노조가 PIP 제도 대상자 ‘성과 향상’ 지원 구성원 간 멘토링으로 새로운 역할 제시

Article at a Glance

국내 기업의 일부 근로자는 저성과자 성과 향상 프로그램(PIP)의 목적에 의문을 제기해왔다. 실제 저성과자들의 성과를 높이는 데 도움이 되지 않으면서 고용 불안만 초래한다는 의심이 컸던 것이다. LG전자는 2022, 2023년 초 PIP를 진행했다. 사무직 노조인 ‘사람중심’은 PIP의 투명성, 유효성에 문제를 제기했고 대상자들에게 노무적, 실무적 도움을 제공했다. 노조원들이 코칭에 나서 보고서 작성부터 목표를 얼마나 구체적으로 설정해야 할지 등을 구체적으로 전수한 것이다. PIP가 직원들의 반감을 덜고, 이름 그대로 취지에 맞는 프로그램으로 운영되려면 직원들의 다양한 목소리를 담고 실제적인 도움을 줄 수 있는 방식으로 보완돼야 한다.

---

감원의 압박이 거세지고 있다. 처음에는 유동성이 컸던 팬데믹 기간 중 과도하게 몸집을 불렸다 현재 그 규모를 감당하지 못하는 벤처 업계의 이야기인 듯했다. 그러나 제조업이 주축을 이루는 대기업들에도 반도체 한파, 수출 감소 등의 여파로 인건비를 비롯한 비용 관리에 빨간불이 켜졌다.

고용이 유연하지 않은 한국에서 사회적 책임을 요구받는 대기업은 인력 조정에 어려움을 겪는다. 따라서 기업의 미션은 당연히 인건비에 걸맞게 직원의 성과를 높이는 것이다. 이를 목적으로 저성과자를 대상으로 성과 향상 프로그램, 일명 PIP(Performance Improvement Program)를 시행하는 기업들이 있다. 보통 3∼6개월 정도 회사가 적극 개입해 저성과 직원의 업무를 모니터링하고 관련 교육을 이수하게 하는 식이다.

그런데 PIP의 타당성에 대해서는 늘 의문이 제기됐다. 과연 이 프로그램이 이름 그대로 성과를 향상시키기 위함인지, 혹은 적법하게 계약을 종료하기 위해 마련한 하나의 절차인지에 물음표가 따랐다. PIP에서 미진한 성적을 거둔 직원들은 해고 처리되는 사례가 적지 않았기에 의심은 확신이 되기도 했다. 이에 대해 수차례 소송도 진행된 바 있다. 현대차에선 2011년, PIP와 관련해 소송을 제기한 퇴사 직원들이 있었지만 법원은 해고 과정에 아무 문제가 없었다고 판결했다. 그런데 2020년에 통상 해고된 직원이 제기한 소송에서는 “PIP를 진행해도 개선의 여지가 없었다”는 현대차 측의 입장이 받아들여지지 않으면서 통상 해고가 위법으로 결론 나기도 했다. 한편 2022년 9월에는 SK하이닉스의 PIP가 적법하다는 판결이 선고된 바 있다.

최근 PIP로 관심을 모은 대기업이 또 있다. 바로 LG전자다. LG전자는 2022년과 올해 초 희망퇴직을 신청받는 동시에 PIP 대상자를 발표했다. 대상자 중 일부는 LG전자의 사무직 노조 ‘사람중심’을 찾아가 도움을 청했다. 이에 사람중심은 노조원들에게 PIP 통과를 위한 코칭, 법적 자문 등을 제공했다. 도움을 준다 하니 점점 더 많은 대상자가 노조의 문을 두드렸다. 그 결과, 작년 하반기 노조원 20명 중 18명이 PIP를 무사히 졸업했다. 그해 상반기 80명 중 1명이 통과한 것과는 큰 차이가 나는 결과였다.

노무적 이슈에서뿐만 아니라 구성원 간 멘토링식 업무 경험 전수 등으로 사람중심의 사례는 노조의 새로운 역할을 보여준다는 평가를 받고 있다. 노조가 어떻게 PIP에 기여할 수 있을까. LG전자 사무직 노조 사람중심을 이끌고 있는 유준환 위원장과 이들을 자문 중인 정명아 법률사무소 새날 공인노무사에게 지원 방식 등에 대해 물었다.

LG전자의 PIP 프로그램은 어떤 식으로 운영되나?

유준환(유): 인사 고과에서 3년 중 2번 이상 중하위 등급 이하를 받은 50대 이상 사무직 직원들이 대상자가 된다. PIP에 돌입하면 2주간 교육을 받고 3개월간 현업과 관련된 1인 프로젝트를 진행한다. 1인 프로젝트에서는 향후 KPI를 설정하게 한다. 이후 인사팀과 조직의 담당, 팀장 등이 프로그램 통과 여부를 결정한다. 통과하면 현업으로 복귀할 수 있다. 통과하지 못하면 대기 발령 상태가 되고 3주간 그룹사 내에서 구직을 해야 한다. 매칭이 되지 못하면 결국 회사를 떠나야 한다고 한다.

보통 몇 명이 대상자가 되는가?

유: 전체 사무직 직원의 1% 미만으로 그 수가 많다고 얘기하긴 어렵다. 상반기에 1차, 하반기 2차로 두 차례에 걸쳐서 진행되는데 지난해 상반기엔 80명 중 1명이 통과했다. 이를 통과하지 못한 사람 중 약 절반은 자진해서 회사를 떠났고 남은 이들에겐 하반기에 2차 프로그램이 진행됐다. 6월부터 사람중심 노조가 본격적으로 대응에 나섰고 하반기에는 전체 40여 명 중 34명이 통과했다. 이 중 노조원은 20명이었는데 총 18명이 통과했다.

정명아(정): 회사는 PIP 대상자를 발표하기에 앞서 50대 이상 직원을 대상으로 희망퇴직을 신청받았다. PIP 대상자 중 약 70%는 희망퇴직을 선택했다. 회사에서는 퇴직 시기에 따라 희망퇴직 위로금을 조정했다. 그리고 시간이 갈수록 점차 위로금을 줄였다. 빠른 퇴사를 유도하는 셈이다.

PIP는 오직 사무직 대상인가?

유: 맞다. 기능직(생산직)을 대상으로는 진행하지 않는다. 사무직과 기능직은 애초에 평가 체제가 다르다. 사무직은 연봉제지만 기능직은 호봉제다. 기능직도 고과 평가를 치르지만 그 자체가 보상 등에 큰 영향을 미치지 않는다.

정: PIP는 사무관리직을 중심으로 진행돼 왔다. 생산관리직의 경우 오히려 업무 부진이 나타날 여지가 적다. 정해진 방식대로 정해진 양의 업무를 하기 때문이다. 반면 사무관리직의 경우 무형의 업무를 하고 이를 평가하기 위해 고과를 매긴다. 한국에서는 약 10∼15년 전부터 금융위기의 공포가 커질 때 금융권을 중심으로 확대됐다.

어떤 대상자들이 있었나?

정: 물론 업무 성과가 현저히 떨어지는 이들도 있었을 것이다. 그런데 다른 팀원의 승진을 위해 고과를 양보하다 대상자가 되는 등 억울하다는 일부 구성원의 목소리가 들려왔다. 늘 높은 등급을 받아온 한 엔지니어는 기술적 소신으로 상사와 마찰을 빚은 이후 줄곧 하위 등급을 받았다고 주장하기도 했다.

회사는 공식적으로 50대 이상이 대상자라 했지만 30, 40대 대상자도 일부 섞여 있었다. 권위적이고 비인격적인 상사의 행동을 더 이상 참지 못하고 결국 항의를 했는데, 항의한 이후 이전보다 낮은 고과를 받고 대상자가 됐다고 억울함을 표하는 경우도 있었다.

회사의 구조조정이 영향을 미치기도 했다. 특정 사업부가 철수한 이후, 이듬해 진행된 PIP에서 이 사업부 출신들이 대상자로 대거 선정된 것이다. 회사는 “대상자 중 유독 적응을 못한 사람들을 추린 것”이라고 설명했다. 그런데 회사 측 설명처럼 이들이 정말 적응에 어려움을 겪고 있다면 적응 교육을 강화하거나 적합한 직무로 재배치하는 것이 마땅하다고 생각한다. 이렇게 불합리한 고과를 받은 사람들은 희망퇴직보단 PIP에 참여해 적극 대응하는 편이 낫다.

MZ 중심 노조로 알려진 사람중심이 대부분 50대인 이들을 도운 배경이 궁금하다.

유: 사람중심의 집행부가 MZ세대로 이뤄진 건 사실이지만 엄연한 사무직 전체 노조다. 연령대와 상관없이 모든 사무직 직원의 근로 조건 개선과 권익 보호를 위해 힘쓴다.

PIP 대상자들이 먼저 노조의 문을 두드렸다. PIP 자체가 전사에 공개적으로 알려진 게 아니라 비공개로 진행됐기 때문에 대상자들이 찾아오기 전까진 이런 프로그램이 있는지도 몰랐다. 대상자들은 대체로 억울한 마음과 부끄러움이 교차한다고 했다. 20∼30년 회사에 기여해왔다고 생각했는데 한순간에 저성과자가 됐다니 그간의 세월이 허망하다는 반응도 있었다. 노조에서 마땅히 도와야 하는 일이라고 생각했다. 먼저, 대상자 중 6명의 노조원이 노조가 진행하는 교육 프로그램에 지원했다. 이후 노조의 지원 소식이 퍼지면서 14명이 추가로 노조에 가입하기도 했다.

정: 과연 MZ세대에게 PIP가 그저 남의 일에 불과한 이슈일까. 오늘은 50대 어느 선배의 일이지만 내일은 그들 자신의 이야기가 될 수도 있다. 50대가 아니라서 이번 PIP 프로그램은 피해갔지만 이들은 회사로부터 공정하게 평가받는지 예민하게 반응한다.

사람중심은 대상자들에게 어떤 도움을 줬나?

정: 구체적인 내용은 자세히 밝힐 수 없지만 그들의 ‘대리인’ 역할을 했다. 단순히 노무적인 자문 서비스를 제공하는 것이 아니라 프로그램 전 과정에서 어떻게 대응해야 하는지 코칭했다. 우선 낮은 고과를 받게 된 히스토리를 파악했다. 평가 기간 동안 어떤 일들이 있었는지 일지를 작성하게 했다. 대상자의 경력, 상사와의 관계 등도 종합적으로 인터뷰했다. 수시로 개별 미팅을 진행하며 개인에게 필요한 대응 전략을 세웠다. 예컨대, 계속해서 높은 고과를 받다가 갑자기 낮은 고과를 받게 된 경우 회사에 고과 자체의 타당성을 지적하라고 일렀다. 자신의 성과를 어떻게 객관적으로 어필할 수 있을지도 코칭했다. PIP 과정에서 회사가 절차에 대한 법적인 동의를 요구하기도 한다. 이러한 내용에 대한 법적인 자문도 제공했다. 대상자들이 근무시간에는 참여하기 어려웠던 만큼 대부분의 면담은 평일 퇴근 시간 이후나 주말에 진행됐다. 근무지도 제각각이라 대면이 어려운 경우 화상 회의나 전화를 적극 활용했다.

유: 노조 차원에서 공식적으로도 문제를 제기했다. 대상자 선정 기준의 모호함이나 실효성 등을 지적하는 공문을 보내고 입장문도 냈다. 회사 측으로부터 응답을 듣진 못했지만 이런 행동이 어느 정도 압박을 줬을 것이라고 생각한다. 우리 회사에서 사람중심은 평가, 고과 시스템에 이의를 제기하고 개선을 요구한 최초의 조직이다.

2022년 처음 PIP 대상자들을 지원하기 시작했을 때는 법률사무소 새날의 도움을 많이 받았다. 면담도 정 공인노무사가 주도적으로 진행했다. 2년 차가 된 현재는 내부인, 즉 사람중심 노조원들이 대상자들을 면담한다. 노조 집행부와 과거 PIP 대상자였던 이들이 새로운 대상자들을 직접 면담하고 교육하는 것이다. 1년 차 때처럼 대상자들의 과거 직무, 상사와의 관계들을 면밀히 파악했다. KPI를 설정하는 1인 현업 프로젝트에 돌입해서는 실무적인 도움을 주기도 했다. 최대성 노조 부위원장을 비롯해 상품기획 등 기획서, 보고서 관련 업무에 능숙한 노조원들이 가이드를 제공했다. 예컨대, 이 가운데 주로 연구, 개발 등의 실무를 해온 대상자 중 일부는 문서 작성에 어려움을 겪는 경우가 종종 있었다. 이들에게 회사에서 자주 쓰는 문서 작성 요령을 알려주면서 좀 더 익숙하게 쓸 수 있게 도왔다. 목표를 얼마나 구체적으로 설정해야 하는지, 어떤 표현을 사용하는 것이 적절한지, 문서의 형식은 잘 지켜졌는지 등을 함께 직접 작성해보는 방식으로 알려줬다. 실제 직무에도 바로 활용할 수 있는 기술을 전수한 것이다.

정: PIP를 통해 사람중심에 참여하게 된 대상자들이 현재는 다른 동료들을 돕는 든든한 아군이 되고 있다. 노조 내에서 주요 보직을 맡은 이도 있다. 실질적인 활동가가 된 것이다.

앞으로 PIP는 어떤 방향으로 개선돼야 한다고 생각하나?

정: PIP를 선제적으로 도입한 기업에선 현재 노사 간의 합의를 통해 PIP를 운영하는 경우도 많다. 임단협의 주요 합의 사항이 되기도 한다. 즉, PIP 제도 개선에 근로자들이 적극 참여하는 것이다.

한국에선 일찍이 금융권을 중심으로 PIP가 확산됐다. A 카드사에선 노사가 PIP를 해고와 연동하지 않겠다고 합의했다. 프로그램을 어떻게 운영하면 좋을지에 대해서도 노조가 적극 의견을 낸다. PIP가 연봉에는 어떤 영향을 미칠지, 전배를 보내야 할 때는 어떤 기준으로 보낼지 등의 기준을 노사가 함께 정한다. 그러면 근로자들의 불만도 제법 수그러든다. 합의를 통해 만들어졌기에 PIP에서도 부진한 직원이 있다면 직원들도 그의 노력과 역량에 의심을 던질 수 있다. 합리적인 평가가 이뤄지는 셈이다.

PIP가 제조업으로까지 확산된 건 비교적 최근 일이다. LG전자 역시 이제 PIP의 첫발을 뗐다. PIP를 계속 운영하고자 한다면 적극적으로 노조를 참여시켜야 한다. 선제적으로 운영한 다른 기업의 사례와 관련 판례를 연구해 LG전자에 적합한 방식으로 적용하는 것도 방법일 것이다. 반발 등을 고려할 때 득보다 실이 더 크다고 판단해 PIP를 중단한 기업도 있다. 개선의 여지가 있는 회사라고 생각하기에 제도 운용 초기부터 바람직한 방식을 함께 고민하길 원한다.

유: 우선, PIP가 양성화되길 바란다. 일단 구성원들이 PIP 대상자가 될 수 있다는 사실을 미리 인지하지 못했다. 회사 측에선 과거에도 존재했던 제도였다고 하지만 시행 시기, 여부, 기준에 대해 생소해 하는 구성원들이 많았다.

따라서 PIP 제도의 의도, 프로그램의 타당성 등이 투명하게 공개돼야 한다. 그렇지 않으면 근로자들은 PIP가 성과를 높이기 위한 제도가 아니라 정리를 위한 절차로 받아들일 수 있다. 아울러 평가, 고과 등의 제도가 객관적으로 진행될 수 있는 장치들이 마련되길 바란다. 정말 PIP 이름 그대로 취지에 맞는 프로그램을 운영하는 게 목적이라면 회사에 가장 필요한 건 노조다. 직원들의 반감을 덜기 위해서라도 회사는 노조의 역할이 필요하다.

교육 프로그램에도 개선이 필요하다. 그들이 받은 교육은 주로 실무와 관련 없는 의사소통에 관한 내용이다. 그리고 교육 이수 평가는 상대평가로 이뤄진다. 직원의 역량을 향상하기 위한 프로그램이라면 이 사람이 왜 낮은 고과를 받았는지 분석하고 그에 맞는 지원을 해줘야 한다. 그 사람에게 요구하는 바가 무엇인지 명확하게 알리고, 그에게 무엇이 필요한지를 면밀히 살펴야 한다.

기업이 근로자들의 성과를 개선하기 위해선 PIP 외에 어떤 노력이 필요한가?

정: 회사는 이윤을 내는 조직이다. 어느 회사도 직원을 놀게 하고 싶어 하지 않고 직원들의 성과를 높이기 위해 노력하는 건 당연하다. 그런데 성과는 일을 통해 내는 것이다. 그에 대한 개선도 일을 하는 과정에서 이뤄진다고 생각한다. 현장을 떠나 업무와 큰 상관이 없는 교육을 받는 PIP 프로그램만으로는 부족하다. 그들이 높은 성과를 낼 수 있도록 실무 환경에 부족한 점이 없는지 점검해줘야 한다. 불합리한 업무 프로세스나 기업 문화에 대해서도 세심히 살펴야 한다. 또한 고생한 만큼 금전적 보상이 따르면 근로자들의 만족도는 높아질 수밖에 없다. 일에 몰입할 수 있을 만큼 적당한 보상이 지급되면 성과는 자연스럽게 뒤따라온다.

DBR mini box I

LG전자의 사무직 노조 ‘사람중심’ 이란

---

사람중심은 2021년 2월 설립된 LG전자의 첫 사무직 노조다. 금성사 시절부터 기능직(생산직) 중심의 교섭 대표 노조가 있는데 무분규 노조를 표방해왔다. 또한 사무직은 연봉 체계, 직책, 근무 환경 등이 다르기에 기존 노조가 전체 직원 약 3만7000명 중 2만7000명에 달하는 사무직을 대변하는 데 한계가 있었다. 구성원의 성격이 달랐던 만큼 이 노조에 사무직이 가입을 신청해도 거절을 당할 수밖에 없었다.

2020년은 LG전자가 역대급 실적을 낸 해였지만 일부 직원 사이에선 성과급에 대한 불만이 제기됐다. 당시 직장인 커뮤니티 블라인드에는 대기업들의 성과급 논란이 이어지곤 했다. LG전자 블라인드에도 성과급 규모는 물론 기준 등에 대한 불만이 제기됐고, 사무직 노조가 필요하다는 목소리가 높아졌다.

이런 상황에서 사무직 노조를 만들 결심을 한 유 위원장은 블라인드에 “안 되겠다. 형들, 내가 총대 멜게. 사무직 노조”란 내용의 글을 올렸다. 당시 유 위원장은 29세에 불과했다. 현재 노조원은 약 2200명까지 늘었고 노조 설립 이후 적극적으로 근로 환경 및 처우 개선을 요구한 결과, 성과급 기준을 만드는 데 성공했다. 노조가 활동하는 사이 평균 임금 인상률도 평균 3∼4% 수준에서 약 2배까지 높아졌다.

이후 다른 대기업과 공기업에도 2030세대를 중심으로 한 새로운 노조가 결성되기 시작했다. 올해 2월에는 LG전자 사람중심 사무직 노조는 물론 서울교통공사 ‘올바른노조’, 한국가스공사 ‘더 코가스 노조’, LS일렉트릭 사무 노조 등이 모여 ‘새로고침’ 협의회를 발족했다. 유 위원장이 의장을 맡았고 내부 조직원들의 성원에 힘입어 13개 사업장 조합원 수는 모두 합쳐 약 8000명에 달한다.

언론 등을 통해 종종 ‘MZ 노조’로 불리지만 이들은 MZ만을 대변하는 건 아니라고 주장한다. 최대한 많은 근로자의 목소리를 대변하고자 한다. 새로고침은 기존 노조의 대안 모델이 될 수 있겠다는 기대를 받았다. 필요하다면 투쟁에 나설 수 있겠지만 무분별한 강경 투쟁과 정치 활동은 지양하는 합리적 요구 방식 덕분이다.

DBR mini box II

PIP 수립 방법 6단계

---

미국인사관리협회(SHRM)는 저성과자 성과 향상 프로그램으로 알려진 PIP(Performance Improvement Program)를 ‘성과가 부족한 직원에게 성공의 기회를 제공하는 도구’라 말하며 수립 방법 6단계를 제안한다.

1. 타당성 검토

PIP가 직원의 성과 개선을 위해 필요한 절차인지 점검하는 단계로 다음과 같은 사항을 검토한다.

• 잠재적 대상자의 성과 데이터를 취합한다. 성과에 결함이 있다면 최근에 발생한 것인지, 과거부터 지속된 것인지 파악한다. 이 대상자에게 개인적인 어려움은 없는지 살핀다.

• 관리자 또한 PIP 단계까지 가지 않기 위해 노력을 다했는지 확인한다. 관리자가 해고의 수단으로 PIP를 제안하는 것은 바람직하지 않다.

• PIP를 통해 개선할 수 있는 문제인지 살핀다. 태도, 동기에 관한 문제라면 PIP로 해결하기 어렵다.

• 잠재적 대상자에게 성공적인 업무 수행을 위한 충분한 교육과 지원을 받았는지 살핀다.

2. 1차 계획

필요성이 입증되면 계획의 초안을 작성한다. 계획에는 다음과 같은 내용이 포함돼야 한다.

• 기대치 대비 실제 성과가 얼마나 부족한지 구체적으로 제시한다.

• 명확한 목표와 기간을 설정하라.

• 교육, 코칭 등 어떤 지원을 제공할지 지침을 마련하라.

• 점검 주기, 성취 정도에 따른 결과(현업 복귀, 전배, 강등, 계약 종료 등)를 설정하라.

3. 계획 재검토

이 단계의 핵심은 대상자가 PIP를 해고 수단으로 여길 가능성이 있는지 점검하는 것이다. 성과에 대한 설명이 충분히 이뤄졌는지, 목표가 합리적인지 등을 살핀다.

4∼5. 계획 실행 및 모니터링

실제 계획을 실행하고 모니터링하는 단계이다. 관리자는 대상자가 프로그램을 이수할 수 있도록 적극 지원해야 한다. 관리자는 지속적인 피드백을 진행하고 이를 문서화한다. 진행 과정에서 새로운 지원이 필요하다고 판단되면 적극적으로 회사에 요청한다.

6. 마무리

PIP 과정을 복기하며 목표가 현실적이었는지, 대상자가 통제 불가능한 상황은 없었는지 점검한다. 이런 내용을 반영해 대상자가 성공적으로 목표를 달성한 것으로 판단하면 고용을 계속 유지한다. 그렇지 않다면 재배치, 강등, 심할 경우 해고 등을 고려한다.