에게도 불편을 줄 수 있다. 한 대형 기술 기업의 고객 자문단 회의에서 경영진들과 제품 엔지니어들은 고객들이 자사의 일부 핵심 장비에 부가 기능이 줄어들기를 원한다는 사실에 상당히 놀랐다. 이들은 항상 고객들은 다양한 기능을 좋아한다고 생각해왔다. 하지만 고객들은 제품에 새로운 기능이 꾸준히 추가될 경우, 지속적으로 변화가 생기는 바람에 네트워크 안정이 저해된다고 생각하는 것으로 나타났다.
    
<단순성 체크리스트>
Simplicity Checklist
여러분이 몸담고 있는 조직의 복잡성을 타파할 준비가 됐습니까? 이 리스트를 통해 접근 방식을 설계해보십시오.
 
단순화를 미덕이 아니라, 목표로 삼는다
* 단순성을 조직 전략의 테마에 포함한다
* 복잡성 완화를 위한 구체적 목표를 설정한다
* 단순성에 대해 보상하는 성과 인센티브를 마련한다
 
조직 구조를 단순화한다
* 직위와 직급을 줄인다
* 통제의 범위를 확대한다
* 비슷한 기능은 통합한다
 
제품 및 서비스를 줄이고 단순화한다
* 제품 포트폴리오 전략을 도입한다
* 저가치 제품은 제거, 폐지, 매각한다
* 기능 추가는 막는다
 
비즈니스 및 관리 프로세스를 체계화한다
* 뚜렷한 결정 구조(협의회, 위원회)를 구축한다
* 운영 프로세스(기획, 예산 편성 등)를 합리화한다
* 평사원 직급까지 모든 직원들을 참여시킨다
 
개인의 패턴을 단순화한다
* 커뮤니케이션 과부하를 막는다
* 회의시간을 관리한다
* 조직 경계에 제한을 두지 않고 협동을 활성화한다
 
프로세스 진화 최근 몇 년 동안 기업들은 식스 시그마, 린 프로덕션, 리엔지니어링 등의 노력을 통해 제조, 회계, 정보기술 프로세스를 대대적으로 점검했다. 이런 프로세스들은 상대적으로 설계하고 통제하기가 쉽지만, 다른 프로세스 상당수는 혜택을 받지 못했다. 예산 편성 및 기획, 실적 관리, 고객 관계 관리, 영업 실적 전망, 혁신에 대해 생각해보자. 이런 모든 프로세스들은 이를테면 기업이 새로운 규제에 대처하거나 새로운 경영진을 받아들이는 과정에서 시간이 갈수록 진화한다. 또 회사 직원과 일선 사업부간 갈등의 장이 되기도 한다. 기업이 이 모든 갈등을 절충하는 과정에서 너무 많은 변화가 발생하고 프로세스의 비효율성은 높아지게 된다. 예를 들어 콘 아그라의 여러 영업 부서는 각기 다른 사업 방식을 갖고 있었기 때문에 부서들 간 실적 비교가 매우 어려웠다.
 
관리자의 습관 관리자들은 의도가 좋았음에도 문제를 악화시키는 방식으로 행동하는 경우가 많다. 예를 들어 고위 임원진이 정보를 요구하는 것은 이해할만하지만, 이들은 이로 인해 업무가 연쇄적으로 많아진다는 사실을 알지 못할 수 있으며, 이는 시간이 갈수록 업무를 더욱 과중하게 만든다. CEO에게 간단한 질문을 하나 했더라도, 결과적으로 다른 수백 명의 사람들은 상당한 업무에 시달릴 수 있다. 2002년 패트릭 오설리반이 취리히 파이낸셜 서비스의 그룹 재무 책임자(최고책임자, CFO)로 임명됐을 때 그는 전 세계 사업부들이 수년 동안 제기된 질문에 답변하기 위해 각기 다른 수십 개의 성과 매트릭스를 통해 보고하고 있다는 사실을 알게 됐다. 상황이 너무 심각해서 같은 기준으로 보고하는 사업부가 하나도 없을 정도였다. 오설리반 CFO는 즉각 월별 및 분기별 보고 항목을 표준화해 모든 사업부가 경영진과 해당 부서 특유의 사업에 가장 중요한 측정치에 집중하도록 하는 조치를 단행했다. 이러한 조치를 통해 수많은 관리자들이 수천시간의 업무시간을 단축할 수 있었다. 2007년 3월 오설리반은 이 회사의 최고성장책임자로 임명됐다.
 
단순화를 저해하는 관리자 습관에는 그 밖에도 "전체 답장"과 열악한 회의 관리가 있다. 자신의 행동이 어떻게 복잡성에 기여하는지를 인지하는 사람은 많지 않다. 이 기사 말미에 나오는 "복잡성의 숨은 원인: 바로 당신"이란 글에서 이런 심리적 사각지대를 더 구체적으로 설명하고 있다. 이 가운데 상당수는 가장 기본적이고 잘 알려진 관리 법칙을 지키지 않는 데서 발생한다.
 
물론, 이런 행동들은 사실 조직, 제품, 프로세스 내 복잡성에 대처하기 위해 시작된 경우도 많다. 한 기업이 새로운 관리 체계를 도입할 경우, 임원이 더 많은 보고와 이메일 업데이트를 원하는 것은 자연스러운 일이다. 다만 여기에서 바람직하지 못한 결과로, 추가적인 복잡성의 악순환이 나타날 수 있다. (각자 일하고 있는 기업의 상태를 신속히 평가하고 싶다면, "자신이 몸담고 있는 조직의 복잡성 지수는?"에서 퀴즈를 풀어보자.)
    
<여러분 조직의 복잡성 지수는?>
 
아래에 있는 퀴즈는 여러분이 일하고 있는 조직의 복잡성을 측정하는데 도움이 될 것이다. 점수가 너무 높다면, 스스로의 단순화 전략을 마련할 필요가 있다. 측정 결과, 복잡성이 잘 통제되고 있는 것으로 나타난다면 스스로를 칭찬해도 좋다. 다만 너무 오래 마음을 놓아서는 안 된다. 복잡성은 지속적으로 영향력을 발휘하며, 언제든지 업무에 영향을 미칠 수 있기 때문이다.
 
조직 구조도를 쉽게 그릴 수 있는가?
A. 단순하고 간단하다
B. 약간의 설명이 필요하다
C. 컴퓨터 디자인 프로그램이 필요하다
 
최고경영자(CEO)와 일선 직원 사이에 몇 개의 직급이 있는가?
A. 7개 이하
B. 8-10
C. 10개 이상
 
중요한 경영상의 결정을 내리거나 검토하는 위원회나 협의회가 몇 개나 있는가?
A. 5개 이하
B. 6-10
C. 10개 이상
 
몇 개의 제품 및 서비스를 제공하고 있는가?
A. 관리할만한 수준이다
B. 필요한 수준을 약간 웃돈다
C. 너무 많다
 
수익성을 위축시키지 않고 제품이나 서비스군을 합리화하려면, 최소유지상품단위(SKU)를 몇 개나 없애야 하는가?
A. 몇 개
B. 약 15%
C. 약 25%
 
회사의 전략을 분명하고 정확하게 설명할 수 있는 직원은 얼마나 되나?
A. 모두
B. 상당 수
C. 많지 않다
 
신규 제품이나 기능을 도입할 때 기존 제품이나 기능 철수는 어느 정도까지 하나?
A. 정기적으로 한다
B. 가끔 한다
C. 거의 하지 않는다
 
고위 관리자들을 회의에 얼마나 많은 시간을 쓰나?
A. 업무 시간의 25% 미만
B. 업무 시간의 약 50%
C. 업무 시간 대부분
 
본인에게 조직(혹은 조직 내 근무 부서)를 재정비할 수 있는 권한이 주어지고 동시에 생산성 향상 동기가 부여된다면, 현재 수준과 비교한 최소한의 필요 인력은 얼마나 되나?
A. 현재 직원 전부
B. 현재 직원의 85%
C. 현재 직원의 75% 이하
 
설비 투자나 방침 변경을 위해 승인을 받아야 할 때 실행 방법을 얼마나 분명히 파악하고 있는가?
A. 실행 방법을 분명히 알고 있다
B. 해야 할 일에 대해 합리적인 아이디어가 있다
C. 실행 방법에 대해 확신이 없다
 
기능이나 부서 사이에, 혹은 고객과 분쟁이 발생했을 때 해결될 때까지 소요되는 기간은?
A. 즉시
B. 1주일 이내
C. 계속 해결되지 못한 상태가 이어지는 것 같다
 
회사에 불필요한 복잡성이 해소된다면, 생산성이 얼마나 증대될 수 있겠는가?
A. 전혀 증대되지 않는다
B. 일부 증대된다
C. 상당히 큰 폭으로 증대된다
 
점수: A는 1점, B는 2점, C는 3점으로 계산해 모든 문항의 점수를 합산한 뒤 아래 설명을 참고한다.
15~25: 정상 수준의 복잡성: 현재 상태는 양호하다. 경계를 늦추지 말아야 한다.
26~35: 증대되고 있는 복잡성: 문제가 발생할 가능성이 높다. 단순화 작업을 시작해야 한다.
36~45: 과도한 복잡성: 생산성이 저해되고 있다. 단순화 작업에 전념해야 한다.
   
단순화 전략
사실 단순함 그 자체는 특별한 것이 없다. 하지만 복잡한 것을 단순하게 만들려면 다차원적인 전략을 통합적으로 추진해야 한다. 단순화로 유도하는 요소 하나하나가 직접적으로 복잡성의 원인을 해소하는 역할을 함에도 불구하고 각각의 요소를 따로 적용할 경우 문제가 악화될 수 있다. 예를 들어, 많은 기업들이 조직의 구조, 제품군, 업무 행동 등의 문제점을 해결하지 않고 대규모 기업 시스템을 통해 프로세스를 단순화할 경우, 생산성이 제고되기보다 저하되는 사례가 많다는 사실을 발견했다. 일시적 조치는 이미 구축된 관계를 방해하고, 예상치 못한 차질을 초래할 수 있으며, 결정 권한에 혼란을 야기할 수 있다.
 
또 단순화 전략은 ‘경영 의무’로 인식되어야 한다. 즉, 강제성 없이 그저 "하면 좋은" 덕목이 아니라, 수익 제고에 기여하는 주된 요소로 간주할 필요가 있다는 얘기다. 이 점을 염두에 두면서 단순화 요소 각각이 어떻게 작용하는지를 살펴보자. 특히 콘 아그라 등 몇 가지 눈에 띄는 사례들을 중심으로 다뤄보겠다.
 
조직 구조를 합리화하라 단순화를 분명한 기업의 의무로 규정해 놓고 이를 측정 가능한 목표 및 인센티브와 연결시킨다면, 관리자들은 조직의 유사분열(mitosis,세포분열의 한 형식을 의미하는 말로 이 글에서는 분열된 조직을 의미)에 공격을 가할 준비를 갖춘 것으로 해석할 수 있다. 즉, 조직이 사업 전략에 기여하고 시장의 니즈에 부응하도록, 또 가능한 한 단순화되도록 정기적으로 조직에 수정을 가할 수 있게 된 것이다.
 
로드킨 CEO는 콘 아그라를 다수의 자율적인 사업부를 둔 기업에서 하나로 통합되어 운영되는 기업으로 변모시키는 작업부터 시작했다. 종전까지 각 사업부는 자체적으로 모든 지원 기능을 갖추고 있었다. 로드킨 CEO는 이런 지원 기능들을 제품 공급, 영업, 재무, 인사, 정보기술, R&D(연구개발), 법무 등 기업 차원의 부서들로 통합했다. 그 다음 상품 거래, 식품 서비스, 재료 사업부를 상용 부문으로, 소비재 브랜드는 스낵, 유제품, 식료품, 냉동식품 등의 네 영업 그룹을 거느린 소비 부문으로 통합했다. 각 부문은 (각 영업 그룹 내 브랜드와 마찬가지로) 자체적으로 손익을 계산했고, 기업의 해당 부서에서 서비스와 전문기술을 제공받았다. 이 부서들은 비용 절감과 브랜드 지원에 책임이 있었다. 로드킨 CEO 취임 후 불과 몇 달 사이에 이처럼 새로운 조직이 신속하게 도입된 것이다.
 
각 기능들을 중앙에 집중시키든, 보고 관계를 변경하든, 핵심은 조직 설계를 일시적 엔지니어링의 실행이 아니라 역동적이고, 지속적이며, 유기적인 프로세스로 인식해야 한다는 점이다. 콘 그라는 각 사업부를 독립적인 기업으로 운영하는 과거 전략을 통해 엄청난 성과를 거뒀다. 1970년대 초반 2억달러였던 매출액이 2002년 270억달러 이상으로 급증하며 사상 최고치를 기록한 것이다. 하지만 로드킨 CEO가 취임했을 때 이 기업은 이미 존재 가치를 상실한 상태였다. 하지만 조직 내부 사람들은 이런 사실을 쉽게 알아차리지 못했다.
 
콘 아그라는 조직 설계를 지속적으로 점검하고 수정하고 있다. 조직 개편을 시작한 지 18개월 후 로드킨 CEO를 비롯한 경영진들은 각 소비자 영업 그룹의 공급망 지원을 담당하는 책임자들이 각 사업부의 제조, 엔지니어링, 조달, 품질관리 담당자들과 충분히 직접 접촉하지 못하고 있다는 사실을 발견했다. 때문에 공급망 관련 문제가 발생할 때 마다 각 책임자들이 이를 해소할 대응팀을 꾸리는데 너무 오랜 시간이 소요됐다. 이에 로드킨 CEO 등 경영진들은 조직 설계를 약간 더 수정해 소규모 공급망 지원팀을 만들어 각 소비자 그룹을 지원하도록 했다. 마찬가지로, 앞서 언급한 제약회사의 경우 정기적 조직 건전성 검토를 통해 최초 조직 합리화 조치를 실시한 지 1년만에 영업 조직의 직급을 줄일 수 있었다.
 
제품, 서비스, 기능을 줄여라 적절한 조직 구조가 갖춰지면 단순한 조직을 만들기로 결심한 경영자들은 자사가 제공하는 제품 및 서비스를 면밀히 살펴 개선 여지를 찾는다. 제품이나 서비스가 너무 많은가? 어떤 것이 가장 수익성 높으며, 최대의 성장 잠재력을 지녔는가? 어떤 것이 이제 수명이 다 했는가? 답을 얻는 방법 가운데 하나가 정기적으로 전통적 포트폴리오 검토를 실시하는 것이다. 이 것이 바로 로드킨 CEO가 콘 아그라의 브랜드 구조 문제를 해결하기 위해 취했던 조치다. 종전까지 콘 아그라가 보유하고 있던 100개 이상의 브랜드는 모두 동등한 것으로 간주되었고 마케팅 및 투자 예산을 얻기 위해 경쟁했다. 이로 인해 기획과 분배 프로세스는 체계가 없었다. 이를 합리화하기 위해 2006년 초 콘 아그라는 브랜드를 세 개 부문으로 나누었다. 우선 투자 예산이 최우선적으로 분배되는 부문은 "성장 브랜드"로, 유지해야 할 브랜드는 "현금 창출 관리" 브랜드로, 매각될 수 있는 부문은 "매각" 브랜드로 구분한 것이다. 그 다음 육류(버터볼, 아머 등)와 같이 매각 대상으로 지정된 브랜드를 보유한 사업 부문을 시장에 매물로 내놓았다. 그 해 콘 아그라는 이들 사업 부문을 매각했다.
 
제품 및 서비스의 확대를 해소하기 위한 또 다른 방법은 기업의 제품군이 고객의 니즈에 얼마나 잘 부응하느냐를 평가하는 프로세스를 구축하는 것이다. 이를 검토하기 위해서는 전체 포트폴리오와 개별 제품의 단순성 모두에 초점을 맞춰야 하며, 통상 고객으로부터의 피드백을 상당히 많이 필요로 한다. 시스코 시스템스를 예로 들면, 상당수의 고객 자문단이 정기적으로 만나 제품과 서비스의 공급 경로를 검토하고 기술 투자, 시기, 제품 번들링 등과 관련된 결정에 영향을 미치는 의견을 내놓는다. 피델리티 인베스트먼트의 매니저들은 고객들의 의견을 직접 듣기 위해 정기적으로 이들에게 전화를 건다. 또 "상품 연구소"를 통해 신규 상품을 테스트하고 이용하기 얼마나 쉬운지에 대한 피드백을 받고 있다. 피델리티는 웹 기반 은퇴 설계 서비스를 구축하면서 다양한 인구 집단의 기존 및 잠재 고객들이 새로운 툴을 검토하고 아이디어를 내놓도록 했다.
 
로열 필립스 일렉트로닉스는 외부 전문가로 구성된 "단순화 자문단"을 통해, 기술에 문외한인 고객들도 이해할 수 있는 매뉴얼 등 제품 및 서비스 단순화 노력을 기울이고 있다.
    
체계적인 프로세스를 갖춰라 콘 아그라가 기업 내 기능과 브랜드 그룹을 재정비한 뒤 일련의 프로세스는 마치 바벨탑 건설 직후와 같은 통제불능 상태가 되었다. 콘 아그라의 판매 보고서는 수 천 페이지에 달하는 엄청난 자료를 담고 있었지만, 각 브랜드가 파운드, 팔레트, 상자, 달러, 선적량, 캔 등 각기 다른 판매 단위를 사용하고 있어 새로 통합된 재무 기능이 보고서를 분석하지 못했다. 이와 유사하게, 콘 아그라의 공급망 관리자들은 수 십 개 크기의 캔을 구매하기 위해 각기 다른 벤더와 다른 절차를 통해 협상을 해야 했으며, 제조 프로세스 도 달랐다. 원료 관련 프로세스 역시 지나치게 복잡했다. 일례로 콘 아그라는 무려 12 종류의 당근을 사용했다.
 
이러한 프로세스들은 한 번에 하나씩 검토되고 재조정(혹은 폐지)돼야 했다. 하지만 로드킨 CEO 등 최고 경영진들은 그러한 방식으로는 프로세스 단순화 작업이 결코 끝날 수 없다는 사실을 인지했다. 이에 따라 GE의 워크아웃과 유사하게 기업 내 각 부서의 직원들이 모여 중요한 프로세스 정비 작업에 참여하는 '로드맵(RoadMap)'이라는 방식을 도입했다.
 
초기 로드맵은 (파운드, 킬로그램 등) 측정 단위, (캔, 상자 등) 제품 단위, (사업부, 브랜드, 서브브랜드 등) 조직 단위에 대한 단일한 보고 프로토콜을 마련, 재무 프로세스를 단순화됐다. 이틀 동안 소비자 브랜드 운영 그룹, 상용 부문, 기업 기능 부문 등의 대표 60명 이상이 모여 관련 기준에 대해 토론했는데, 여기에는 하나의 단순한 기본 원칙이 있었다. 이틀 째 토론이 끝날 때 모두가 준수하고자 하는 하나의 결정에 도달해야 한다는 것이었다. 이들이 결정을 내리지 못할 경우, 최고경영자(CEO)나 최고재무책임자(CFO)가 결정을 하게 된다. 결과적으로, 이들은 재무와 정보기술(IT) 부문이 이후 수개월 동안 진정한 전사적 보고 시스템을 구축하도록 하자는 데 합의했고, 이 시스템은 2006년 10월 성공적으로 도입됐다. 로드킨 CEO가 콘 아그라에 합류한 지 정확히 1년 만의 일이었다.
 
그 해 연말까지 수십 건의 로드맵이 진행된 결과, 콘 아그라는 보고, 기획, 설비투자, 신제품 개발 및 출시, 성과 관리 등에서 훨씬 단순한 전사적 프로세스를 갖추게 되었다. 아울러 프로세스 재조정 조치를 통해 상당한 비용절감 효과도 거둘 수 있었다. 예를 들어, 인사 부문의 경우, 프로세스 단순화를 통해 일선에서 양식과 서류업무를 처리하는 직원들의 수를 줄이는 대신 중앙 집중된 인사 업무 센터를 통해 추가 인력 확보 없이 관련 업무 담당 직원을 배로 늘릴 수 있었다. 캐나다 사업부의 경우, 판매 중단 상품 관리, 원자재 주문 및 재료 포장, 재고 추적 등을 단순화하는데 집중, 재고 상각 규모를 150만 달러 줄일 수 있었다. 당시 로드맵이나 실행팀을 통해 1000명 이상의 직원이 단순화 작업에 참여하고 있었던 만큼, 단순화를 문화적으로 수용하는 분위기가 형성되기 시작했다. 로드킨 CEO와 최고 경영진은 연설, 타운홀 미팅, 직원 오찬, 비디오 등을 통해 지속적으로 단순화에 대해 언급하며 이러한 변화를 강조했다.
 
조직 전체에 걸쳐 직원들, 특히 평사원들을 프로세스 단순화 작업에 참여시키는 것은 매우 강력한 효과를 발휘할 수 있다. 모든 직급에서 문제가 실패로 연결되기 전에 적극적인 자세로 이를 시정하려는 분위기가 확산됐다. 노텔의 마이크 자피로브스키 CEO와 데니스 케어리 전무이사는 '오운 잇(Own-It)'이라는 두 시간짜리 워크샵을 통해 직원들에게 DMAIC, 프로세스 맵, 피쉬본, 파레토 등의 식스 시그마 툴 교육을 실시했다. 또 교육 후 직원들에게 자신들이 "능숙하게 운영하고 있고(owned)" 단순화할 수 있는 프로세스를 찾아볼 것을 지시했다. 해당 프로세스가 스스로 통제할 수 없는 영역에 있다면 가능한 부분을 시정한 뒤, 필요할 경우 다른 사람들까지 참여시키도록 유도했다. 1년여 만에 노텔 직원 2700명이 교육을 통해 이러한 워크샵을 이끌 수 있게 됐고, 2만5000명은 하나 이상의 워크샵에 참여했다.
직원들은 내놓은 3000개의 단순화 및 개선 아이디어 가운데 900개가 실행됐으며, 이를 통해 1400만 달러가 절감됐다. 더 중요한 사실은 지속적인 프로세스 개선 및 단순화 문화가 기업에 확산됐다는 점이다.
 
관리자들의 습관을 개선하라 복잡성을 줄이기 위해, 관리자들은 자신들 특유의 (많은 경우, 무의식적인) 행동 방식이 어떻게 일을 복잡하게 만드는지를 파악해야 하며, 개인적으로 단순화에 대한 전념해야 한다.
 
콘 아그라를 변화시키기 위한 노력을 일환으로 개리 로드킨 CEO는 자신 스스로가 어떻게 하면 더욱 단순하고 효과적인 방식으로 경영에 임할 수 있는지에 대해 최고 경영진에게 자문을 구했다. 여기서 그는 자신이 기능간 혹은 부문간 사안이 발생했을 때 주도권이 어느 쪽에 있는지를 구체적으로 밝히지 않는 경우가 많았다는 사실을 알게 됐다. 이에 따라 최고 경영진이 "점프 볼"이라고 지칭한 문제가 발생했다. 즉, 여러 명의 임원들이 주도권이 자신들에게 있다고, 혹은 다른 쪽에 있다고 생각해 버린다는 것이다. 이 경우, 팀 구성원들이 공을 잡으려고 분주히 움직이는 동안 혼란이 발생하거나, 어떤 상황에서는 아무도 공을 잡으려고 하지 않았던 것이다. 일례로, 상용 식품 기술을 사용하지만 냉동 식품 부문에 도입될 한 혁신적 제품 아이디어는 R&D와 소비자 부문 임원 가운데 누가 주도권을 가져야 하는지가 명확하지 않아 실행되지 못했다. 로드킨 CEO는 자신의 이러한 성향에 대해 경영진들과 논의한 후 점프 볼 발생 빈도를 줄였고, 중요한 사안에 대한 결정을 더 간단하게 내릴 수 있었다. 그는 또 이처럼 의도하지 않은 행동 방식이 최고 경영진 이하 관리자 직급에서도 나타나면서 복잡성을 초래했다는 사실도 알게 됐다. 결국, 이를 집단적인 문제로 파악하고 최고 경영진들과 해소 노력을 기울이면서, 로드킨 CEO는 스스로의 행동을 변화시키는 것 이상의 효과를 얻을 수 있었다.
    
역설적으로 들리겠지만, 여러분의 조직을 단순화하고 그 상태를 유지하기 위해서는 상당히 많은 노력이 필요하다. 오랜 시간에 걸쳐 뚜렷한 전략과 면밀한 관심이 요구되는 것이다. 하지만 단순성은 듣기 좋은 테마에 머물러서는 안 된다. 단순화 전략의 네 가지 요소는 전략이 경영 의무로 정립됐을 때만 효과를 발휘하기 때문이다. 콘 아그라의 로드킨 CEO는 취임 직후 관리자들과 동료들에게 콘 아그라의 복잡성이 비용 상승을 유발하고, 수익 마진에 타격을 입히며, 성장 기회에 대한 투자 능력을 저해하고 있음을 분명히 밝혔다. 그는 중복 해소와 분명하게 연결된 구체적인 비용 절감 목표를 설정했으며, 단순성, 책임감, 협력이 최우선 순위임을 공개적으로 천명하고 이들 가치가 관리자 성과 평가 기준의 50%를 차지할 것이라고 밝혔다.
 
유사한 예로, 지멘스의 피터 로셔 최고경영자(CEO)는 올해 임명된 후, 지나치게 복잡한 구조로 관리자들이 과도한 급여를 숨길 수 있었고 이는 재무 부정으로 연결됐음을 인지, 이러한 구조를 단순화하는 작업에 착수했다. 그는 복잡한 제품 포트폴리오를 단순화하고, 더욱 합리적이고 투명한 구조를 만드는데 전념했다. 노텔의 마이크 자피로브스키도 마찬가지다. 그는 지난 2005년 노텔의 CEO로 취임한 직후 "단순화된 경영(Business Made Simple)"을 슬로건으로 내걸고, 이를 통해 비용 절감, 제품 개발 및 인도 시간 단축, 네트워크 복잡성 제거, 최신 기술에 대한 고객의 접근성 확대 등의 야심찬 목표를 달성하고자 했다. 자피로브스키 CEO는 R&D, 마케팅, 고객 서비스에서 전략적 파트너 선택, 기업 인수합병(M&A)에 이르기까지 모든 영역에 걸쳐 단순성을 기업 전략의 근간으로 삼았다.
 
변화를 위한 노력이 효과를 거두려면 고위 경영진의 지지가 반드시 있어야 한다는 것은 주지의 사실이다. 하지만 사고의 초점을 단순화처럼 "유연해" 보이는 개념으로 약간만 전환하는 것은 어려운 일이 아니다. 또 지금까지 예로 들었던 CEO들은 단순화를 필수적이고, "엄격한" 목표로 설정함으로써 단순화 작업에 강제력을 부여했다. 
 <복잡성의 숨은 원인: 바로 당신>
 
관리자 상당수는 스스로의 행동이 어떻게 복잡성을 불필요하게 확대시키는지 알지 못한다. 복잡성으로 연결되는 행동들은 파악하기도, 변화시키기도 어렵기 때문에 믿을 만한 동료나 더 객관적인 시각을 가진 외부 코치의 도움을 받는 것도 좋은 방법이다. 고위 임원들은 또 조언과 지지를 얻는 것뿐 아니라 부하 직원들을 위한 프로세스의 모델을 만들기 위해 관리팀과 행동 패턴에 대해 논의해야 한다.
 
미시적 관리
관리자들이 상황이 통제되고 있다고 느끼기를 원하고, 조직 내에서 벌어지고 있는 일에 대해 알고자 하는 것은 당연한 일이다. 하지만 상당수는 과도한 수준의 세부사항을 요구하면서 부하 직원들에게 불필요한 업무 부담을 지운다. 한 소비재업체의 경우, CEO가 고위 임원들과 매월 운영 검토 회의를 가졌다. 후임자가 이 회의를 없애자, 기업의 집행 능력은 그대로 유지되면서 수천 시간의 업무 시간을 줄일 수 있었다.
질문. 현재 어떤 프로세스를 시행 중인가? 이들 프로세스는 적절한 주제에 초점을 맞추고 있으며 회수는 적절한가? 통제를 약화시키지 않으면서 단순화할 수 있는가?
 
비효율적 회의 관리
대부분이 법칙은 알고 있다. 분명한 회의 목적을 정하고, 참석자를 신중하게 선정하고, 의제를 전달하고, 준비를 당부하고, 상호작용을 관리하고, 시간에 신경쓰고, 명확한 결정을 내리고, 다음 단계에 대해 자세히 설명하는 것. 하지만 실제로 얼마나 많은 관리자들이 이러한 방식으로 회의를 운영할까? 글락소스미스클라인의 제약 리서치 조직에서는 거대 규모 다기능 약품 개발팀이 설립되면서 팀과 서브팀 회의가 엄청나게 많아졌다. 너무 많아서 일부 연구진들은 프로젝트 업무보다 회의실에서 더 많은 시간을 보낼 정도였다. 앰버 샐츠먼은 개발운영 대표로 부임한 후 "목적에 부합하는" 조치를 제안, 모든 팀 리더들에게 팀 구성원 자격과 회의를 재설계하고, 해당 약품 개발 단계에 필요한 사안에만 적합하도록 맞출 것을 요구했다. 이러한 조치로 수천 시간의 업무 시간이 줄었으며, 상당수 팀이 담당 제품의 출시에 가장 중요한 업무에 다시 집중할 수 있게 됐다.
질문. 회의를 어떻게 운영하는가? 모든 회의가 필요한 것인가? 회의 체계를 더 엄격하게 적용할 수 있는가?
 
불분명하고, 불필요하며, 상충되는 업무
이 세상이 완벽하다면 매니저들은 예상 결과, 일정, 참여 직원 등이 자세히 기술된 업무를 부여할 것이다. 하지만 현실에서는 상당수 업무가 예를 들어 "연구해보세요", "이 업무를 시작하세요", 혹은 "누구누구와 함께 일한 뒤 돌아오세요"라는 말과 함께 정황이나 구체적인 정보 없이 주어진다. 매니저들이 본인들에게는 알리지도 않고 각기 다른 사람들에게 비슷하거나 중복되는 업무를 시키는 일도 허다하다. 부하 직원들은 분명하지 않거나 반대되는 방향으로 나갈 경우, 서로에게 장애물이 될 수 있고 시간과 에너지를 낭비하게 되는 경우도 너무 많다. 노텔이 실시했던 영업인력생산성 증대 조치가 좋은 예다. 노텔은 궁극적으로 같은 고객을 공략하는 다양한 프로젝트를 각기 다른 기능과 지역이 담당하도록 했다. 노텔의 고위 경영진은 복잡하면서도 조화를 이루지 못하는 업무가 영업인력들에 너무 많이 부과됐음을 인지하고, 더욱 단순하고 통합된 생산 프로세스에 대한 지침을 제공하는 관리 조직으로 전사적인 "세계 영업 효과 협의회"를 개최했다.
질문. 겹치거나 중복되는 업무를 하는 직원들이 있는가? 그러한 업무를 파악하고, 결합하고, 조정하는 체계가 있는가?
 
이메일 예절
사소하거나 악의가 없더라도, 이메일을 너무 많이 보내는 것은 조직의 복잡성을 초래하는 중요한 근본 원인이다. 해당 정보를 알 필요가 알 필요가 없는 사람들에게까지 메일을 보낼 경우, 이를 수신한 동료들은 중요하지 않은 정보로 부담을 받을 수 있고, 중요한 사안에서도 주의가 분산될 수 있다.
 
"전체 답장" 버튼을 눌러 회의 일정 등 사소한 사안이 담긴 이메일 수백 통을 한꺼번에 보내는 것도 복잡성의 원인이 된다. 여러 건의 메일을 편집 없이 계속 주고 받을 경우, 이메일 내용을 읽고 편집해야 하는 수신자에게는, 특히 이들이 문서 보존(및 폐기) 기준을 준수해야 한다면, 추가적인 업무 부담이 발생한다. 설상가상으로, 수신자들은 어떤 버전이 가장 최근 것인지 혼동할 수 있고, 잘못된 버전에 수정을 가하거나 답변을 달 수도 있다. 이는 시간낭비이며 오류 발생의 원인이 될 수 있다.
질문. 이메일상 태도, 문서의 전자 배포, 자료의 보존에 대한 규약이 마련돼 있는가?
 
완벽한 파워포인트
많은 조직들이 의사결정을 내리는데 차트와 그래프가 담긴 프레젠테이션을 활용하고 있다. 잘 구성된 슬라이드는 사안에 집중할 수 있도록 하고 자료를 신속하고 분명하게 보여주며 생산적인 대화를 이끌 수 있지만, 프레젠테이션에 자료, 문구, 볼거리 등이 너무 많으면 의사결정자들은 피로를 느낄 수도 있다. 길고 빽빽한 프레젠테이션 자료를 만드는 일 자체가 이제는 하나의 사업으로 자리잡고 있다. 이에 각 경영대학원은 이를 강조하고 관련 강의를 실시하고 있으며, 컨설팅업체 등은 쉬지 않고 자료가 담긴 기기를 능수능란하게 만들어내는 인도의 전문가들에게 외주를 주고 있다.
 
그 결과, 많은 경우 매니저들이 "파워포인트사(死)"이라고 부르는 현상이 발생한다. 프레젠테이션이 너무 길고 복잡한 나머지 청중들이 지치고 무감각해져 버리는 것이다. 노텔의 데니스 케어리 전무이사는 이러한 현상을 막기 위해 프레젠테이션을 위한 "1분 연습" 실시, 1분 동안만 보여지는 몇 장의 슬라이드를 통해 최소한의 핵심 메시지만 전달하도록 발표자들을 훈련시켰다.
질문. 조직의 "프레젠테이션 문화"가 어느 정도로 혼란을 가중시켰으며, 의사결정을 지연시켰는가? 프레젠테이션의 분량과 복잡성을 줄이기 위한 방법을 마련했는가?
론 애쉬케나스(ron@rhsa.com)는 컨설팅업체 로버트 H. 샤퍼 앤 어소시에이츠의 매니징 파트너로, 이전에도 '하버드 비즈니스 리뷰'에 4건의 글(가장 최근 기고는 "왜 좋은 프로젝트가 실패하는가"(나딤 F. 마타 공동저술, 2003년 9월))을 공동기고한 바 있다. 저술서로는 벽없는 조직(조시-바스, 2002년), GE 워크아웃(맥그로-힐, 2002년), 신속한 성과!(조시-바스, 2005년) 등이 있다.
동아비즈니스리뷰 300호 Revisiting Case Studies 2020년 7월 Issue 1 목차보기