HR 패러다임 전환

사람은 ‘비용’이 아니라 ‘자산’이다

23호 (2008년 12월 Issue 2)

세계적 금융위기가 실물 경제 위기로 전이되면서 여기저기서 감원바람이 불어오고 있다. 인건비를 포함한 비용 절감이 절실한 상황에서 감원은 불가피한 선택처럼 보인다. 그러나 문제는 감원 카드가 해고 대상자에게는 물론 해당 기업에도 부정적인 영향을 미치는 ‘루즈-루즈(lose-lose)게임’이라는 점이다.
 
그렇다면 이와 같은 불황기에 인력 운영을 어떻게 하는 것이 바람직할까. 결론부터 말하면 인력 운영의 패러다임을 바꾸면 새로운 길이 보인다. 위기를 곧 기회로 전환할 수 있다는 의미다. 지금과 같은 경제위기는 인력 운영의 패러다임과 인사시스템을 바꿀 수 있는 호기(好機)다. 이 기회를 잘 활용하는 기업은 인적 자산을 기반으로 한 경쟁력을 무기로 향후 무한경쟁의 전장(戰場)에서 확실한 비교우위를 누릴 것이다.
 
기업의 핵심 자원은 사람
종전의 인력 운영 패러다임은 사람을 비용(cost)으로 인식하기 때문에 경기 침체로 가동률을 줄여야 할 상황이 오면 일차적으로 인력과 교육훈련비를 축소, 비용을 절감하는 데 주력했다. 사실 비용 절감의 효과 측면에서 보면 인건비가 변동비에서 차지하는 비중이 가장 크므로 인건비를 줄이는 것보다 더 손쉬운 방안을 찾기는 쉽지 않다. 뿐만 아니라 인력 규모와 교육훈련에 드는 비용을 줄이더라도 경기 침체기 동안에는 당장 눈에 띄는 부작용이 표면으로 드러나지 않는다.
 
그러나 당장의 위기를 헤쳐 나가기 위해 대대적으로 감원을 단행할 경우 눈에 보이지 않는 깊은 곳에서부터 조직이 곪아 들어간다. 갑작스런 감원에 따른 업무 공백은 말할 것도 없으며, 대대적인 정리 해고의 칼바람을 피해 회사에 남게 된 직원들의 사기도 크게 저하된다. 그들 사이에 회사와 경영진에 대한 신뢰가 급격하게 떨어짐에 따라 회사의 이익보다 개인의 이익을 우선하려는 경향이 강해진다. 향후 상황이 어려워지면 회사가 언제라도 자신들을 내칠 것이라는 불신이 커져 자기보신(自己保身)에 매달리는 것이다. 이뿐 아니라 갑작스럽게 늘어난 업무 과부하로 직원들의 에너지와 노동력은 빠르게 마모된다. 또 직원들의 역량 계발 부족으로 인해 급변하는 기술 및 지식의 발전 속도를 따라가지 못해 해당 기업이 시장경쟁에서 낙오하는 사태도 올 수 있다.
 
반면 새로운 인력 운영 패러다임은 사람을 자산(asset)으로 인식한다. 지식기반경제 시대에 경쟁력의 원천은 뛰어난 역량과 일에 대한 열정 및 회사에 대한 헌신으로 무장한 ‘사람’이기 때문이다. 자원기반이론(resource-based view)을 정리한 제이 바니 교수는 무한경쟁시대에 지속 가능한 비교경쟁우위의 원천은 희소성, 가치 창출성, 비대체성, 비모방성 등의 특성을 갖춘 조직 내부 자원이라고 분석했다. 이를 바탕으로 그는 인적자원이야말로 가장 주목해야 할 전략적 자산이라고 언급했다.
 
사람을 자산으로 여기는 기업들은 직원들의 역량을 향상시키기 위한 교육훈련 투자에 적극적이며, 직원들의 마음에 헌신과 열정의 불을 붙이는 데 높은 관심을 기울인다. 이러한 기업들은 경기 침체기에도 인력 구조조정을 1차적 대안으로 생각하지 않는다. 미국처럼 기업이 해고 결정을 자유롭게 할 수 있는 곳에서도 사우스웨스트 항공은 고헌신(高獻身) 인사시스템을 채택해 자발적으로 무해고 정책(no layoff policy)을 실천하고 있다. 대대적인 인력 구조조정을 단행할 경우 회사의 귀중한 자산을 잃고, 남아 있는 직원들의 마음속에 불안감을 불어넣기 때문이다.
 
일본 도요타와 미국 제너럴모터스(GM)가 공동으로 투자해 미국 캘리포니아에 설립한 NUMMI라는 자동차 회사는 노사 협력을 근간으로 뛰어난 생산성과 품질을 확보한 성공적인 경영 사례로 꼽힌다. 이 회사는 ‘기업의 장기적인 미래가 위협을 받지 않는 한 어느 누구도 정리 해고 대상이 되지 않는다’고 못 박았다. 정리 해고를 고려해야 할 상황이면 반드시 외주 계약을 우선적으로 철회하고 고위 경영진의 연봉을 삭감하는 조치를 먼저 실시한다. 이후 부득이하게 필요한 경우에 정리 해고를 고려할 수 있다고 노사협약서에 명시하고 있다.
 
불황기는 여유 인력의 역량 키울 기회
그렇다면 이러한 기업들은 불황기에 어떻게 대처하는가. 새로운 인력 운영 패러다임을 받아들인 기업은 통상 무해고 정책을 고수하면서 일자리 나누기(job sharing), 유급 휴가, 업무 재배치 등을 통해 인력 과잉 문제를 해소한다. 더욱 적극적으로는 업무 수행과 역량 계발 간 상승효과를 가져올 수 있는 평생학습 체제 구축, 특별 혁신 과제 추진팀 운용 등으로 조직의 혁신 역량을 강화하는 계기로 삼는다.
대대적인 감원이 기업들의 유일한 생존대책처럼 받아들여지던 1997년 외환위기 당시에도 국내에서 새로운 인력 운영 패러다임을 실행한 기업들이 있었다. 예컨대 유한킴벌리는 감원 대신 여유 인력을 혁신의 원동력으로 활용하는 선택을 함으로써 획기적인 생산성 향상의 기틀을 다졌다. 이 기업은 수요 감소로 공장의 가동률을 줄여야 할 상황에서 인력 대신 생산라인의 수를 줄이고, 남는 여유 인력을 활용해 3조 3교대제를 4조 3교대제로 전환했다. 여기서 발생하는 여유 조를 활용해 ‘에너지 재충전 학습을 통한 역량 계발’이 선순환으로 일어나는 평생학습 체제를 구축했다. 지원 부서에서 일하는 사무관리직의 경우 뉴웨이(new way)팀이라는 혁신 과제 추진팀을 운용함으로써 여유 인력을 혁신 활동의 동력으로 전환했다. 이 결과 유한킴벌리는 높은 역량과 헌신으로 무장한 인적 자산도 토대로 생산성을 높였을 뿐 아니라 경쟁력 기반도 확고히 다졌다.
 
평생학습 체제나 혁신 과제 추진팀을 원활하게 운용하기 위해서는 어느 정도 여유 인력을 확보해야 한다. 비용 효율성만 고려해 빠듯한 인력을 유지할 경우 직원들은 업무 과부하에 걸려 자기 계발을 위한 시간적 여유를 갖지 못한다. 결과적으로 그러한 조직에서는 역량저하가 빠르게 일어난다. 그런 면에서 인력 가동률이 떨어지는 불황기는 평생학습 체제나 혁신 과제 추진팀을 시스템화할 수 있는 좋은 계기다.
 
무해고 정책은 직원들이 회사에 대해 책임감과 주인의식을 갖고, 심리적 안정감을 기반으로 회사 일에 몰입하게 만드는 효과도 가져온다. 이 이유로 미국 스탠퍼드대의 제프리 페퍼 교수는 고용 보장이 고성과 인사 시스템의 기초라고 강조했다. 특히 고용 불안정성이 심화될수록 특정 기업이 채택한 무해고 정책은 그 기업의 직원들에게 더욱 더 큰 의미를 가질 것이므로 직원들의 경영진 및 조직에 대한 헌신을 강화하는 효과가 커질 것이다. 외환위기 당시 정리 해고를 하지 않은 기업 가운데는 정리 해고를 하지 않았다는 사실 자체만으로도 대립적 노사관계를 협력적 노사관계로 전환한 기업들이 있었다.
 
특히 한국인들은 불확실성에 대한 회피 성향이 높고, 직장을 일과 급여를 매개로 한 거래적 계약 관계보다 정(情)이 흐르는 인간관계 차원에서 보는 경향이 강하다. 고용 보장이 매우 중요한 의미를 갖기 때문에 고용 보장으로 인한 심리적 안정감을 확보해야 높은 업무 성취도를 올릴 수 있다.
 
고정급 줄이고 집단성과급 늘려야
불황기에는 기업의 지불 능력 저하와 인력 과잉에 따른 인건비 부담이 맞물려 악순환의 늪으로 빠져 들기 쉽다. 이 때 무해고 정책을 뒷받침해 줄 인건비 유연화 방안이 필요하다. 고정급 중심의 인건비 구조를 조직의 성과와 연계한 인건비 구조로 바꾸는 것이 바람직하다. 즉 전체 급여에서 차지하는 고정급 비중을 조금씩 줄이고 대신 이윤 배분제(profit sharing)나 이득공유제(gain sharing) 등과 같은 집단성과급 비중을 점진적으로 늘리는 것이다.
 
경영 환경 변화에 따라 조직의 성과가 하강 국면으로 접어든다. 나아가 인력 수요가 감소할 경우 조직의 성과와 연동한 인건비 구조 아래에서는 변동급 범위 내에서 기업의 인건비 부담을 어느 정도 줄일 수 있다. 미국 하버드대의 마틴 와이츠먼 교수는 조직의 성과와 연동한 집단성과급이 경기 침체기 때 해고에 대한 완충 역할을 한다는 사실을 일찍이 검증했다.
 
물론 변동급 비중을 늘리면 조직 구성원 입장에서는 급여소득 안정성의 약화를 의미하므로 기업은 노조의 반대에 직면할 수 있다. 그러나 성과 연동 인건비 구조는 조직 구성원들의 삶의 터전인 조직의 생존을 위해 그들이 일정 정도 책임을 공유한다는 의미로도 해석할 수 있다. 새로운 인력 운영 패러다임을 통한 공동의 이해 증진을 전제로 고용 보장 및 급여 유연성 강화를 시행한다면 조직 구성원 입장에서도 굳이 반대할 사안은 아니다. 현재와 같은 불황기는 노사 간 합의 아래 상생의 패러다임으로 전환할 수 있는 호기임에 틀림없다.
 
필자는 서울대 사회복지학과를 졸업하고 경희대 경영학 석사, 미국 미네소타대 경영학(인적자원관리 전공) 박사 학위를 받았다. 미국 사우스 캐롤라이나대 경영대학 교수를 거쳐 현재 연세대 경영대학 교수로 재직하고 있다.
동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기