DBR Case Study: 교보문고의 고객경험 혁신

‘5만 살 나무’ 대형 테이블이 한가운데 떡∼대형서점, 책 읽고 머무는 플랫폼이 되다

196호 (2016년 3월 lssue 1)

 

 

 

 

 

Article at a Glance

모바일 혁명 시대 오프라인 매장을 강화하는 교보문고의 시도가 흥미롭다. 교보문고는 자사의 얼굴이라고 할 수 있는 광화문점을 책을 파는 공간에서 문화를 향유하는 공간으로 탈바꿈시켰다. 교보문고의 지향점은 라이프 스타일을 파는 서점이다. 책의 판매에 중점을 두기보다는 책이 등장하는 라이프 스타일을 기획하고 제안해 고객들이 교보문고를오래 머무르고 싶은공간으로 인식하게 하는 것이 목표다. 이런 교보문고의 시도는 최근 유행하는플랫폼 마케팅과 관련이 있다. 플랫폼 마케팅은 서비스나 콘텐츠를 기반으로 소비자 네트워크를 구축한 후 네트워크 내 소비자에게 필요한 것들을 일괄 제공하는 방식이다. 

 

 

 

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 김나경(고려대 심리학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

 

 

온라인이 오프라인 시장을 교란하는 시대다. 단순히 모바일로 물건을 구매하고 택시를 부르는 행위는 아주 기초적인 수준에 불과하다. 최근에는 거의 모든 분야에서 온라인 기업이 오프라인 기업들이 선점하고 있던 영역으로 깊숙이 침투하고 있다. 이른바 ‘O2O 혁명이다.

 

출판과 도서 유통 시장은 이런 온라인화를 가장 빠르게 받아들인 산업 중 하나다. 전자책(e-book)이나 인터넷 서점은 이미 상당히 오래 전부터 우리 일상을 파고들었다. 그러나 최근 이런 흐름에 역행하는 서점이 있어 눈길을 끈다. 국내 대형 서점의 선두주자인교보문고가 그 주인공이다.

 

교보문고는 지난해 말 온라인과 모바일 시대에 역행하는 새로운 시도로 주목받았다. 서점을 단순히 책을 판매하는 곳을 넘어서서 문화를 담는 그릇으로 변화시킨 것. 특히 교보문고 광화문점은 3개월여의 리뉴얼을 통해 책을 담은복합문화공간으로 탈바꿈했다.

교보문고 변신의 핵심인카우리 소나무 테이블은 광화문점의 랜드마크가 됐다. 서점 내 설치된 이 테이블은 길이 11.5m, 1.5∼1.8m, 무게 1.6t의 독서 테이블 2개로 구성됐다. 뉴질랜드산 대형 카우리 소나무로 만든 이 테이블에는 100명에 가까운 사람들이 앉아서 책을 볼 수 있다. 이 테이블 덕분에 교보문고 광화문점은 서점이 아니라 대형 도서관 같다는 느낌을 주기도 한다.

 

이뿐만이 아니다. 대형 테이블 2개 외에도 매장 곳곳에 소파형, 벤치형, 테이블형 등 총 20곳의 공간에 300여 명이 앉을 수 있는 의자를 배치했다. 서가 높이를 70㎝가량 낮추고 서가 간의 간격도 30㎝ 늘린 한편 전체적으로 통로를 넓히고 전면 진열을 크게 늘려 이용자들이 쉽게 책을 접할 수 있게 했다. 인문사회과학, 자연과학, 어린이책, 문학, 외국 서적, 디자인 미술 서적, 여행 서적, 잡지 등 서점 내 모든 섹션에 초대형 테이블, 소파, 1인 좌석 등 다양한 형태의 좌석이 전면 배치됐다. 조명의 조도를 개선해 편안한 분위기를 조성하고, 포인트 조명으로 책에 대한 집중도를 높였다. 서가와 매대를 비롯해 전체 공간을 원목 소재로 바꿔 북 카페 같은 분위기 조성에 힘썼다.

 

또 곳곳에 화초를 놓아 자연친화적이고 쾌적한 분위기를 조성했다. 단순한 서점을 넘어 누구나 한번 가보고 싶은 곳으로 변모하면서 온라인 서점이 흉내낼 수 없는경험의 즐거움을 선사하고자 한 것이 이번 리모델링의 목적이다.

 

이 같은 교보문고의 변신은 모두가 모바일을 향해 달려가는모바일 퍼스트 시대에 역행하는 것으로 보인다. 때문에 많은 우려의 목소리가 있는 것도 사실이다.

 

그러나 우려와는 다르게 일단 교보문고의 새로운 시도는 확실한 인기몰이를 하고 있는 모습이다. 취재 차 교보문고 광화문점을 찾았을 때도 이미 카우리 소나무 테이블은 책을 읽는 사람들로 꽉 차 있었다. 리모델링 후 실제 방문객 수도 소폭 증가했다. 매출도 경쟁 서점들과 비교해 상승세를 타고 있다. DBR이 서점업계에 새로운 바람을 불러일으키고 있는 교보문고의 혁신 전략을 취재했다.

 

 

 

 

없는 책이 없는 서점에서 독자 중심 서점으로

 

교보문고는 우리나라를 대표하는 대형 서점이다. 임직원들 스스로도우리나라 책의 중심은 교보문고다라는 생각을 갖고 있다. 때문에 과거 교보문고의 중심에는이 있었다. 교보문고의 지향점은없는 책이 없는 서점이었다. 서점에 더 많은 책을 가져다 놓는 것이 존재의 이유였다.

 

김민기 교보문고 마케팅지원실장은과거에는 책을 찾는 독자들의 편의보다는 일단 교보문고에 오면 독자들이 찾는 모든 책이 있어야 한다는 것이 매장을 꾸밀 때 우리의 기본 원칙이었다고객들에게교보문고에 없으면 그 책은 국내에 없다는 생각을 심어주기 위해 최대한 많은 책을 비치하는 데 집중했다고 설명했다.

 

실제 교보문고는 국내에서 가장 다양한 책을 보유한 서점이었다. 전두환 정권의 군부독재 시절에는 유일하게 안전기획부의 허가를 얻어 국가의 정체성에 반하는 간행물을 취급할 수 있었다. 당시 중국의 노동신문이나 중국 공산단 관련 서적은 교보문고가 대표로 수입해 정부나 연구단체에 공급했다. 사람들의 뇌리에교보문고에 없는 책은 국내에 없다는 인식이 각인된 이유이자 교보문고가 한국 서점의 대명사로 자리잡은 이유다.

 

 

 

 

그러나 시대가 변했다. 일단, 책을 찾는 소비자의 수가 줄었다. 한국출판저작권연구소는 2015 1∼3분기 한국 서적출판업 생산지수가 2014년 같은 기간에 비해 11.7% 감소한 것으로 분석했다. 가구당 월평균 서적 구입비는 13330원으로, 조사를 시작한 2003년 이후 모든 분기를 통틀어 최저치다.

 

 

 

 

인터넷과 모바일 기술이 발전하면서 기존 대형 서점 대신 인터넷 서점에서 책을 구매하는 비율도 늘고 있다. < 2>에 따르면 YES24, 인터파크, 알라딘 등 국내 온라인 서점의 매출은 2012년을 기점으로 빠르게 성장 중이다. 반면 대형 서점의 매출액은 조금씩 감소세를 보이고 있다.

 

 

 

교보문고의 매출액 추이에서도 오프라인의 정체와 온라인의 성장세를 확인할 수 있다. 오프라인 사업부 매출도 2013년 정점을 찍은 후 정체를 보이고 있다. 금융감독원 전자공시에 따르면 교보문고의 오프라인 사업부 매출액은 지속적 성장세를 보이다 2013 2942억 원을 기록한 이후 주춤하고 있다. 이에 반해 온라인 매출액은 최근 5년 동안 꾸준한 성장세를 보이고 있다.

 

 

 

 

이런 분위기 속에서 위기를 감지한 교보문고에변화는 선택의 문제가 아니었다. 가장 큰 변화는 회사의 중심을 책에서 독자 중심으로 바꾸기로 한 것.

 

김민기 실장은출판 및 도서 판매업계 불황과 온라인 서점의 부흥은 교보문고와 같은 대형 서점에는 큰 위기였다독자들이 굳이 오프라인 서점을 찾는 이유를 고민하다 서점 자체를 없는 책이 없는 서점보다는 독자가 원하는 책을 맘껏 찾아 읽을 수 있는 서점을 만들자는 쪽으로 생각이 바뀌었다고 설명했다.

 

 

쇼핑의 고정관념에 도전하다

 

미국의 칼럼리스트 파코 언더힐이 쓴 <쇼핑의 과학>에 따르면 오프라인 매장은 편해서는 안 된다. 고객이 주저앉아 오랜 시간 제품을 구경하게 되면 다른 고객들과 충돌이 일어나고 이에 불편함을 느낀 고객들이 충돌을 피해 다른 곳으로 이동하기 때문이다. 이를 서점에 대입해보면 서점에서 책을 사러 온 고객이 자리에 주저앉아 책을 읽기 시작하면 다른 고객에게 방해가 되고 다른 고객들이 책을 고를 공간을 뺏는 것이 된다. 때문에 서점은 고객이 빠르게 책을 찾아서 구매를 한 후 나갈 수 있도록 구성돼야 한다. 최근까지 국내 모든 서점들은 이를 위해 서가와 서가 사이 공간을 좁게 하고 서점 구석구석에바닥에 앉아서 책을 읽지 마시오라는 안내문을 써 붙였다.

 

이 같은 생각은 교보문고 임직원들에게도 상식처럼 여겨졌다. 때문에 서점을 독자들이 편하게 책을 읽을 수 있는 공간으로 바꾸자는 의견에는 반발이 심했다. 당시 대부분 임원들의 생각도 같았다. 교보문고를 복합문화공간으로 바꾸겠다는 결심이 현실화되는 데 3년 가까이 걸린 것도 내부 반발이 그만큼 강했기 때문이다.

 

그러나 지난 2012년 취임한 허정도 대표이사의 생각은 달랐다. 비마케팅적이고 비효율적이어도 서점 본연의 역할은 독자가 편하게 책을 읽고 고를 수 있는 공간을 제공하는 곳이라는 게 허 대표의 생각이었다. 허 대표에게 교보문고를 책을 읽는 문화공간으로 바꾸는 것은교보문고의 정신을 바로 세우는 길이었다.

 

교보생명 출신인 허 대표는 취임 초기부터과거 교보생명에서 일할 때 교보문고를 보면서 가장 부러웠던 점이 바로 직원들이 독자들을 위해 아침 일찍부터 나와 책을 정리하고 책이 비치된 위치를 외워 안내해주려고 노력하는 모습들이었다이것이 교보문고의 기본 정신이고 그러기 위해서는 독자가 서점을 방문했을 때 가장 편해야 한다고 생각한다고 주장해왔다.

 

하지만 허 대표가 본인의 생각을 강압적으로 관철시킨 것은 아니었다. 서점업도 큰 틀의 유통업이다. 유통업의 특징은 통상 업무에 대한 노하우가 현장에서 고객을 맞이하는 직원들에게까지 분산돼 있다. , 매장 내 고객을 만나는 말단 직원이 일에 대해 가장 많은 지식을 갖고 있을 수 있다는 이야기다. 때문에 위에서 의사결정자가 지시를 내리면 아래서 그대로 실행하는톱다운(Top-down)’ 방식은 현장에서 통용이 안 될 때가 많다. 교보문고 역시 마찬가지였다. 현장에서 오프라인, 온라인, 모바일, 전자책(e-book) 등 텍스트화된 콘텐츠를 전부 취급하다보니 일선 직원들이 누구보다 고객들의 흐름을 잘 알고 있었다. 특히 약 30년 동안 업계를 리드해온 교보문고의 직원들은 서점에는 책이 많아야 한다는 고정관념을 쉽게 떨쳐내지 못했다. 이들을 설득하기 위해서는 고객들이 서점을 찾을 때 편하게 책을 읽을 공간이 필요하다는 사실을 입증할 자료가 필요했다.

 

이 점을 잘 알고 있었던 허 대표는 지난 2014년 고객가치혁신팀을 통해고객 테스트 서베이를 진행한다. 교보문고에서 책을 구매하는 독자들의 성향을 분석한 것이다. 조사 결과, 오프라인 서점을 방문하는 독자들은편안하게 책을 읽을 수 있는 공간을 가장 원했다. ‘책 읽을 때 눈치 주지 말라는 의견도 많이 나왔다. 또 구매 형태를 보면 오프라인에서 온라인으로, 온라인에서 모바일로의 구매형태 전환이 뚜렷했지만 여전히 오프라인에서 구매하는 카테고리가 꾸준한 점도 파악할 수 있었다. 특히 아동용 도서의 경우 온라인 서점이 아무리 발달해도 부모들은 오프라인 서점에서 책을 사는 것을 선호하는 것으로 나타났다. 자녀를 서점에 데려와 직접 책을 읽고 고르는 경험을 자녀에게 심어주고 싶어서다.

 

서베이 결과를 바탕으로 오프라인 매장 강화에 필요성을 공감한 교보문고는 실제 일부 소규모 매장을 중심으로 테스트에 들어갔다. 테스트는 신도림 디큐브시티, 수유점, 판교 현대백화점점, 부산점 순으로 진행됐다. 서점 내 보유하고 있던 책들 중 비활성도서(6개월에서 1년 사이 판매되는 책)와 비활성재고(1년 내에 판매되지 않는 책)를 매장에서 빼 매장 뒷 공간에 위치한 창고나 물류센터 등으로 옮겨 공간을 확보했다. 보유 서적 수를 10∼20% 정도 줄인 것. 대신 책 종류의 다양성을 유지하려고 애썼다.

 

매장 내 전시 공간이 줄어든 부분은바로드림센터를 통해 불편함을 해소했다. 바로드림 서비스는 교보문고의 대표적인 온·오프라인 옴니채널로, 인터넷 서점의 강점과 구매와 동시에 책을 읽을 수 있는 오프라인 서점의 강점을 모은 서비스다. 독자들은 인터넷교보문고와 모바일교보문고에서 도서를 주문하고 1시간 후에 가까운 영업점에서 도서를 받아볼 수 있다. 최근에는 도서를 주문하고 현장에서 본인이 직접 받는 서비스로까지 발전했다. 예를 들어 교보문고 광화문점을 방문해 자신이 원하는 책이 없으면 책을 주문해 두고 카우리 나무 테이블에서 책을 읽고 있으면 필요한 책이 매장으로 배달되는 식이다.

김 실장은테스트는 현재 진행형이지만 일단 테스트를 통해 오프라인 매장을 판매 위주가 아닌 독자 편의 위주로 바꿔도 매출이 안 떨어진다는 것을 깨달았다결국 직원들도 이 정도면 광화문점에서도 충분히 통할 수 있겠다는 확신을 갖게 됐다고 말했다.

 

 

 

 

 

책에서 사람으로···독자가 편안한 공간을 만들다

 

독자 중심의 서점에 대한 필요성과 가능성은 임직원들에게 공유됐다. 하지만 교보문고의 얼굴이라고 할 수 있는 광화문점에는 단순히 독서 공간 말고 더 상징적인 무언가가 필요했다. 단순히 책을 읽는 공간을 늘리고앉아서 책을 읽지 마세요라는 문구를 매장에서 걷어내는 것만으로는 부족하다는 것이 경영진의 공통된 생각이었다. 고심하던 허정도 대표는 우연한 기회에탁자에 시선이 꽂혔다. 업무 때문에 찾았던 가산디지털단지 내 마리오아울렛에서 고풍스러운 느낌의 대형 나무 탁자를 발견한 것.

 

김 실장은허 대표와 함께 마리오아울렛 안에 가게를 지나다 우연히 전시용으로 설치해놓은 카우리 나무 탁자를 보고 둘이 동시에! 저거다라고 생각했다며 당시를 회상했다.

 

일단 여러 명이 앉을 수 있는 큰 테이블이라는 점에 시선이 꽂혔다. 또 책은 나무로부터 나오기 때문에 목재 테이블을 서점에 설치하는 것이 책을 파는 서점에도 잘 맞고 차분하고 침착한 교보문고 이미지와도 어울린다고 생각했다. 또 카우리 나무가 약 49000여 년 전에 자연재해로 인해 물과 진흙으로 뒤덮여 있다 발굴된 나무이기 때문에 인류가 처음으로 발견된 시기와도 비슷해 교보문고의 창립 모토인사람은 책을 만들고, 책이 다시 사람을 만든다와도 잘 맞는다는 판단이 섰다. 단순히 목재 테이블을 들여놓는 것처럼 보일 수도 있지만 그 안에 교보문고의 아이덴티티와 통하는 스토리가 있다는 점이 무엇보다 경영진의 마음을 끌었다.

 

진영균 교보문고 브랜드관리팀 대리는허 대표가 카우리 나무 테이블을 매장 내에 설치해 서점 내 독서를 유도하면 그만큼 독서 행위의 의미가 깊어지고 100여 명이 모여 단체로 책을 읽는 모습이 마케팅적으로도 큰 의미가 있을 것이라며 도입을 적극 추진했다고 도입 배경을 설명했다.

 

그러나 서점에 대형 테이블을 설치하자는 아이디어에 회의적인 시각도 있었다. 일단 테이블이 매우 컸다. 길이 11.5m, 1.5∼1.8m, 무게 1.6t의 독서 테이블 2개가 매장에 들어가면 상당히 많은 책들을 치워야 했다.

 

즉각 반대 의사를 표하는 사람들이 나타났다. 특히 마케팅이나 영업 조직의 반대가 심했다. 허 대표를 포함해 도입을 찬성하는 쪽에서는 수익을 양보하더라도 교보문고의 정신을 바로 세우자고 상대를 설득했다. 반대하는 쪽에서는안 그래도 출판 및 도서 판매 시장이 불황인데 책 진열 공간이 상당 부분 사라지는데다 100명이 앉을 수 있는 독서용 테이블까지 설치하면 사람들이 책을 사지 않고 필요한 부분만 읽고 가서 매출이 더 떨어질 것이라며 반대했다. 이 논쟁이 장장 6개월을 끌었다. 결국 설치로 결론이 났지만 조건이 붙었다. 테이블을 설치할 공간만큼 책을 비치할 공간이 사라지니 책을 최대한 덜 빼게 하는 배치를 고민하자는 것. 이 부분을 연구하는 데 또 1년이 걸렸다. 결국 책은 기존보다 10∼20% 정도 줄인 40∼45만 권 수준을 보유하되 책의 종수는 35만 권 수준을 유지하는 것으로 결론이 났다. 즉 책의 종류는 그대로 유지하되 각 종류별 보유 수량을 줄인 것이다.

 

그렇게 카우리 나무 탁자를 설치하기로 결정됐지만 이를 국내로 들여와 어떻게 매장에 설치할지가 또 문제였다. 교보문고는 국내에서 처음으로 카우리 나무를 들여온 경험이 있는 침대 제조업체 에이스를 통해 카우리 나무를 구매했다. 카우리 나무는 구매 결정이 난 직후 채굴이 시작돼 지난해 7월에 뻘 바깥으로 모습을 드러냈다. 채굴 후 이탈리아 로마의 사피엔자대 방사성탄소연구소의 연대 측정 결과 48600년 전의 것으로 파악됐다. 뻘에 파묻혀 공기가 차단된 덕분에 썩지 않고 보존된 것이다.

 

채굴된 카우리 나무의 본래 길이는 20m가 넘었다. 그러나 운송을 위해서 컨테이너에 담을 수 있는 최대 허용치인 11.5m로 잘려져 이탈리아로 건너가 가공됐다. 이후 920일 배를 통해 부산항에 도착했으며 매장 진입을 위한 계획 회의를 거쳐 119일에 교보문고 광화문점에 설치됐다. 11시부터 시작된 설치 작업은 20명의 인력과 장비(크레인, 지게차)가 동원된 대규모 작업이었다. 운반 비용, 설치 비용 등 다 합쳐 46000만 원이 들었다. 매장 내 카우리 나무 테이블 설치를 기념하기 위해 고은 시인이 직접 헌정시를 써주기도 했다.

 

 

 

 

높아진 고객 만족도방문객 수 늘고 매출 증가에도 기여

 

카우리 나무 테이블이 일반 고객에게 공개된 것은 1117일이다. 공개와 동시에 카우리 나무 테이블은 교보문고 광화문점의 상징으로 자리 잡았다. 테이블이 대중에게 공개된 이후 실제 많은 이용객들이 테이블에 앉아 책을 읽기 시작했다. 아이부터 노인까지 100여 명 가까운 사람들이 빽빽하게 둘러앉아 책을 읽는 모습은 설치 3개월 만에 교보문고 광화문점의 자연스런 모습이 됐다. 일부 외국인 관광객들은 이런 장면을 보고 감탄하며 사진에 담기도 했다. SNS상에는 달라진 교보문고의 인테리어에 대한 호평의 글들이 연이어 개재됐다.

 

교보문고 리뉴얼에 대한 만족감은 수치로도 확인된다. 교보문고가 지난 211일부터 14일까지 4일간 교보문고 광화문점 방문 고객 500명을 대상으로 진행한 고객 설문 조사 결과에서도 광화문점 인테리어 개선에 대한 고객들의 만족감이 드러난다.

 

조사 결과, 인테리어 개선 후서점의 변화가 독서나 구매패턴에 긍정적인 영향을 미치는가라는 질문에 응답자의 79.4%가 긍정적인 답변을 내놨다. 이유로는편안한 인테리어늘어난 독서공간을 꼽았다.

 

김 실장은카우리 나무 테이블에 대한 입소문이 퍼지면서 사람들이 카우리 나무 테이블을 구경하러 광화문점을 찾을 정도라며아직 설치한 지 3개월 정도밖에 안 돼 매출에 얼마나 영향을 미치는지 알 수는 없지만 반응은 아주 좋다고 말했다.

 

 

 

 

 

라이프 스타일을 파는 정신에너지 충전소로 도약

디지털 시대가 도래하면서 많은 것들이 변하고 있다. 전자상거래의 등장은 물리적 판매 공간의 대명사였던월마트등 유통 공룡들의 입지를 줄어들게 하고 있다. 대형 서점이라고 다르지 않다. 인터넷 서점의 증가는 교보문고 입장에서는 위기일 수밖에 없다.

 

이런 위기의식 속에 교보문고의 선택은라이프 스타일을 파는 서점이었다. 과거의 방식으로 책이나, 문구, 음반 등을 단순히 진열해두기만 해서는 고객의 발걸음을 붙잡을 수 없다. 디지털 시대 소비는필요가 아닌욕망이 원천이기 때문이다. 온라인 쇼핑몰이 제아무리 강력하고 편리해도 고객은 자기 눈으로 직접 확인한 뒤에 구입하고 싶은 강한 욕망이 있다. 특히 고객의 취향이 작동하는 상품일수록 오프라인 판매 공간만이 지닌 강점과 매력이 있다. 과거엔 단지 좋은 길목에 있다는 것, 대형 매장에 다양한 상품을 진열해뒀다는 점만으로도 고객들을 유혹할 수 있었지만 이제는 그것만으론 고객을 끌어들일 수 없으므로 유통방식도 변화하고 있다. 그것이 바로리테일테인먼트(Retailtainment)’.

 

교보문고의 변신은 고객이 교보문고에 더 오래 머무르게 하기 위함이다. 그러기 위해서 책을 읽는 즐거움 이외에도 작가와 소통하거나 강연이 이뤄지는배움’, 시각예술 콘텐츠를 무료로 관람할 수 있는교보아트스페이스’, 도서 기획전이 열리는프로모션존’, 엄마와 아이가 함께하는 공간인키즈가든키위맘’, 꽃가게인플라워존등 문화체험 공간이 새 단장을 하며 문화공간으로서의 변신에 힘을 더했다. 단순히 책을 읽는 공간을 넘어 사람을 만나고 문화생활을 향유하는 공간이 되겠다는 의지의 표현이다. , 교보문고는 책의 판매에 중점을 두기보다는 책이 등장하는 멋진 라이프 스타일을 기획하고 제안하는 일을 통해 손님이 분주하게 드나드는 곳이 아니라오래 머무르고 싶은공간으로 변화를 시도하는 중이다.

 

김 실장은교보문고의 역할은 아날로그 감성을 찾아주는 서점이 되는 것이라며아날로그의 따뜻한 감성을 전달할 수 있는 테이블과 의자를 비치해서 자연스럽게 고객들이 서점에서 책을 보면서 놀 수 있는 매장을 만들어 고객들의 정신적 에너지를 충전할 수 있는 충전소가 되는 것이 궁극적 목표라고 설명했다.

 

이 같은 교보문고의 변신은 일본의 츠타야서점을 벤치마킹한 것으로 보인다. 츠타야서점은 책뿐만 아니라 DVD, 문구류, 자전거, 카메라, 다이닝 용품 등 삶을 가꾸기 위한 상품을 맥락에 맞게 배열한 문화 편집숍인 동시에 온갖 전문 잡지 백넘버가 열람 가능하고 구입한 책도 즉시 편안한 소파에 앉아 즐길 수 있는 여가 공간이다.

 

이런 교보문고의 시도는 최근 유행하는플랫폼 마케팅과 연관성이 있다. 플랫폼 마케팅은 서비스나 콘텐츠를 기반으로 소비자 네트워크를 구축한 후 네트워크 내 소비자가 필요한 것들을 일괄 제공하는 마케팅 방식을 뜻한다.

 

 

 

 

출판 업계의 우려 해결은 풀어야 할 숙제

교보문고의 변신에 모두가 찬사를 보내는 것은 아니다. 특히 출판업계에서는 우려의 시선을 보내고 있다. 특히 출판사들이 가장 우려하는 점은 서가가 줄어들면 책 보유 종수도 감소할 수 있다는 점이다. 출판사 입장에서는 서가에 자신들의 책을 노출시키는 것이 판매에 큰 영향을 미치는데 서점 내 서가가 줄면 출판사 입장에서는 책을 독자들에게 노출시킬 공간을 잃게 된다. 안 그래도 서점들이 점차 사라져가는데 지난 수십 년 동안 한국의 지식 유통을 떠맡으며 꿋꿋이 버텨온 교보문고 광화문점마저 변신을 시도하는 상황이 출판사 입장에서 달가울 리 없다.

 

파본 우려 역시 제기되고 있다. 사람들이 서점의 책을 가져다 읽고 나면 책이 더럽혀지거나 파손될 우려가 있다는 것. 책이 파본되면 교보문고는 출판사에 교환을 요구하고, 그 손해는 고스란히 출판사가 져야 하기 때문에 안 그래도 영세한 출판사들이 어려움을 겪을 것이라는 주장이다.

 

국내 한 대형 출판사 관계자는음료를 마시며 책을 읽으면 책이 오염될 가능성이 높은데 오염돼 판매가 불가능한 도서는 출판사로 반품이 들어와 출판사의 부담이 늘어나게 된다고 말했다. 최근엔 또 재고가 한 권인 책을 사려던 사람이 책을 찾았을 때 전산상에는 위치가 표시되는데, 다른 사람이 책을 가져다 읽고 있어 구매를 못하는 경우도 목격했다이런 현상은 교보문고가 해결을 고민해봐야 할 문제라고 주장했다.

 

그러나 교보문고 측은 문제될 것 없다는 입장이다. 교보문고 관계자는보유 권수는 줄지만 보유 종수는 30∼35만 종으로 유지하고 있기 때문에 크게 우려할 상황은 아니다라며책 파본 문제도 한국 독자들의 책 읽는 에티켓이 나쁘지 않아 파본 우려도 크지 않다고 전했다.

 

 

시사점과 과제

교보문고는 개별 세대마다 서로 다른 의미를 가지는 기업이다. 50대들에게는 30년 전 연인과 만남을 위한 약속 장소로 기억되고 있을 것이고, 40대들에게는 자기계발을 위해서 간혹 여유시간이 생기는 주말에 찾는 장소이며, 30대들에게는 아이들의 손을 잡고 와서 책을 읽어주며 시간을 보내는 공간이다. 20대들에게는 따뜻한 커피 한 잔과 함께 한가로이 책을 읽거나 연인과 시간을 보낼 수 있는 공간이고, 10대들에게는 다양한 게임과 콘텐츠를 마음껏 즐길 수 있는 오프라인 공간이기도 하다.

 

동일한 매장이지만 이처럼 다양한 역할을 해주던 교보문고가 요즘은 세대 간 차이뿐만 아니라 개인 간 차이를 수용하기 위해서 끊임없는 변신과 혁신을 거듭하고 있다. “아직도 책을 사러 서점에 가는 사람이 있나요?”라는 질문처럼 서점의 전통적인 역할은 계속해서 줄어들고 있다. 온라인과 모바일 구매가 중요한 비중을 차지하는 젊은 세대들에게는 더욱 그렇다. 바로 이런 변화 때문에 교보문고는 책을 파는 공간이 아니라 책을 읽을 수 있는 공간으로 변신했다. 또 책만 구매하는 곳이 아니라 문구, 잡화, 심지어 햄버거까지 구매할 수 있는 공간으로 변신을 거듭하고 있다. 서점에서 보유하고 있는 재고는 계속해서 줄이고, 책이 아닌 다른 제품과 서비스를 판매하는 공간으로 변신하고 있는 것이다.

 

그런데 교보문고의 지속적인 변신에도 불구하고 교보문고의 앞길에는 수많은 도전이 기다리고 있다. 첫번째 도전은 온라인 유통기업들의 비즈니스 모델이 하루가 다르게 변신과 혁신을 거듭하고 있다는 것이다. 세계에서 전자상거래를 가장 먼저 주도했던 아마존이 2015 11월 시애틀에 오프라인 서점을 개설했다. 전자상거래 기업이 오프라인 서점을 연다는 것이 얼른 이해하기 힘들지만 아마존 전략의 세세한 부분을 알게 되면 가공할 만한 파급력을 쉽게 예측할 수 있다. 먼저, 판매하는 책 자체가 상당히 다르다. 아마존이 온라인에서 판매한 책 중에서 판매가 많은 상위 20%의 책들만을 전시한다. 고객들이 기존 서점에서 어떤 책이 인기가 있는지를 찾기 위해서 노력해야 하는 일들을 원천적으로 제거했다. 왜냐하면 전시된 모든 책들이 인기도서이기 때문이다. 더불어 아마존 오프라인 서점에서는 책을 전시만 할 뿐 판매는 하지 않는다.

 

그렇다면 책을 구매하고 싶은 사람들은 어떻게 해야 할까? 아마존 앱을 다운로드해서 구매하고 싶은 책의 바코드를 스캔하면 아마존 온라인 판매가격으로 구매할 수 있을 뿐만 아니라 배송까지 해준다. 마지막으로, 오프라인 서점에는 재고가 없고 판매를 하지 않기 때문에 필요한 공간과 직원 숫자를 기존 서점 대비 혁신적으로 줄일 수 있다. 기존 서점이 있는 바로 옆에 아마존이 이와 같은 오프라인 서점을 개설하면 과연 어떻게 될까?

 

교보문고가 이겨내야 하는 두 번째 도전은 도서 판매시장에 새롭게 등장하는 경쟁자들이 너무 많다는 사실이다. 최근 국내 대표적인 출판기업인 웅진씽크빅은 자신들이 가지고 있는 기존 도서들을 디지털 콘텐츠로 전환하고 2년간 약정을 하는 회원제 고객들에게는 스마트 패드를 무상으로 배포하고, 해당 스마트 패드로 웅진씽크빅의 콘텐츠를 무제한으로 볼 수 있는 서비스를 시작했다. 사실상 콘텐츠를 생산하는 출판기업이 전통적인 도서 유통 채널을 거치지 않고서도 독자들에게 바로 접근할 수 있는 창의적인 방안을 만들었다. 웅진씽크빅의 새로운 변신을 추격하려는 출판사들이 계속해서 증가하고 있는 것 역시 기존 도서유통 채널에는 상당한 위협 요인으로 작용하고 있다.

 

 

 

셋째, 인터파크, 11번가는 물론이고 홈쇼핑 기업들과 같은 전형적인 유통기업 역시 도서 판매 시장을 계속해서 노리고 있다는 사실이다. 유통산업의 관점에서 평가해보면 도서를 판매하는 일은 아직도 상당한 매력이 있다. 왜냐하면 도서판매 시장에서 상위 5개 기업이 차지하고 있는 시장점유율이 상당히 높을 뿐만 아니라 해당 제품의 판매 마진 역시 상당히 좋은 편이다. 반면 기존 유통채널과 물류 시스템을 갖추고 있는 기업들의 입장에서는 상대적으로 진입 비용이 높지 않은 시장이다. 이런 시장 매력도는 향후 시장경쟁을 지속적으로 증가시킬 가능성이 상당히 크다.

 

넷째, 모바일 커머스와 모바일 결제시장의 빠른 성장 속도가 전통적인 유통채널에는 새로운 위협으로 닥쳐오고 있다. 삼성페이, 카카오페이 같은 모바일 간편 결제 시장은 스마트폰에서의 결제 과정을 놀라울 정도로 간편하게 변화시키고 있다. 모바일 결제 편의성이 증가하면 증가할수록 기존 유통채널에서 직접적인 구매행위를 할 소비자의 숫자는 계속해서 감소할 수밖에 없다. 물론 교보문고 역시 오프라인 채널뿐만 아니라 온라인과 모바일 유통채널을 동시에 활용하는 복합 전략을 구사하고 있지만 모바일 시장의 성장과 모바일 결제 편의성 증대라는 대세는 거스를 수 없는 변화이다.

 

이런 다양한 요인들을 고려해보면 교보문고의 지속적인 변신과 혁신이 마치 거대한 물결처럼 닥쳐오는 도서 판매시장의 구조적 변화를 과연 이겨낼 수 있을까라는 근본적인 질문을 하게 된다.

 

 

 

장재웅 기자 jwoong04@donga.com

박남규 서울대 경영대학 교수 namgyoopark@gmail.com

 

박남규 교수는 서울대 경영대학에서 경영학 학사, 석사, 박사를 마치고 New York University, Stern School of Business에서 경영학 박사 학위를 받았다. 미국 마이애미대와 KAIST에서 교수로 일했다. 현재 서울대 경영대학 교수로 재중 중이다. 저서로는 <전략적 사고> <화이트칼라 이노베이션전략> <창조적 사고> 등이 있다.

 

 

 

 

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교보그룹의 창업자 정신

 

얼마 전 교보문고 영업점의 직원들이 지켜야 할 다섯 가지 지침이 인터넷 커뮤니티상에서 화제가 된 바 있다.

 

게재된 글에 적힌 교보문고의 운영방침을 살펴보면모든 고객에게 친절하고, 초등학생에게도 반드시 존댓말을 쓸 것책을 한곳에 오래 서서 읽는 것을 절대 말리지 말고 그냥 둘 것책을 이것저것 빼보기만 하고 사지 않더라도 눈총 주지 말 것앉아서 노트에 책을 베끼더라도 제지하지 말고 그냥 둘 것간혹 책을 훔쳐 가더라도 도둑 취급하면서 절대 망신주지 말고 남의 눈에 띄지 않는 곳으로 데려가 좋은 말로 타이를 것 등의 내용이 담겨 있다.

 

이는 고() 신용호 창립자가 81년 교보문고 개점 초 직원들에게 지키도록 내린 지침인데 단순히 책을 판매하는 것을 넘어 책을 읽게 하자는 철학이 담겼다.

 

교보문고 창립자의 이 같은 정신은 30년이 넘게 교보문고 운영의 기본이 되고 있다. 초기 교보문고는 도서관과 같은 기능을 수행했다. 돈이 없어 책을 사지 못하는 청소년들이 자유롭게 책을 볼 수 있도록 한 최초의 개가식 서점이 교보문고다. 교보문고는 지금도 전 사원을 대상으로 이 같은 창립자의 설립 취지를 교육하고 있다.

 

김민기 교보문고 마케팅지원실장은직원들이 힘들더라도 서점은 독자들이 편하게 책을 보며 지식을 얻어가는 곳이 돼야 한다는 설립 취지가 지금의 교보문고를 있게 한 원동력이라며이번 인테리어 개선도 설립 취지를 이어가자는 의도로 이해해주면 감사하겠다고 설명했다.

 

 

 

 

 

 

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츠타야서점은?

 

 

교보문고의 변신은 일본 츠타야서점에서 유례를 찾을 수 있을 듯하다. 일본 도쿄 시부야 고급 주택가에 위치한 츠타야서점은라이프 스타일 판매 서점으로 성공한 모델 중 하나다.

 

츠타야는 12000㎡ 부지에 2층짜리 대형 매장 3개 동으로 구성됐다. 3개 동 전체가 카페 같은 분위기다. 특히 츠타야는 서점으로서는 특이하게 매장 곳곳에 1인 또는 다인용 좌석을 설치해 독자들이 책을 편하게 읽을 수 있도록 배려했다. 서점 직원들 중 누구도 이들의 독서를 방해하지 않는다.

 

각 동의 1층은 서점이 중심이지만 2층은 제각기 다른 콘셉트로 만들어진 문화공간이다. 1 2층에는 영화 DVD가 가득 찼다.

 

2 2층은 바와 레스토랑을 결합한 식당이다. 3 2층은 록, , 재즈, 클래식, 일본 가요 등 거의 모든 장르의 CD를 갖춘 음악 감상 공간이다. 창가에 설치된 1인용 좌석에서 헤드폰을 낀 채 음악에 몰입하거나 책을 읽는 사람들을 쉽게 발견할 수 있다. 3개 동 건물의 1층 전체와 2층 일부는 통유리로 돼 있어 느티나무가 늘어선 바깥 풍경이 보인다. 독자들이 편안하게 책도 읽고 음악도 들으며 시간을 보낼 수 있도록 배려한 것이다. 츠타야는 이를 통해 단순 서점이 아닌 라이프 스타일을 파는멀티 패키지 스토어의 느낌을 주고 있다. 사람들은 당장 무엇이 필요해서가 아니라 있으면 좋은무엇인가를 찾아서 츠타야에 모여든다.

 

츠타야는 일본 출판 및 도서 판매 시장의 불황 속에서도 10년 넘게 성장세를 이어오고 있다. 실제 일본의 출판사 수는 1997 4612개로 정점을 찍은 후 내리막길이다. 지금은 3분의 1 이상 폐업했다. 서점 수도 1999 22296개였지만 지난 2014년에는 14241개로 집계됐다. 8000여 서점이 침체를 견디지 못했다. 이 와중에 홀로 성장 중인 서점이 츠타야다. 츠타야서점은컬처 컨비니언스 클럽(CCC)’이 운영하는 전국 브랜드로 일본 각 지역에 1400여 개나 된다. 츠타야서점은 지난해 7월 말 기준 일본 전역에 1500여 개의 지점과 5만여 명의 회원을 확보한, IT시대에 성공한 오프라인 서점으로 꼽힌다.

 

 

 

 

동아비즈니스리뷰 305호 New Era of Data Business 2020년 9월 Issue 2 목차보기