지나친 협력이 의사결정 실패 유발

팀 내부와 조직 전반에 퍼져 있는 비공식적인 의사 결정 네트워크는 의사 결정이 이루어지는 과정이나 실행하는 방식을 시스템적으로 왜곡할 수 있다. 의사 결정 네트워크를 올바르게 구축하는 방법을 알아보자.

잘못된 의사 결정 사례는 수없이 많다. 잘 알려져 있지 않지만 방심할 수 없는 게 나쁜 길로 빠진 많은 훌륭한 의사 결정이다. 이러한 의사 결정은 사람들의 지지를 받는 좋은 아이디어에서 출발했지만 곧 길을 잃고 옆길로 새거나, 승인에서 실행까지 가는 과정에 뒤집히기도 한다. 잘못되거나 조잡한 의사 결정 과정은 경영상의 시간을 소모하고, 대차대조표에 나타나지는 않지만 중요한 자원을 낭비하며, 혁신을 심각하게 저해한다.

많은 연구자가 이러한 실패의 원인을 파악하려고 수년 동안 노력해 왔다. 연구자들은 팀원 간의 공감 부족, 비효과적인 리더십, 집단 프로세스 및 집단 사고의 실패 등 소규모 진답과 관련한 문제에 초점을 맞춰 연구했다.1 1 사례는 W.G. Dyer, “Team Building: Current Issues and New Alternatives”(Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1994); J. R. Hackman, “Groups That Work(and Those That Don’t): Creating Conditions For Effective Teamwork”(San Francisco: Jossey-Bass, 1989); A. Donnellon, “Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics”(Boston: Harvard Business School Press, 1996); I. L. Janis, “Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes”(Boston: Houghton Mifflin, 1982 참조. 닫기 예를 들어 심리학자들은 스스로를 과도하게 확신하고 대안을 무시하는 의사결정자들의 경향, 즉 ‘인지적 편향’을 강조했다.2 2 사례는 D. Messick and M. Bazerman, “Ethical Leadership and the Psychology of Decision Making”, MIT Sloan Management Review 37, no. 2(winter 1996): 9-22; R. Cross and S. Brodt, “How Assumptions of Consensus Undermine Decision Making”, MIT Sloan Management Review 42, no. 2(winter 2001): 86-94; J. Urbany, T. Reynolds and J. Phillips, “How to Make Values Count in Everyday Decisions”, MIT Sloan Management Review 49, no. 4(summer 2008): 75-80; and J. E. Russo and P. Schoemaker, “Managing Overconfidence”, MIT Sloan Management Review 33, no. 2 (winter 1992): 7-17 참조. 닫기 비록 이러한 요인이 매우 중요하지만 연구자들은 또 다른 중요한 문제에 대한 설명, 즉 역할 네트워크 활동에 대한 설명은 대부분 지나쳤다. 역할 네트워크 활동은 팀 내부는 물론 조직 전체에서 의사결정이 사전 정의되고 실행되는 방법이다.

경영진은 종종 그들에게 영향을 미치는 관계들로 구성된 자신만의 네트워크를 기준으로 문제를 사전에 정의한다. 사회과학자들은 ‘누구를 아는가’가 ‘무엇을 아는가’보다 많은 영향을 미친다는 것을 증명해 왔다.3 3 사례는 R. J. Thomas, “What Machines Can’t Do: Politics and Technology in the Industrial Enterprise” (Berkeley and Los Angeles: University of California Press, 1994); J. S. Brown and P. Duguid, “Organizational Learning and Communities-of-Practice: Toward a Unified View of Working, Learning and Innovation”, Organization Science 2, no. 1(February 1991): 40-57; R. Burt, “Structural Holes: The Social Structure of Competition”(Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1992); M. T. Hansen, “The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across Organization Subunits”, Administrative Science Quarterly 44(March 1999): 82-111; and J. Lave and E. Wenger, “Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation”(Cambridge, U. K.: Cambridge University Press, 1991 참조. 닫기 한 연구자는 수십 년 동안 엔지니어들의 문제 해결 방법에 대해 연구한 결과 엔지니어와 과학자가 친구나 동료들로부터 정보를 찾는 비율이 인터넷이나 도서관에서 찾는 비율보다 5배 높다는 것을 발견했다.4 4 T. Allen, “Managing the Flow of Technology”(Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1977). 닫기 정보기술의 폭발적인 발전에도 불구하고 사람들이 일을 하는 데 필요한 정보의 상당 부분을 찾기 위해 다른 사람들에게 의존한다는 연구는 많다.5 5 사례는 G. Simmel, “The Sociology of Georg Simmel”(Glencoe, Illinois: Free Press, 1950) and E. Wenger, “Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity”(Cambridge, U. K.: Cambridge University Press, 1998) 참조. 닫기  그러나 경영진이 의사 결정 과정에서 의지하는 네트워크가 조직적으로 편견을 심어줄 수 있다는 기본 인식에 대한 연구는 없었다. 

네트워크는 조직의 의사 결정이 실행되는 데 중심적인 역할을 한다. ‘좋거나’ ‘올바른’ 의사 결정도 직원들이나 직원들의 비공식적인 네트워크가 받아들이지 않고 실행하지 않으면 아무런 가치가 없다. 기업의 리더들은 이러한 네트워크의 영향력을 알고 있지만 이를 잘 활용하지 못한 채 조직의 공식적인 구조에 의존한다. 그들은 더 유연하고 적응력이 높은 조직을 만들 수 있다는 믿음 아래 명확한 책임 범위와 의사 결정 과정을 구축하려 한다. 그러나 비공식적인 네트워크가 이를 인정하지 않으면 이러한 노력은 역효과를 낼 뿐이다. 권력과 혁신의 확산, 정보의 흐름, 사회적 자본에 대한 연구에서 이러한 주제가 많이 다뤄져 왔다.6 6 사례는 D. J. Brass, “Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in an Organization”, Administrative Science Quarterly 29(1984): 518-539; J. Nahapiet and S. Ghoshal, “Social Capital, Intellectual Capital and the Organizational Advantage”, Academy of Management Review 23, no. 2 (1998): 242-266; and D. Cohen and L. Prusak, “In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work”(Cambridge, Massachusetts: HBS Press, 2000) 참조. 닫기 그러나 네트워크 분석을 통해 관리자들이 비공식 네트워크를 어떻게 평가하고, 조직 내에서 의사 결정 과정을 어떻게 효율화할 수 있는지에 대한 연구는 비교적 적었다.7 7 예외는 D. Krackhardt and J.R. Hanson, “Informal Networks: The Company Behind the Chart”, Harvard Business Review 71(July 1993): 104-11. At the individual network level, see W. Baker, “Achieving Success Through Social Capital”(Ann Arbor, Michigan: University of Michigan Press, 2000) 참조. 닫기

우리는 기업이 의사 결정 과정의 효율성과 효과성을 높이기 위해 네트워크를 어떻게 적용해야 하는지 분석하고자 했다. 구체적으로 생명과학 기업 2곳을 대상으로 연구를 진행했다. 한 곳은 급속하게 성장하고 있는 신생 기업이고, 다른 하나는 규모가 크고 산업 내에서 안정된 입지를 구축한 기업이다.(GP TIP 연구 개요 참조) 놀랍게도 우리는 2가지 사례 모두에서 의사 결정 과정이 잘못되는 이유는 올바른 인재를 참여시키는 데 실패해서가 아니라 너무 많은 협력이 일어나기 때문이라는 점을 발견했다.

첫째 사례에서 우리는 역할에 대한 정의가 불분명하고, 의사 결정 권한이 고위 경영진의 효과성을 저해하는 급속한 성장 환경에서 의사 결정에 필요한 상호작용을 효율화하기 위해 네트워크 분석과 네트워크 지도 만들기를 결합하는 방법을 제안했다. 둘째 사례에서는 관료주의와 지나친 합의 중심의 문화로 곤란을 겪고 있는 글로벌 조직에서 고위 관리자들이 어떻게 의사 결정을 개선할 수 있는지 보여 주고자 했다. 2가지 사례에서 우리는 조직 내부의 네트워크 프리즘을 통해 의사 결정을 거칠 때 성과 개선이 이뤄진다는 사실을 알아냈다.