탄탄한 포트폴리오+진정성 있는 스토리, ‘Beauty & Health’ 집중해 中시장 잡다

Article at a Glance – 전략,마케팅 

 

아모레퍼시픽의 성공 요인

1) 미와 건강(Beauty & Health) 등 본업에만 집중했다.

2) 명확한 아이덴티티를 바탕으로 브랜드 포트폴리오를 구축했다.

3) 중국 시장에서는 장기적인 관점에서 고급 브랜드 이미지를 심었다.

4) 소비자의 트렌드 변화를 미리 읽어서 유통망 변화에 적극적으로 대처했다.

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 이정완(경희대 경제학과 3학년) 씨가 참여했습니다.

아모레퍼시픽은 1932년 서성환 창업주의 어머니 윤독정 여사가 개성에서 머릿기름을 만들어 팔면서 출발했다. 서성환 창업주는 1945년 9월 서울 남대문시장 부근에 태평양화학공업사를 세웠고 처음으로 상표를 붙인 메로디크림(1948년)과 식물성 원료를 사용한 ABC포마드(1951년) 등을 팔았다. 경쟁 업체들과는 달리 메로디크림은 해방 후 일본인이 남기고 간 고급 원료를 사용했고 ABC포마드에는 당시 제품에는 드물게 향료를 섞어 제작했다. 제품명도 ‘메로디(Melody)’와 ‘ABC’ 등 부르기 쉬우면서도 당시에는 고급스럽게 느껴지는 영어 단어를 사용해서 소비자를 파고 들었다. 1954년 8월에는 국내 화장품업체에서는 처음으로 자체 연구실을 만들었다. 1958년 8월 국내 최초 월간 미용 정보지 <화장계>를 창간했고 1966년에는 세계 최초의 한방 화장품인 ‘ABC인삼크림’을 출시했다. ‘최초’의 행진은 경쟁이 치열한 업계에서 강력한 무기였다. 아모레퍼시픽은 초창기부터 꾸준한 자체 제품 개발로 대기업 계열의 화장품회사와 경쟁하면서 오랫동안 업계 1위의 자리를 굳건하게 유지하고 있다. 1997년 출시한 설화수 윤조에센스는 누적 판매액이 1조 원을 웃돌았다. 아리따움 모디네일과 아이오페 에어쿠션은 1000만 개 이상 팔렸다.

특히 최근의 경영 성과가 두드러진다. 이 회사 주가는 2014년 12월 초 250만 원을 웃돌기도 했다. 모기업인 아모레퍼시픽 시가총액만 13조 원을 넘는다. 아모레퍼시픽의 성공은 기본적으로 80년 이상 한 우물만 판 끈기와 노력 덕분이다. 하지만 파산의 위기에 처할 만큼 어려웠던 시기도 분명 존재했다. 실제 서경배 대표이사가 회사 경영에 본격적으로 참여했던 1990년대 초반 사정은 매우 어려웠다. 1973년 73%에 달했던 시장점유율은 1991년 19%까지 떨어졌다. 과도한 외형 확대로 매일 만기가 돌아오는 부채를 상환하기에도 정신이 없었다. 더군다나 화장품 수입 개방으로 1980년대 후반부터는 해외 화장품과의 경쟁도 치열하게 벌여야 했다. 유통망 개방으로 국내 화장품 시장의 30% 가까이를 순식간에 해외 화장품업계에 내줬던 시기다. 하지만 아모레퍼시픽은 숱한 어려움을 극복하며 재도약의 발판을 마련했으며 순간의 성공에 안주하지 않고 지속적인 성장을 추구하고 있다. 경기불황과 전반적인 화장품 업계의 침체에도 불구하고 2014년 1∼9월 매출액 2조8952억 원에 순이익 3411억 원을 기록했다. 2013년에는 매출액 3조1004억 원과 당기순이익 2674억 원을 기록했다. 아모레퍼시픽의 성장 전략을 DBR이 집중 분석했다.

본업에 바탕을 둔 외연 확대

1970∼1980년대 한국 산업계의 화두는 ‘사업 다각화’였다. 아모레퍼시픽도 문어발식 확장을 꾀했다. 1974년 부동산 관리회사인 장원산업을 세웠고, 1976년 아천개발과 서울악기를 인수했으며, 1977년 태평양금속을 설립했다. 1983년 충무기획을 인수해 동방기획으로 사명을 바꾸고 광고업에도 진출했다. 1983년에는 의약품사업부를 독립시켜 태평양제약을 출범시켰다. 1987년에는 프로야구구단 청보핀토스를 인수해서 태평양돌핀스를 창단했다. 금융업에도 진출했다. 1982년 동방증권을 인수했고 홍일상호신용금고, 동방경제연구소, 동방투자자문, 태평양생명보험을 잇달아 세웠다. 1990년대 초 아모레퍼시픽은 생활문화 소비재와 금융 및 서비스, 기술 및 산업 소재, 육영 및 문화 등 4개 사업군에 걸쳐 25개 계열사를 거느리는 중견 그룹으로 성장했다. 하지만 본업을 뺀 나머지 사업은 대부분 부진했다.

계열사들은 적자에 허덕일 때가 많았다. 본사와 계열사는 지급 보증 등으로 재무적으로 연결돼 있었다. 계열사의 어려움은 본사에 즉시 영향을 끼쳤다. 특단의 대책을 세워야 했다. 1991년 12월 모기업보다 덩치가 더 크고 3년 이상 흑자를 내던 태평양증권을 팔았다. 당시 증권업은 규제산업이어서 ‘황금알을 낳는 거위’처럼 여겨졌지만 아모레퍼시픽은 이처럼 과감한 결단을 내렸다. 이어서 1994년 태평양 프랑세아, 1995년 한국써보 등을 정리했다.

국내 화장품 업계는 1990년대 초반 큰 변화를 겪었다. 해외 화장품업체들이 본격적으로 국내 시장에서 자리를 잡기 시작했을 뿐만 아니라 후발업체들이 급격하게 성장하기 시작했다. 아모레퍼시픽과 LG생활건강, 한국화장품 등 메이저 3사의 시장점유율은 1991년 60.6%에서 1995년 절반 이하로 떨어졌다. 아모레퍼시픽은 1995년 태평양돌핀스를 현대그룹에 넘겼고 증자를 해주는 방식으로 돈을 더 얹어서 태평양패션을 1997년 1월 거평그룹에 넘기는 것으로 1차 구조조정을 마쳤다.

경영진은 흑자기업까지 내다 팔면서 본업에만 충실하겠다는 의지를 다졌다. 현재 흑자를 내며 당분간 큰 문제가 없는 사업이라도 시장에서 장기적으로 경쟁력을 확보하지 못하면 결국 어려움에 처할 수밖에 없다는 판단이었다. 화장품 브랜드 설화수와 아이오페 레티놀 2500 등의 잇단 성공으로 1997년 외환위기를 버틴 아모레퍼시픽은 2차 구조조정을 진행했다. 1차 구조조정이 생존을 위한 불가피한 선택이었다면 2차 구조조정은 핵심 역량을 강화하는 게 목적이다. 화장품의 사업영역을 다소 확장해서 미와 건강(Beauty & Health) 분야를 뺀 나머지 사업은 모두 정리했다. 한국태양잉크(1998년), 동방상호신용금고(1999년), 태평양생명(1999년), 동방커뮤니케이션즈(2000년), 태평양정보기술(2000년), 바이오랜드(2004년), 태평양금속(2004년) 등을 잇달아 정리했다. 태평양정보기술은 구조조정 당시 IT 버블이 절정에 이르렀던 시기였다. 바이오랜드는 화장품 관련 원료 기업으로 원료 공급업체이기 때문에 잔류할 수도 있었다. 하지만 경영진은 원료산업에 강점이 있는 다른 기업과 파트너십을 통해 원료를 조달하는 게 효율적이라고 판단했다. 2차 구조조정 결과 아모레퍼시픽의 계열사는 아모스, 에뛰드, 빠팡 에스쁘아(향수) 등 화장품 계열 회사와 태평양제약, 퍼시픽글라스, 장원산업(녹차) 등 비화장품 계열 건강 관련 회사 등 6개 기업으로 정리됐다. 모두 미와 건강(Beauty & Health) 분야에 속했다.

지속적인 브랜드 정체성 확립

1990년대부터 국내 화장품 시장은 공급 과잉 상태였다. 또 2000년대 들어 IT 혁명이 본격화하면서 시장 상황도 급변했다. 경쟁 강도가 높아지면서 아모레퍼시픽은 강력한 브랜드 자산 구축이 무엇보다 중요하다고 판단했다. 글로벌 화장품 업체인 로레알과 에스티로더는 다양한 국가의 화장품 브랜드를 지속적으로 인수하면서 몸집을 키웠다. 관리하는 브랜드만 수백 개에 달했다. 로레알은 2000년 Kiehl’s, 2006년 The Body Shop, 2012년 Urban Decay 등을 인수했다. 에스티로더도 1994년 M·A·C, 1995년 Bobbi Brown, 1997년 Aveda, 2010년 Smashbox 등을 넘겨 받았다. 다만 두 기업은 사업구조가 다르다. 로레알은 저가에서 고가까지 모든 제품을 구비하고 있다. 반면 에스티로더는 고가 제품 위주다. 아모레퍼시픽은 시장점유율을 고려할 때 모든 가격대를 포괄하는 방향으로 브랜드 전략을 세우기로 했다.

아모레퍼시픽은 과거에도 파워 브랜드를 만들기 위해서 부단히 노력했다. 하지만 마음만 앞섰을 뿐 브랜드 수명은 1년 반에서 3년 정도에 그쳤다. 무작정 브랜드를 양산한다고 해서 마케팅에 도움이 되는 것도 아니었다. 브랜드의 고객층이 뚜렷하게 구분되는 게 아니라서 영역 충돌이 생기기도 했다. 불필요한 경쟁 등 낭비적인 요소도 많았다. 브랜드에도 선택과 집중이 필요했다. 이를 위해 먼저 각 브랜드마다 아이덴티티를 명확하게 설정해야 했다. 1990년대 중후반부터 모든 브랜드를 콘셉트와 고객층, 가격 등에 따라 분류하고 서열을 매겼다. 1999년 외부 마케팅 업체에 의뢰한 결과 기업 브랜드인 태평양과 아모레, 개별 제품 브랜드 등이 뒤섞여서 소비자에게 브랜드 이미지가 제대로 전달되지 못하고 있었다. 제품 브랜드인 아이오페와 헤라에는 기업 브랜드가 부정적인 영향까지 끼쳤다. 모 브랜드인 아모레는 기업 브랜드에 가려 제대로 성장하지 못했다. 콘셉트가 불분명하고, 상호 잠식현상이 발생하며, 매출이 미미한 브랜드는 더 이상 사용하지 않기로 했다. 또 아모레는 더 이상 제품 브랜드로는 사용하지 않기로 결정했다. 모든 브랜드를 콘셉트와 연령대, 가격대 등으로 분류하고 브랜드 전략 지도를 만들었다. 일부 브랜드는 리뉴얼 작업을 통해 고객층을 바꿨다. 마몽드는 1991년 11월 방문판매를 하지 않고 유통점으로만 판매하는 최초의 브랜드로 출시됐다. ‘산소 같은 여자’를 광고문구로 내세워 20대 여성을 겨냥했다. 결과는 대성공이었다. 1994년 국내 화장품 브랜드 최초로 매출 1000억 원을 돌파했다. 하지만 1994년 고객층이 겹치는 라네즈가 출시되자 매출이 크게 줄었다. 아이덴티티를 명확하게 하지 않으면 두 브랜드 모두 타격을 입을 게 분명했다. 1998년 마몽드는 핵심 고객층을 30대로 높였다. 그 결과 마몽드와 라네즈의 잠식현상이 사라졌고 모두 아모레퍼시픽의 대표 브랜드로 성장했다. 아모레퍼시픽은 2002년 브랜드 전략 지도를 바탕으로 설화수, 헤라, 아모레퍼시픽, 리리코스, 아이오페, 마몽드, 라네즈, 이니스프리, 에뛰드, 미쟝센 등 10개 브랜드만 남기고 나머지는 없애거나 10개 브랜드의 서브라인에 두도록 했다.