롯데주류BG 인수 후 통합 과정(PMI)

꿈을 이야기하자, 직원들은 마음을 열었다

101호 (2012년 3월 Issue 2)

 
 

롯데주류가 2009년 3월 ‘처음처럼’을 만드는 두산주류를 인수했을 때 두산주류 직원들의 사기는 바닥이었다. 하루아침에 팔린 신세가 됐으니 그럴 만도 했다. 롯데는 그런 두산주류 직원들의 기를 살리기 위해 애정을 가지고 배려했다. 꿈을 심어주기 위한 노력도 기울였다. 인수합병(M&A) 뒤에 많은 기업들이 일반적으로 하는 ‘점령군’ 노릇은 하지 않았다. 초기에 단 12명의 롯데 직원이 두산으로 왔고 3년에 걸쳐 모두 18명의 롯데 직원이 두산에 편입됐을 뿐이다. 대표이사도 두산주류의 김영규 부사장이 맡았다. 그리고 3년이 지났다. 인수 당시 250억 원의 적자를 보고 있던 두산주류는 롯데에 인수돼 롯데주류BG(Business Group)로 바뀐 지 3년 만에 650억 원의 영업이익을 냈다.
 
소주 시장에서 차별화된 제품을 내놓기는 힘들다. 소주 회사들은 모두 열대 고구마인 타피오카로 만든 주정에 감미료와 물을 더해 소주를 만든 뒤 똑같은 초록색 병에 담아 판다. 감미료와 물을 섞는 기술이 제품의 품질 차이를 만드는 셈이다. 두산주류의 대표 제품인 처음처럼은 3년 전에 비해 크게 바뀌지 않았다. 하지만 시장점유율은 11%에서 16%로 5%포인트가 올랐다. 바뀐 건 단지 똑같은 처음처럼을 만드는 사람들의 마음가짐이었을 뿐이다. 바로 이 마음가짐의 변화가 인수 후 통합과정(Post Merger Integration·PMI)의 성공을 대변한다.
 
두산주류의 조직은 불안정했다. 이미 식품사업의 정리를 결정한 두산그룹의 최고위층은 사람과 설비에 대한 투자를 통제했고, 목표를 상실한 채 표류하는 조직은 심각한 인사 적체와 갑작스런 M&A로 활기가 떨어지고 안주하려는 성향이 강했다. 주인이 바뀌었으니 회사의 미래나 본인의 신분에 대한 걱정이나 두려움도 많았다. ‘술장사’라는 업종의 특성도 스스로에 대한 자부심을 가지고 일할 수 없게 하는 요인이 됐다. 그러나 점잖고 인간적인 두산그룹의 문화를 이어받아 전반적인 인적자원의 수준은 높은 편이었다. M&A 직후 실시한 조직문화진단에서 두산주류 임직원들은 높은 조직몰입도와 자긍심, 인간지향적인 문화를 가지고 있는 것으로 조사됐다. 두산주류 임직원들은 ‘회사 가치관과 일치도’ ‘회사 선택에 대한 만족도’ ‘회사 분위기의 긍정적 인식’ ‘인간지향적 문화’ 부문에서 모두 롯데그룹 평균보다도 높은 점수를 보였다. 또 두산주류는 대기업의 계열사였던 관계로 대기업의 특성을 매우 잘 이해하고 있어서 갈등요소가 줄어들 수 있었다. 이식에 따르는 거부반응이 별로 없었던 셈이다.
 
 
 
 
 
인수 직후 롯데주류는 M&A 후 구성원의 반응 변화 곡선을 감안한 회사 통합 중장기 계획에 돌입했다. 통합 초기 구성원들의 불안과 저항을 예상해 안정화되기까지 최소 2년 이상이 걸릴 것으로 전망했다. PMI의 방향성은 ‘전 구성원의 참여를 바탕으로 긍정성을 극대화하고 흡수를 지양하는 컨버전스형 프로세스의 추진’이었다. (그림1) PMI체계는 사람과 제도의 영역에서 1)공유와 이해 2)비전설정과 변화의 확산 3)변화 관리 추진의 3단계로 추진됐다. (그림2) PMI의 목적은 △롯데와 두산의 강점을 융합한 신속하고 효과적인 조직 안정 △지속적인 성과 창출을 위한 혁신 시스템 구축 △전 구성원의 참여를 바탕으로 한 변화 프로그램 창출이었다. 제2의 도약을 위한 원동력이 부족했던 직원들에게 사기를 불어넣는 작업은 이렇게 시작됐다.
 
1) 공유와 이해
 
전체 PMI의 첫 단계로 ‘관망기’에 해당하는 시기다. 이 6개월 동안 두산 출신 임직원들이 롯데그룹을 이해하고 롯데그룹에서는 두산주류 임직원 개개인의 비전을 긍정적으로 형성하고 공유할 수 있도록 했다. 이 기간에는 위에서 언급한 롯데그룹 공통 설문지를 이용해 조직문화진단 설문도 실시했다. 두산주류 임직원들의 기본 인식을 조사하고 그 자료를 기반으로 이후의 과정을 설계하기 위해서다.
 
● 기본교육- CHAMP(2009년 5∼6월)
 
1박2일 동안의 교육 과정으로 롯데주류가 롯데인재개발원과 공동으로 기획했다. 첫날에는 롯데그룹의 핵심가치를 이해하고 익힐 수 있도록 프로그램을 짰다. 둘째 날에는 비전을 공유하고 조직에 대한 긍정요소 찾을 수 있도록 팀별로 비전을 공유하고 비전 실현을 위한 선언문을 만들도록 유도했다. 11차례에 걸쳐 모두 538명이 교육을 받았는데 교육 후 두산주류 임직원들의 롯데그룹에 대한 이해 정도는 교육 전 3.05점에서 4.27점(5점 만점)으로 상승했다.
 
● 2009년 세일즈 랠리(Sales Rally) 행사(2009년 4월)
 
전 지역 영업사원들이 모여 롯데그룹에 대한 이해를 도모하고 2009년 회사의 전략과 경영현황을 공유하는 자리였다. 주요 전략지역인 부산경남권에서 처음처럼 론칭 판촉 행사를 겸해 진행했고 부산 롯데호텔에서 1박2일 동안 영업사원은 물론 판촉 주부사원까지 모두 585명이 모여 경영정보와 비전, 실적을 공유했다.
 
● HR제도 변경 컨설팅(2009년 4∼7월)
 
롯데주류는 두산주류 임직원들이 받던 연봉은 인수 후에도 그대로 받을 수 있도록 했다. 그러나 직급은 조정했다. 그룹 간 직급체계에 차이가 있었고 두산에서는 그동안의 인사적체로 부장급의 수가 너무 많았다. 이에 따라 롯데는 기존의 연봉제와 평가제도를 개선하되 롯데그룹의 직급체계를 적용해 체계를 일원화하는 작업을 약 2달 반에 걸쳐 진행했다. 다만 사내외에서 부르던 직급 호칭은 그대로 부를 수 있도록 해 저항감을 줄였다.
 
● 핵심가치 체계 정립
 
자긍심, 열정, 창의, 신뢰의 4대 핵심가치를 새롭게 정립하고 이를 중심으로 역량평가와 인재상을 구축해 기존 두산그룹의 핵심가치 체계를 대체했다.
 
2) 비전 설정과 변화의 확산
 
롯데주류는 PMI의 ‘피동적 수용기’에 해당하는 1년 이후까지의 기간 동안 인사제도를 변경해서 근본을 다진 후, 그 위에 새로운 롯데주류의 비전을 임직원들이 토론을 거쳐 새롭게 세웠다. 또 일상 생활에서의 변화를 위한 ‘월례특강’을 매월 정기적으로 실시해 새로운 변화의 트렌드를 알고 통찰력을 기를 수 있도록 했다. 이런 과정을 통해 구성원들이 공통적인 비전과 가치를 가질 수 있는 문화를 정립할 수 있는 토양을 마련하려고 했다.
 
● 비전 정립(2009년 4∼6월)
 
이 시기에 롯데는 점차 ‘꿈’에 대해서도 얘기하기 시작했다. 2018년 롯데주류의 비전을 새롭게 정립해 ‘매출 1조 대표 브랜드, 1위의 종합주류 기업’으로의 도약이라는 비전을 직원들의 토론과 워크숍을 통해 구체화했다. 롯데주류의 방향성도 명확히 했다. 임원들의 워크숍을 통해 이끌어 낸 비전이었다. 당시 매출 3600억 원인 상황에서 매출 1조 원의 목표는 부담스러운 수준이었지만 모두 임직원들에게 큰 꿈을 심어주기 위한 원대한 계획의 일환이었다.
 
● 명사 월례 특강(2009년 7월∼현재)
 
전략, 커뮤니케이션, 자기계발 등 각 주제에 따른 명강사들을 월별로 테마를 달리해 초청 특강을 실시했다. 자신과 다른 세계에 있는 사람의 말을 경청하고 일상의 틀을 깨며 자기계발을 해나갈 수 있도록 하기 위한 것이었다. 회사가 해주고 싶은 이야기를 전문가의 입을 빌려서 해준 셈이다. 이런 다양한 교육 프로그램으로 인해 1인당 교육비는 이전에 비해 3배로 늘었지만 직원들의 만족도와 자기계발의 의지는 크게 향상됐다.
 
● 핵심인재 육성프로그램- ‘Cool Lab’과 ‘V팀’ 도입
 
아무리 노력을 해도 사람을 바꾸는 건 쉬운 일이 아니다. 롯데주류는 젊은 직원들을 바꾸는 데 우선 순위를 뒀다. 그렇게 해서 만들어진 제도가 Cool Lab이다. Cool Lab은 주니어급 핵심인재들을 위한 액션러닝 프로그램으로 사원이나 대리급들이 전략, 마케팅, 창의력 계발 등을 학습하고 자발적인 해결과제를 선정해 정해진 기간 내에 연구 발표하도록 했다. 세종대왕의 인재경영 산실인 집현전을 벤치마킹한 일종의 핵심인재 양성기관으로 이해하면 된다. 매년 9월부터 7개월 동안 주 중 하루와 토요일에 활동을 하며 현재 3기가 운영 중이다. 성적이 우수하면 해외여행을 보내주는 ‘당근’도 확실히 챙겨줬다. 이제 롯데주류 내에서는 Cool Lab에 다녀오면 리포팅의 수준이 달라진다는 평가가 나온다.
 
Cool Lab을 확장해 만든 것이 V팀이다. 핵심 중간간부 사원들 12명을 2개 조로 운영하는 V팀은 좀 더 심화된 전략과 마케팅을 학습하고 중요한 사업상의 과제를 심도 깊게 논의하는 일종의 전사적 관점을 가진 차세대 팀장 양성을 위한 프로그램이다. 과제가 주로 회사의 미래와 당면한 문제들이어서 심각한 토론이 오간다. V팀은 3개월 동안 활동하며 이미 2개 기수가 나왔다. 이들은 이미 사내의 새로운 오피니언 세력이 됐다.
 
● 인사제도 변경 순회 설명회(2009년 12월)
 
롯데주류는 평가와 직급 체계 정리 등의 인사제도 변경에 대한 설명을 관리자를 통해 전파하는 데 그치지 않고 지방공장과 영업소를 일일이 찾아가 직접 직원들에게 설명하고 동의를 구했다.
 
3) 변화 관리 추진
 
세 번째 변화 관리 추진 단계는 M&A 1년 이후 본격적인 ‘적극적 수용’의 반응 단계다. 여기서는 변화를 실질적으로 추진하고 회사가 제시하는 비전과 목표를 임직원 개개인의 비전과 일치시켜서 따라올 수 있도록 했다.
 
● 2018년 비전 선포식 및 2010 컴퍼니 랠리(Company Rally) 행사(2010년 3월)
 
인수 1년을 맞아 이미 정립한 롯데주류의 2018비전을 선포하고 공유한 행사다. 전 직원 600여 명이 참석해 잠실 롯데호텔에서 열린 이 행사에는 처음처럼의 광고 모델인 가수 이효리도 등장했다. 비전을 일방적으로 전달하지 않고 통섭을 통해 약속을 하는 쌍방향적인 행사로 진행했다. 지금까지의 성과 및 2010년 경영목표와 각 부문의 전략을 공유하는 컴퍼니 랠리 행사도 함께 개최했다.
 
● 비전 내재화 과정- WOW(Winning One’s Way) School (2010년 4∼6월)
 
 
 
전 직원을 대상으로 하는 1박2일 동안의 교육으로 2018년 롯데주류의 새로운 비전과 핵심가치를 내재화하고 부여된 경영목표를 이해하는 프로그램을 진행했다. (그림3)
 
● ABC(Act By Credo) 정립 및 체화를 위한 과정 실시(2010년 7∼9월)
 
 
 
이 시기에 롯데는 일하는 철학, 업의 목적, 일하는 방식과 베스트 프랙티스, 일하는 시스템을 체계화하기 위한 노력을 시작했다. 이런 암묵지의 형식지화를 위해 롯데주류는 ABC(Act By Credo·신념에 따른 행동)를 정립하고 이 내용을 하나의 책으로 만들었다. 97페이지로 이뤄진 이 책은 ‘way 북’으로 롯데주류의 일하는 방식에 관한 모든 것이 담겨 있다. (그림4) ABC 체화를 위해 전 직원들을 대상으로 ‘ABC 과정’도 실시했다. 일하는 방식의 체화 과정을 통해 롯데주류 PMI 교육을 완성하고 새로운 롯데주류만의 조직문화를 정형화하고자 했다.
 
 
 
롯데주류 PMI 과정의 핵심은 비교적 단순하다. 피인수 기업 임직원들에게 꿈을 심어주고 이를 달성할 수 있도록 옆에서 도와줬을 뿐이다. 일은 잘하지만 동기부여가 없었던 조직에 긴장감을 부여했다. 그리고 이 과정에서 점령군처럼 행동하고 ‘따라오라’고 독촉하기보다는 ‘두산에서 판 걸 후회하게 하라’며 구성원들 스스로 열심히 일할 의지를 북돋웠다. 꿈을 심어 주면서 너무 싸게 판 거 아니냐는 소리가 나오게 해야 한다고 임직원들을 독려했다.
 
이런 노력은 재무적 성과로 이어졌다. 인수 당시인 2009년에 3600억 원이었던 매출은 2011년 기준으로 4600억 원으로 늘었다. 인수 당시 적자는 650억 원에 이르는 영업이익으로 바뀌었다. 롯데주류의 영업이익률은 이제 15%에 가깝다. 구성원들 스스로가 숨겨져 있던 능력을 발휘해 열심히 일하고 있기 때문에 원래 예상보다 더 빨리 매출액이나 수익성이 향상되고 있는 셈이다.
 
성공적인 PMI의 효과는 2011년 다시 실시한 그룹 차원의 조직문화진단 결과에서도 나타난다. 두산주류 임직원들은 인수 직후 실시한 문화진단 결과와 비교할 때 전략인지도, 조직몰입도, 직무만족도, 인사만족도 등 모든 항목에서 높은 점수 상승을 보였다. 거의 모든 항목별 조사 결과가 롯데그룹 전체의 평균수준보다 약간 높은 정도였다. 이는 롯데주류의 임직원들이 스스로를 롯데그룹의 핵심 구성원이라고 인지하면서 열심히 일하고 있음을 나타내주는 증거로 볼 수 있다. (그림 5)
 
 
 
롯데는 회사를 이해한 뒤 애정과 의지를 가지고 두산주류가 아닌 새로운 기업을 만들어 냈다. 경영학 교과서에 나오는 제도를 도입하는 것은 어렵지 않다. 하지만 제도 안에 직원들에 대한 애정과 배려를 녹이는 것은 힘들다. 롯데는 교육과 멘토링을 통해 피인수기업 임직원들의 마음을 얻었다. PMI를 진두 지휘한 롯데주류 이석환 경영지원본부장은 “PMI는 조직활성화(revitalization) 작업이며 사람에 대한 깊은 이해와 애정이 바탕이 돼야 한다”고 말했다. 이 본부장은 “반드시 사업에 대한 오너와 최고경영진의 확고부동한 의지가 필요하고 인수한 조직에 대한 신뢰가 있어야만 강력한 추진력을 만들 수 있다”고 덧붙였다. 롯데그룹은 당장의 수익성보다는 식품업에 대한 강한 사명감과 비전으로 통합 시너지를 만들기를 원했다는 설명이다.
 
롯데주류의 PMI 과정을 요약하면 다음과 같다.
 
1) 초기의 단계부터 2년의 기간을 감안해 단계적 PMI를 계획적으로 수행.
 
2) 조직변화의 초기 과정에서부터 제도통합에 이르기까지 교육, 랠리, 설명회 등 직접적이고 지속적인 커뮤니케이션을 통해 내용을 공유.
 
3) 롯데 제도 및 문화를 바탕으로 두산의 우수한 점(조직문화, 인사제도 등)과 외부 전문가의 의견을 반영, 컨버전스화해 적용.
 
4) 현재의 위기감을 바탕으로 중장기적 담대한 목표를 제시하되 그 구축과 공유과정에 구성원의 폭넓은 참여를 유도.
 
롯데는 그룹의 M&A가 활발해지자 최근 PMI의 중요성을 인지하고 모범사례를 만들겠다는 생각으로 두산주류 PMI를 진행했다고 설명했다. 해당 부서의 모든 팀원이 자신들이 최고의 전문가라는 사명감으로 롯데그룹 내 전례가 없는 일련의 창의적 프로그램을 기획하고 추진했다. 그래서 이번 PMI는 PMI의 핵심적인 목표인 컨버전스의 달성에 크게 기여한 것으로 평가받는다. 이 경험을 바탕으로 롯데는 최근 인수한 충북소주의 PMI 과정에 자신감을 가지고 임하고 있다.
 
또 향후 롯데칠성음료와의 통합과정에도 두산주류 PMI 과정에서 얻은 경험을 활용할 계획이다. 롯데주류는 2011년 10월1일 롯데칠성음료와 통폐합, 차, 술, 음료를 모두 파는 일본의 산토리를 모델로 하는 새로운 조직을 만들어 가는 과정에 있다. 두산을 롯데의 문화에 편입시키는 데 성공한 노하우를 토대로 이번에는 술을 만드는 주류와 음료 기업인 롯데칠성음료를 통합하는 또 다른 통합에 나서는 것이다. 즉 롯데칠성음료와 다시 통합하는 새로운 PMI라는 과업이 진행 중인 셈이다. 새 통합이 성공적으로 완료된다면 롯데칠성음료는 새로운 도약의 전기를 마련할 수 있을 것으로 기대된다.
 
“PMI는 M&A 성공의 가장 중요한 요소”
 
롯데의 두산주류 M&A의 성과에 대해 서울대 경영대학 최종학 교수는 다음과 같이 평가했다.
 
“미국의 통계를 보면 성공한 M&A는 전체 M&A의 20% 수준에 불과하다. 즉 거의 과반수의 M&A가 실패한다는 것이다. 롯데의 두산주류 M&A의 경우 처음 M&A 시점부터 논란이 있었다. 시장점유율 10%의 적자기업을 너무 비싼 가격에 인수했다는 논리였다. 그러나 이는 롯데의 잠재력과 두산주류와 롯데가 결합해서 낼 수 있는 시너지 효과를 고려하지 않은 비판이었다. 롯데는 전국적인 식품유통망을 가지고 있는 회사로서 이 분야에서 상당한 노하우를 이미 보유하고 있다. 그에 반해 두산은 과거 10여 년 전까지는 음식료 분야가 주 사업 분야였겠지만 최근 들어서 음식료 분야는 그룹의 주관심사에서 벗어나서 별다른 투자나 의욕이 없는 상황이었다. 더군다나 처음처럼의 유통망은 수도권을 벗어나면 거의 존재하지도 않았다. 롯데가 두산주류를 인수하면서 유통망을 전국적으로 확대할 수도 있었으며 기존 식음료업계에서 닦은 노하우도 활용할 수 있었기 때문에 상당한 시너지 효과를 볼 수 있었던 것이다. 임직원들 입장에서도 새로운 투자가 유입되고 의욕이나 비전이 생기면서 더 열심히 일하게 된 것이다. 이런 측면을 고려해 보면 롯데주류의 성장에는 성공적인 PMI 활동이 큰 공헌을 한 것으로 보인다. PMI의 성공이 M&A의 성공을 위한 가장 중요한 요소라고 이야기해도 과언이 아니다. 사람이 다른 사람의 마음을 얻지 못하면 아무 일도 할 수 없다.”


김선우
기자 sublime@donga.com
곽수근 서울대 경영대학 교수 skkwak@snu.ac.kr
동아비즈니스리뷰 333호 Talent Transformation 2021년 11월 Issue 2 목차보기