Case Study

소통의 멍석을 깔아라, 몰입이 온다

61호 (2010년 7월 Issue 2)

#1.
삼성화재는 과거 조직진단을 실시했다. 예상 외로 심각한 결과가 나왔다. 부서 간 장벽이 높고, 내부 경쟁이 심한 것으로 나타났다. 보험업계 특성상 영업과 보상 부문이 상충된 데에 따른 것이었다. 영업 부문에서 매출 증대를 위해 보험 상품을 더 많이 팔려고 하지만, 보상 부문에서는 손해를 줄이려고 보수적인 태도를 보여 충돌할 수밖에 없었다. 결국 본사와 현장과의 괴리, 부서 간 이기주의 등으로 고질적인 조직 갈등이 생겨났다.
 
#2.
KT는 최근 1년간 급격한 변화를 겪었다. 지난해 6월 1일자로 KT와 KTF가 합병한 ‘통합 KT’가 출범했다. KT 직원 3만4900여 명에 KTF 직원 2500여 명이 합해져 합병 후 직원 수는 3만여 명으로 불어났다. 후속 조치로 대규모 명예퇴직과 조직 개편이 잇따랐다. 조직 슬림화로 무려 6000명 가량이 회사를 나갔다. 몸집이 커졌지만 급변하는 통신 환경에 맞춰 기민하고 효율적으로 운영하는 동시에 직원들을 다독이는 조치도 필요했다.
 
두 회사는 직면한 어려움을 어떻게 돌파했을까. 이들 회사는 내부 커뮤니케이션(internal com-munication) 활성화를 혁신의 돌파구로 삼았다. 내부 커뮤니케이션을 통해 조직이 구성원에게 분명한 가치를 전달하고, 조직이 제시한 가치에 대해 구성원들의 의견을 수렴할 수 있는 다양한 커뮤니케이션 채널을 마련했다. 조직 문화 쇄신을 이끌어낸 삼성화재와 KT의 내부 커뮤니케이션 전략을 분석했다.
 
소통으로 일하기 좋은 직장 만드는 삼성화재
삼성화재는 일하기 좋은 직장(GWP·Great Work Place)의 연장선 상에서 내부 커뮤니케이션활동을 펼쳤다. 최고경영자(CEO)가 강조한 비전은 창의, 혁신, 도전이었다. 이를 실행하려면 부서 간, 상하 간, 회사-고객 간 내부 경쟁의 벽을 없애야 했는데 소통이 필수적이었다.
 
1.얼굴 많이 맞대게 ‘멍석’ 깔아주기
삼성화재 신문화파트는 구성원 간 대면 접촉을 극대화하기 위해 ‘멍석’을 깔아주는 걸 목표로 삼았다. 이렇게 해서 나온 게 ‘이심전심(以心傳心) 절친 캠페인’이다.
 

‘절친 파트너’ 활동은 업무 연관성이 높은 부서를 중심으로 부서끼리 연결을 시켜준다. 예를 들어 영업교육파트와 인재개발센터(전사 교육)를, 일반심사파트(보험계약 심사)와 손해사정기획파트(보험금 지급)를 각각 만나게 해주는 것. 같은 회사지만 얼굴을 몰랐던 상대 부서의 직원들과 서로 알아가고 친해지라는 취지다. 부서끼리 호프데이를 하거나 구내 식당에서 푸짐하게 음식을 만들어 대접했다. 회사가 밥상을 차려주니 직원들은 숟가락만 얹으면 됐다.
 
‘절친 스폰서’ 활동은 현장과 본사를 1촌으로 연결시켜주는 것이었다. 예를 들어 본사 기획 파트는 마산지역단과, 본사 영업교육파트는 부산지역단과 1촌이 되는 방식. 물리적으로 떨어져있기 때문에 얼굴을 맞댄 소통이 필수적이라는 판단에 따른 것이었다. 과거 현장 직원들은 ‘본사가 현장 상황을 모르고 지시를 하달한다’ ‘문의 사항이 있어서 본사에 전화하면 담당자가 누군지도 모르겠는데 전화만 계속 돌린다’ 며 불만을 표시했다. 본사 직원 역시 현장과의 소통이 어렵다며 하소연하기 일쑤였다.

캠페인 초반에는 현장에서 냉소적인 반응을 보이기도 했다. 당장 처리 해야 할 업무로 바쁜데 본사 사람들을 만나는 ‘일’까지 해야 하냐는 것. 그러나 모임이 진행되면서 현장과 본사의 분위기나 소식을 궁금해하는 사람이 늘어났고, 현장 의견이 반영되면서 업무 여건이 개선되는 등 가시적 성과가 나타났다. 서로 얼굴을 익히니 프로젝트를 진행하는 데 도움이 된다는 평가도 나왔다. 이는 자신의 업무에 영향을 받는 사람을 짧게라도 만나 대화를 나누면, 그렇지 않은 사람보다 동기 부여 수준이 더 높다는 점을 감안한 것이다(DBR 53호, ‘단 5분의 대화로도 생산성 높일 수 있다’ 참조).
 
삼성화재는 절친 캠페인의 연장 선상에서 현재 ‘소통 배구 대회’를 하고 있다. 196개 모든부서가 토너먼트로 배구 경기를 치러 8월 임직원이 한데 모여 최종 우승팀을 가리는 것. 승부 자체보다 경기를 하면서 몸으로 부딪치고, 뒤풀이 하면서 대화를 나누는 데 초점을 두고 있다. 김석근 삼성화재 신문화파트 과장은 “과거에 추진했던 캠페인도 ‘보영일체(보상과 영업이 일체라는 뜻)’ ‘배려 캠페인’ 등 다양하지만, 모두 소통이라는 점에서 취지는 같다”며 “직원들이 참여하는 과정에서 흥미를 느낄 수 있도록 매년 변화를 주고 있다”고 말했다.

2.젊은 세대를 조직문화 혁신의 축으로
삼성화재는 일련의 소통 프로그램을 진행하면서 한창 실무를 많이 처리하는 젊은 세대를 위해 신경 썼다. ‘즐겁고 재미있게 일할 수 있는 일터를 만들어줘라. 신세대들은 즐거워야 일을 한다. 이야기를 해야 즐거울 수 있다’는 철학에 따른 것이다.
 
각종 소통 프로그램의 중심에는 부서별 ‘서번트(servant)’가 있다. 삼성화재는 전체 196개 부서별 서번트 1명씩에, 사업부별 대표 서번트 7명 등 총 203명의 서번트를 두고 있다. 서번트들은 본사 내부 커뮤니케이션 조직인 ‘신문화 파트’와 긴밀하게 연락하면서 부서별 커뮤니케이션 활동을 기획하고 실행하는 촉진자(facilitator) 역할을 한다.
 
서번트의 자격 요건은 해당 부서의 6개월 이상 근무한 대리에서 차장으로 했다. 부서에서 목소리를 낼 수 있으며 한창 실무를 많이 처리하는 직원들이다. 조직마다 변화를 이끄는 사람이 필요할 뿐 아니라 비교적 젊은 세대인 서번트들이 주도권을 쥐고 소통의 재미를 느껴야 한다는 철학에 따른 것이다.

서번트는 다른 부서와의 식사 자리를 예약하거나 이벤트를 벌이는 단순한 역할이 아니라 창의, 혁신, 도전이라는 기업 문화 정착을 위한 변화 실행자(change agent)라고 삼성화재는 강조한다. 이런 취지에서 삼성화재는 매년 서번트 임명식이라는 공식 행사를 열고, 우수 서번트 2명을 뽑아 인사상 가점을 주고 있다.
 
서번트는 매월 좋은 직장 만들기 활동을 보고하고 실행한다. 또 신문화파트는 매주 서번트들에게 조직 문화를 바꿀 수 있는 팁을 담은 ‘서번트 위클리’를 받고 이를 전파한다. 예를 들어 최근 배포된 서번트 위클리는 ‘거울은 먼저 웃지 않는다’ 편으로 삼성화재 중앙보상부문의 김종호 부장 사례가 소개됐다. 김 부장은 만담가인 우쓰미 케이코의 아버지가 “내가 웃으면 거울이 웃는다”라는 말을 입버릇처럼 했다는 사실을 알게 됐다. 이후 그는 이를 차용해 ‘거울은 먼저 웃지 않는다’를 생활 신조로 삼았다. 김 부장은 “먼저 웃어야 상대방도 웃는다는 사실을 절감하고 난 후 여러 곳에 흩어져 근무하는 부원들과 지속적으로 접촉하고 대화하기 위해 ‘칭찬일지’를 썼다”며 날짜와 부서원의 이름, 칭찬 내용 등이 빼곡하게 적혀있는 일지를 서번트 위클리에 공개했다.
 
3.리더십 및 조직 정기 진단으로 시스템화
일련의 이런 활동들도 리더의 자질이 뒷받침되지 않으면 무용지물이다. 아무리 좋은 커뮤니케이션 프로그램을 마련했더라도 리더가 직원들과 신뢰 관계를 형성하지 못했다면 실효성이 떨어진다. 따라서 삼성화재는 내부커뮤니케이션 활동에 조직 문화 조사 작업과 리더십 평가를 병행하고 있다.

조직 문화는 제도 운영과 의사 소통, 직무 설계, 일 관리, 마음 관리 등 기업 문화의 5대 요인에 대한 80문항을 진단한 삼성문화지수(Samsung Culture Index)조사를 통해 진단한다.
 
또 부서장을 대상으로 한 리더십 평가와 관련, 서번트는 부서원으로부터 부서장이 ‘개선 해야 할 워스트 5’ ‘유지해야 할 베스트5’를 전달받아 정리, 부서장에게 전해주고 있다. 부서장과 함께 일하고 있는 직원이 직접 피드백을 함으로써 리더십 개선 방안을 도출하는 것이다. 이후 신문화파트도 부서장별 피드백을 넘겨받아 2∼3개월마다 부서장들에게 각각 e메일 등을 통해 이를 상기시켜준다.
 
이와 함께 내부 커뮤니케이션 활성화를 시스템화하기 위해 월간 주제 활동도 제시했다. 예를 들어 3월은 커뮤니케이션 달, 6월은 존중의 달 등이다(표 참조). 부서장은 직원들과의 고과 면담 등을 할 때마다 끊임없이 대화하도록 했다.
 
다양한 우수 사례도 나오고 있다. 삼성화재 인천보상부문 조직은 팀장은 하루에 한 번씩, 부서장은 일주일에 한 번씩 조직원을 칭찬하는 걸 목표로 삼았다. 칭찬도 ‘참 잘했어’가 아닌, ‘무엇을 어떻게 해서, 어떤 결과를 낳았기 때문에 아무개 씨의 업무 처리는 매우 우수했어. 그리고 이런 방향으로 조금 더 고민하고 개선하면 매우 우수한 업무기준이 될 수 있겠는 걸” 식으로 표현하기로 했다.
 
IT 중심의 내부 소통 펼친 KT
KT는 통신회사라는 특성을 살려 내부 커뮤니케이션에도 첨단 통신 기술을 활용했다.
 
1.회사 비전, 내부 IT 인프라로 쌍방향 소통
KT는 조직이 방대하다는 점을 감안해 회사의 비전과 메시지, 전략을 쌍방향으로 소통하는 데 역점을 뒀다. 대표적인 사례가 재계 리더가 와서 강연하는 ‘아침경영강좌’다.
 
6월 초에는 박용만 두산그룹 회장이 ‘인수 합병을 통한 기업 가치 제고’라는 주제로 소비재 기업이었던 두산이 체질 변화를 통해 중공업 기업으로 거듭난 과정을 소개했다.
 
“20여 년 전만 해도 두산은 맥주 회사 1위로 굳건하게 사업을 이어갈 것만 같았다. 그런데 하이트 등장 이후 맥주 시장의 판도가 달라졌고 두산은 2위로 추락했다.”(박 회장)
 
이 강연은 KT 본사는 물론 전국 지사에도 사내 방송과 인터넷 방송 등을 통해 실시간 중계됐다. 강연을 들은 한 직원은 “맥주사업을 했던 두산이 겪은 변화가 KT에도 예외가 아니라는 생각이 들었다”고 말했다. 그는 “과거에는 통신 사업을 정부의 보호막 아래에서 안전하게 영위할 수 있었지만 이제는 경쟁이 격화되고 있다”며 “이럴 때야말로 혁신적인 마인드가 필요하다는 점을 절감했다”고 말했다.
 
특히 직원들은 궁금한 점이나 느낀 점들을 실시간 댓글로 올렸다. 박 회장은 강연이 끝난 뒤 댓글로 올라온 질문에 답하기도 했다. 아침경영강좌에는 정태영 현대카드 사장, 윤석금 웅진그룹 회장, 이원진 구글코리아 대표 등이 와서 KT의 전략에 시사점이 큰 화두를 직원에게 던지고 갔다.
 
KT 직원들은 사내외 인사의 각종 방송을 모바일 케이트(Mobile Kate)라는 프로그램을 통해 휴대전화로도 볼 수 있다. 이는 직원 3만여 명 중 2만여 명이 설비 구축이나 영업 등으로 회사 바깥에 있는 시간이 훨씬 더 길다는 점을 감안해서다. 직원들은 언제 어디서나 회사 소식이나 비전 등을 접할 수 있다. KT는 이석채 회장 주재 하에 임원들이 참석하는 ‘경영 전략 회의’ 중계나 합병 직후 합병의 당위성과 혁신의 방향 등을 담은 사내 e러닝 교육 등이 여기에 해당한다. 황대운 KT 경영홍보 담당 부장은 “IT를 통해 내부 커뮤니케이션을 활발하게 해서 서로 이해가 부족해 발생할 수 있는 불안감을 없애고 있다”고 말했다.

2.사내 기자와 체인지 리더로 구성원 몰입 유도
KT는 원활한 사내 소통을 위해 사내 기자 90여 명을 뽑았다. 사내 홍보를 홍보팀이 맡는다는 고정관념을 깨고, 영업, 글로벌, 솔루션 개발 등 각 분야에서 선발했다. 파워 블로거와 IT 기기 마니아, 카메라 전문가 등 끼가 넘치는 젊은 직원들을 활용하자는 취지에서다. 이를 통해 담당자의 안테나가 미치지 못하는 현장의 목소리를 담아낼 수 있다. 동시에 자기 표현 욕구가 강한 젊은 직원들을 만족시킬 수 있다. 이들은 KT 계열사인 싸이더스 FNH의 영화 ‘하녀’ 기자 간담회, KT뮤직의 바비킴 공연, KT 출입 기자단 대상 신제품 발표회에 가서 취재를 하고 기사를 쓴다. KT의 솔루션 개발을 맡고 있는 길진세 사내 기자는 “내가 쓴 기고문이 실리면서 동료들의 주목도 더 많이 받고 업무에 대한 자신감도 커졌다”고 말했다. 이와 함께 KT는 과장 및 차장급 중 ‘체인지 리더(change leader)’를 선발해 자신의 부서에서 새로운 시스템 사용법 지도는 물론 혁신을 전파하는 역할을 맡겼다.

또 KT는 사내 인트라넷을 통해 집단 지성도 적극 활용했다. ‘아이디어 위키(WIKI)’를 통해 아이디어 제안을 할 수 있다. 실제로 받아들여진 사례도 적지 않다. 지난해 1월부터 올해 3월까지 3만여 건이 등록됐고 댓글도 13만여 건에 이른다. 예를 들어 사내 네트워크 서비스 센터가 보유한 전력 분야의 측정기를 활용해 신종플루 의심 환자를 찾자는 아이디어가 채택돼 고가의 열 감지 카메라를 구입하지 않아도 됐다. 또 게시판에 올린 아이디어를 놓고 ‘최다 제안상’ ‘최다 댓글상’ ‘최고 구체화상’ 등을 줌으로써 참여를 유도했다.
 

3.명확한 ‘업무 커뮤니케이션’으로 소통의 질 높여
KT는 업무 커뮤니케이션이 약화되면 조직원 간 관계도 금이 간다는 데 주목했다. 대부분의 업무상 마찰은 상사가 지시를 명확하게 내리지 않거나, 일을 열심히 해도 윗사람이 공을 가로채는 등 커뮤니케이션과 관련한 문제에서 비롯된다는 진단을 내렸다.
 
이에 따라 KT는 업무관리시스템인 ‘위드(WITH·The Way of Innovative Ta-sk management for high performan-ce)’를 구축했다. 구체적이고 명확한 목표를 주고 빠르게 피드백을 해야 직원의 몰입(engagement)을 유도할 수 있기 때문이다. 이 시스템에서는 업무 지시, 처리, 보고, 승인, 평가를 일괄적으로 처리할 수 있다. 위드는 직원이 무엇을 언제까지 해야 하는지, 누구와 협업해야 하는지를 규정했다. 상급자가 직원이 해야 할 일을 과제의 목적, 기한, 내용 등을 등록하면 당사자에게 통보된다. 거꾸로 직원이 자신이 하는 일을 등록하면 상급자는 물론 다른 팀원들도 위드를 통해 한눈에 파악할 수 있다.
 
이 시스템으로 인해 담당자의 역할과 범위가 명확하게 규명되어 일을 한 만큼 인정받을 수 있게 됐다. 협업을 할 때에도 자신의 공헌도가 드러나기 때문에 협업을 더 이상 가욋일로 여기지 않았다. 또 일은 자신이 해놓고 보고는 상사가 해 과실을 모두 챙겨가는 문제도 줄어들었다. 부서장의 업무 지시도 명확해졌다.
 
특히 KT는 휴대전화로도 위드를 확인할 수 있게 했다. ‘모바일 오피스’ 환경이 구축돼 언제 어디서든 업무 지시 및 보고 체계를 명확하게 파악할 수 있게 한 것. 또 직원도 자신이 해야 할 일, 회의 일정 등 각종 업무 메모를 이 시스템에서 할 수 있었다. 송아미 KT 경영홍보 담당 과장은 “효과적인 업무 의사 소통 덕분에 직원 1인당 하루 평균 65분을 절감하는 효과를 봤다”고 설명했다.
 
성공 요인
이상에서 살펴본 바와 같이 삼성화재와 KT의 내부 커뮤니케이션 성공 요인은 다음과 같이 분석된다.
 
첫째, 내부 커뮤니케이션을 전략적 변화 관리 수단으로 보고 기업 가치를 극대화하려 했다. 전략이 아무리 훌륭해도 이를 실행하는 주체인 직원이 동참하지 않으면 무용지물이 된다. 때문에 직원들 간 커뮤니케이션에 중점을 둔 것이다. 미하이 칙센트미하이 미국클레어몬트 경영대학원 교수는 <몰입의 경영>을 통해 “회사의 목표가 직원들에게 전달되고 의사 소통이 원활해야 몰입이 이뤄진다. 이는 직원들이 조직을 위해 자발적으로 일할 수 있게 하는 원동력이 되어 곧 성과로 이어진다”고 강조했다.
 
둘째, 변화를 전파하는 체인지 에이전트(change agent)를 효과적으로 활용했다. 삼성화재는 서번트를, KT는 체인지 리더 및 사내 기자 제도를 운영했다. 특히 두 회사 모두 조직의 허리에 해당하는 직위의 비교적 젊은 층을 체인지 에이전트로 삼아 ‘젊은 층 끌어안기’라는 효과까지 거뒀다.
 
셋째, 업무 혁신 및 공간 혁신이 뒤따랐다. 서울 서초구 서초동 KT 사옥인 ‘서초 올레 캠퍼스’에서 사무실 내 파티션(구분막)을 없애 직급 간, 조직 간 열린 대화를 할 수 있게 했다. 업무관리시스템도 KT의 업무 혁신을 이끌었다. 또 삼성화재는 회의실 벽을 반투명에서 투명 유리로 바꾸고 회의실 사용 시에는 30분 단위로 예약하게 해서 ‘짧고 굵은’ 소통이 이뤄지게 했다. 또 CEO 등 임원들은 보고 방식을 구두 보고, 휴대전화 보고, e메일 보고의 순대로 선호해 직원들이 최대한 효율적으로 업무를 처리하게 했다.
 
넷째, CEO가 먼저 의지를 보였다. 지대섭 삼성화재 사장이 월례 회의 등 공식석상에서 빠뜨리지 않는 단어가 소통이다. 가정의 달에 2000명에 육박하는 임직원 가족들이 회사를 방문했을 때에도 직접 집무실을 공개할 정도로 개방적 마인드를 보였다. 이석채 KT 회장 역시 통합 KT의 슬로건인 올레 티셔츠를 직접 입고 출근하며 소통을 강조한다.
 
편집자주 이 기사 제작에는 미래전략연구소 인턴연구원 김진경(26·성균관대 경영학과) 씨가 참여했습니다.
동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기