기업 경영의 미래는 효율적인 인적 관리에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 기업의 미래는 조직 구성원을 어떻게 관리하고 활용하는가에 의해 좌우되기 때문이다. 최근 인사 평가에 대한 관심이 급증하고 있는 이유도 이런 맥락 때문이다.
인사 평가가 제대로 이뤄지면 조직은 다양한 효과를 얻을 수 있다. 제대로 된 인사 평가는 임금 결정, 임금 인상, 승진, 해고 등을 포함한 다양한 조직 내 의사결정의 질을 높여준다. 이를 기반으로 한 승진은 조직 구성원들의 불만을 최소화시킬 뿐만 아니라 그들의 동기부여에도 크게 기여한다. 또한 인사 평가는 경력 선택부터 강점 개발까지 개별 구성원들의 의사결정 품질도 향상시킨다. 정확한 평가 피드백은 교육의 효과성을 높이며, 구성원들의 직무 만족도와 몰입도를 높이는 원동력이 된다.
물론, 이러한 효과는 인사 평가가 제대로 이뤄진다는 전제하에서만 성립한다. 인사 평가가 제대로 이루어지지 못하면 오히려 조직 구성원들의 사기는 저하된다. 조직의 생산성도 낮아진다.
기업들의 다각적인 노력에도 불구하고 현재의 인사 평가 제도에는 다양한 문제점들이 여전히 존재하며, 이것이 조직의 효율성을 떨어뜨리는 악재로 작용하고 있다. 본고에서는 현재 인사 평가 제도의 문제점을 직무 수행 관리 측면에서 고찰하고 대안을 제언하고자 한다.
성과와 행동을 모두 평가
비즈니스에서는 성과 창출이 중요하다. 지속적으로 성과가 저조한 기업은 경쟁에서 살아남을 수 없다. 인사 평가도 마찬가지다. 인사 평가를 통해 성과가 창출되지 않는다면 이러한 평가는 무의미하다고 볼 수 있다. 일반적으로 인사 평가에서 초점을 맞추고 있는 평가 대상은 생산량, 판매량, 품질, 비용, 순이익 등으로 다양하다. 이런 평가 대상들은 대부분 조직원들이 수행하는 행동의 결과다. 성과를 만들어내지 못하는 기업은 생존할 수 없다는 명제에 비춰보면 성과에 초점을 맞춘 평가 제도가 일견 타당해 보인다. 하지만 성과를 중심으로 하는 인사 평가의 한계도 적지 않다.
성과란 행동의 최종 산물이다. 성과가 나올 때쯤이면 그 결과를 초래한 행동은 이미 발생한 상태다. 따라서 기본적으로 성과 중심의 평가는 ‘사후약방문’의 성격을 갖고 있다. 이미 행동이 이뤄지고 결과가 나온 뒤 문제 행동을 찾아내 수정하는 것은 조직의 효율성 측면에서 부정적이다.
평가가 성과에만 초점을 맞출 때 나타나는 또 다른 부정적 결과도 있다. 예를 들면 조직 내 비윤리적인 행동을 양산할 수도 있다. 결과만 좋으면 된다는 식의 성과 만능주의가 팽배하고, 과잉 경쟁이나 비윤리적인 행동, 이기주의가 만연할 수도 있다.
결국 이런 문제를 해결하기 위해서는 행동과 성과를 모두 평가 대상으로 삼아야 한다. 모든 조직이 추구하는 궁극적인 목표는 조직에 가치 있는 성과를 이뤄내는 것이며, 이런 성과를 내려면 적절한 행동을 해야 한다. 보다 구체적으로 말한다면, 조직이 이루려는 최종 결과가 무엇인지를 우선 파악해야 한다. 이러한 결과를 내기 위해 필요한 직원들의 행동을 구체적으로 핀포인팅(pinpointing)해야 한다.
잘못보다는 잘한 점에 주목하는 정적 강화
인적 자원을 효율적으로 관리하면 조직 구성원들이 보유한 역량을 최대한 행동으로 이끌어낼 수 있다. 인사 평가를 실시하는 궁극적인 이유도 여기에 있다. 하지만 현실에서는 말처럼 쉽지 않다. 조직원들이 적극적으로 행동하지 않는 이유를 자세히 살펴보면 인사 평가 제도에서 원인을 찾을 수 있다. 특히, 조직 구성원들은 일반적으로 인사 평가 제도에 대해 부정적인 시각을 갖고 있다. 직원들이 싫어하는 평가 제도를 운영하면 생산성을 극대화하거나 성과를 창출하는 것이 거의 불가능하다.
평가 제도에 문제가 생기는 근본적인 이유 중 하나는 직원들의 긍정적인 결과나 행동에 초점을 맞추기보다 잘못된 결과나 행동에만 초점을 맞추기 때문이다. 행동분석적 관점(behavior analytic per-spective)에서 볼 때 인간 행동은 2가지 과정을 통해 나타난다. 하나는 ‘정적 강화(positive reinforcement)’이고, 또 다른 하나는 ‘부적 강화(negative rein-forcement)’다.
두 종류의 강화가 모두 행동으로 연결된다는 점은 같다. 하지만 분명한 차이도 있다. 부적 강화란 어떤 행동이 발생했을 때 부정적인 결과가 초래되지 않도록 더 강력한 행동을 하는 것을 말한다. 가령 세일즈맨이 목표량을 채우지 못했을 때 올 수 있는 부정적인 결과를 회피하기 위해 적극적으로 판매에 나선 것이 한 예다. 부적 강화의 문제점은 일단 어떤 행동을 해서 부정적 결과가 뒤따르지 않을 것으로 예상된다면, 더 이상 행동이 추가적으로 일어나지 못한다는 점이다. 앞서 언급한 예에서 세일즈맨이 목표량을 채우고 나면 부정적 결과가 초래되지 않기 때문에 더 이상 노력하지 않을 수 있다. 즉, 부정적인 측면에 초점을 맞춘 인사 평가 제도를 운영하면 조직 구성원들이 가진 최대의 역량을 이끌어내기 어렵다.일단 최소한의 기준을 충족하면 더 노력할 필요가 없다고 조직원들이 생각하기 때문이다. 이러한 부적 강화의 특성은 직무 수행에서 J커브의 형태를 띠게 된다.(그림1)
반면, 정적 강화는 최대의 역량을 이끌어내는 분위기를 만들어가는 데 매우 효과적이다. 정적 강화는 행동 이후에 나타나는 결과가 긍정적이어서 더 적극적인 행동에 나서는 것을 의미한다. 앞의 예에서 세일즈맨이 목표량을 채우지 못했을 때의 부정적인 결과를 회피하기 위한 것과는 전혀 다르다.
정적 강화를 사용하게 되면 세일즈맨은 지속적으로 목표량을 늘려나갈 것이다. 왜냐하면 세일즈맨의 강도 높은 행동이 더 긍정적인 결과로 이어지기 때문이다. 이러한 정적 강화는 결국 세일즈맨의 역량 발휘를 극대화한다. 그림에서 보는 바와 같이 정적 강화는 부적 강화처럼 J커브를 만들어내는 것이 아니라 지속적으로 직무 수행 수준을 높인다. 뿐만 아니라 조직에서 정적 강화를 사용하면 원하는 행동의 증가뿐만 아니라 조직의 분위기를 긍정적인 방향으로 변화시킨다. 게다가 사람들은 정적 강화인(reinforcer)을 얻고자 노력하므로 직원들의 동기부여에 매우 효과적이다. 처벌을 앞세우지 않기 때문에 긍정적인 책임의식을 확산시킬 수 있다는 장점도 있다. 따라서 인사 평가 제도를 효율적으로 운영하려면 부정적인 결과나 행동보다는 바람직한 행동과 결과에 초점을 맞춰야 한다. 처벌보다는 칭찬을 하고 바람직하지 못한 행동보다는 바람직한 행동을 평가하게 되면 조직 구성원들은 인사 평가를 두려워하기보다 오히려 적극적으로 수용할 수 있다. 인사 평가와 함께 사회적, 물질적, 일과 관련된 다양한 강화 요인을 활용하면 적은 비용으로 최대의 성과를 내는 데 도움이 된다.(표1)
