MIT Sloan Management Review

간헐적인 협업 리듬이 더 효과적인 이유

284호 (2019년 11월 Issue 1)

Article at a Glance
직장에서 조직원들이 늘 활발히 교류하고 협업하는 게 좋을까, 아니면 때때로 혼자 고립된 채 업무에 집중하는 게 좋을까. 필자들의 실험 결과는 다음과 같다.

1. 사실 발견 단계에서는 무조건 연결되는 게 좋지만 문제 해결 단계에서는 오히려 연결이 해가 될 수 있다.
2. 지속적인 협업은 학습 기회를 제공해 성과를 높이지만 어느 지점에 이르면 솔루션의 평균적인 질이 더 이상 향상되지 않는다. 최고의 솔루션을 내려면 개개인의 다양한 생각과 접근법이 나올 수 있도록 격리된 환경도 간헐적으로 보장해야 한다.
3. 적절한 협업의 리듬을 찾기 위한 방법으로 조명 스위치 접근법, 핏비트(Fitbit) 접근법, 디자인 접근법 등을 활용할 수 있다.


편집자주
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2019년 가을 호에 실린 ‘Improving the Rhythm of Your Collaboration’을 번역한 것입니다.



음악회가 시작될 때면 지휘자가 “하나, 둘…” 하고 말하든, 지휘봉이나 스냅 같은 상징적 신호를 사용하든 숫자를 센다. 이는 보통 연주자들의 라이브 협업을 위한 장치다. 지휘자는 카운팅을 통해 템포와 느낌을 설정하고, 이제 곧 시작되는 앙상블에서 악보에 표기된 리듬, 즉 사운드와 정적의 패턴을 어떻게 해석해야 하는지 가이드를 제시한다.

마찬가지로, 직장에서는 리더들이 조직과 팀의 협업 리듬을 설정하는 역할을 한다. 적어도 지난 100년간 조직의 리더들은 실무자 회의, 전략 회의, 일대일 면담, 프로젝트 보고, 운영위원회 보고, 인수인계 회의 등을 기획하면서 이런 역할을 해 왔다. 이들은 업무 충돌을 막기 위해 몇 주 전부터 미리 30분, 60분, 혹은 90분짜리 회의들을 일정에 박아 넣고 때에 따라 글로벌 팀원들도 회의에 초대함으로써 조직원들 간 활발한 교류(음악회로 치면 연주가 흘러나오는 ‘사운드’)와 개인 업무(공연 중 ‘정적’이 흐르는 타이밍)로 이뤄진 협업 리듬의 패턴을 확립해 왔다.

그런데 이런 리듬이 최근에는 훨씬 더 복잡해지고 통제하기 어려워졌다. 이제는 조직이 슬랙(Slack), 팀스/스카이프(Teams/Skype), 채터(Chatter), 얘머(Yammer), 자이브(Jive), 줌(Zoom), 웹엑스(Webex), 클랙슨(Klaxoon)같이 예전에는 없었던 협업용 디지털 도구들로 가득한 보물상자를 갖게 됐기 때문이다. 전 세계 협업 소프트웨어 시장의 규모는 2018년 기준 80억 달러에 달하며 2025년에는 이 두 배인 160억 달러에 이를 것으로 전망된다. 1 여기에 e메일, 문자 및 메시지 서비스, 그리고 아직은 건재한 회의까지 더하면 인상적인 숫자가 나온다. 연구에 따르면 기업 임원들은 일주일에 평균 거의 23시간을 회의에 쓴다. 50년 전에는 10시간 미만이었던 회의 시간이 길어진 것이다. 2 맥킨지는 평균적인 지식근로자들이 다른 직원들과 협업하고 소통하는 데 업무 시간의 65%를 쓰며 이 중 e메일에 쓰는 시간이 업무 시간의 28%에 이른다고 추정한다. 3 게다가 요즘은 협업이 옴니 채널 형태로 이뤄지고 있다. 왜 이 모든 상황을 지휘하는 것이 어려운지 납득이 간다.



실제로 요즘 직장인들이 얼마나 초연결 상태에 있는지를 생각하면 그들에게 정말 협업 리듬이라는 게 존재하는지 의문이 들 것이다. 충분한 상호작용(사운드)을 하지 않아서가 아니다. 오히려 상호작용이 없는 상황(정적)이 부족하기 때문이다. 이런 관찰 결과는 필자들로 하여금 의문 하나를 갖게 했다. 조직은 온(on)과 오프(off) 상황이 교체되는 협업의 리듬을 꼭 가져야만 할까? 아니면 통상적인 사람들의 생각처럼 협업은 무조건 많을수록 좋은 걸까?

필자들의 연구 결과, 문제 해결과 관련된 일에는 반드시 온·오프 상황을 교대해야만 한다는 것이 밝혀졌다. 다양한 협업 툴이 상호작용을 더 저렴하고 풍부하게 만들면서 오히려 이런 교류 없이 혼자서 생각할 수 있는 기회들은 더 비싸고 드물어졌다. 하지만 이런 시간은 꼭 필요하다. 실제로 연구 결과를 보면 사람들이 연결 상태에 있으려고 온&오프 협업 리듬을 포기할 경우 정보를 더 효과적으로 수집, 조정할 수 있지만 혁신이나 생산적 솔루션을 내는 능력은 더 떨어졌다.

현재 직장 트렌드를 감안할 때 이는 문제로 보인다. 연결성이 점점 높아지면서 인간이 머신 네트워크(machine network)에서 다소 수동적인 노드(passive nodes)처럼 되고 있기 때문이다. 정보 처리 능력은 더 향상되고 있지만 그 정보를 바탕으로 결정을 내리는 능력은 더 떨어지고 있다. 다시 말해, 우리는 인간이 앞으로 십수 년간 해야 한다고 들은 것들, 즉 점점 향상되는 빅데이터, 자동화, 인공지능(AI)의 역량으로부터 인간의 역량을 차별화하는 일을 더 쉽게 만들기보다는 더 어렵게 만드는 방향으로 조직 커뮤니케이션을 설계해 온 셈이다.

수평적인 조직과 팀 문화를 도모하는 트렌드 속에서 리더십의 중요성이 약해졌다고 믿기 쉽다. 하지만 활발한 상호작용과 조용한 집중이 반복되는 효과적인 리듬을 만들기 위해서는 더 강한 리더십이 필요하다. 본 기사에서는 이것이 실제로 관리자들에게는 무엇을 의미하는지 탐색하고 필자들이 연구한 조직들의 사례도 공유할 것이다. 이 사례들을 통해 팀에 최상의 협업 리듬을 확립하고 그 과정에서 흔히 부딪치는 문제들을 어떻게 피할 수 있는지 알게 될 것이다.


DBR mini box: 연구 내용

필자들은 첫 번째 실험에서 16명으로 이뤄진 51개 팀을 4가지 네트워크 구조로 나눴고, 팀별로 범인을 찾는 좀 복잡한 과제를 해결해 달라고 했다. 모든 팀이 과제를 수행하는 데 협업 기술을 활용했지만 연결의 수준은 달랐다.

두 번째 실험에서는 3명으로 이뤄진 514개 팀에 복잡한 최적화 과제로 유명한 이동하는 외판원 문제를 풀어 달라고 요청했다. 팀마다 3가지 수준의 협업 방식(협력적 상호작용이 전혀 없는 팀, 간헐적으로 협력하는 팀, 계속 협력하는 팀) 중 하나가 배정됐다.

이 밖에도 필자들은 사회적 네트워크 안에서 일어나는 정보 공유, 집단지성, 브레인스토밍, 집단과 팀의 문제 해결에 관한 논문들을 검토했다.



연결성: 우리가 얻는 것과 잃는 것

전략적 결정을 내리든, 운영상의 결함을 해결하든, 아니면 아이디어를 내든, 우리는 어떤 문제를 공동으로 해결할 때 두 가지 범주의 행동을 취하게 된다. (1) 여러 가지 잠재적 솔루션을 내고 발전시키기 위해 필요한 사실을 수집하고 (2) 최선의 솔루션을 파악한다.

문제 해결과 관련된 연구는 학자들에게 낯선 분야가 아니다. 모험 경주(adventure racing) 4 와 방 탈출(escape rooms) 5 같은 레크리에이션 성격의 모델부터 실험실 환경에서 실시하는 모의실험(simulated laboratory experiment)이나 실제 현실 환경에서 실시하는 현장 연구(real-world field research)에 이르기까지 상황에 따라 방대한 연구 내용이 있기 때문이다. 그러나 이 중 대부분은 공동의 문제 해결보다는 개인 단위의 문제 해결에 초점을 맞춰 왔다. 6 심지어 협업에 대한 연구 중 정작 우리가 얼마나 협업을 원하는지를 살펴본 경우는 거의 없다. 7

그래서 필자들은 이 질문을 탐색하기 위해 실험실로 향했다. 첫 연구에서는 8 실험 참가자들을 16명으로 이뤄진 51개 팀에 무작위로 배정한 후 팀마다 복잡한 문제 하나를 해결해 달라고 요청했다. 일부 팀은 다른 팀보다 기술을 통해 더 쉽게 연결돼 있었다. 실험에서 풀어야 할 문제는 곧 발생할 테러리스트 공격과 관련해 테러범(who)과 공격 형태(what), 장소(where), 시간(when)을 예측하는 것이었다. 이는 범인을 맞히는 유명한 보드게임인 클루(Clue)와 비슷한 방식이었다. 비록 가상이었지만 많은 현상금이 걸렸다. 각 팀은 오늘날 직장에서 활용되는 협업 툴과 다를 바 없는 플랫폼을 이용했다. 참가자들은 개인 컴퓨터로 정보를 검색하고, 발견한 내용을 팀원들과 공유하고, 솔루션에 대한 자신의 이론을 밝혔다. 그리고 플랫폼은 이들의 모든 행동을 추적했다.

실험 결과, 문제 해결 과제에서 연결성이 미치는 효과는 사실 발견 단계와 문제 해결 단계에서 다르게 나타났다. 사실 발견 단계에서는 무조건 연결성이 높을수록 더 좋은 결과가 있었다. 그러나 그 사실을 가지고 무엇을 할 것인지 확인하는 단계, 즉 솔루션을 찾는 단계에서는 과도한 연결성이 오히려 해가 됐다. 정보 탐색 과정에서 개인들의 협업을 이끌어 낸 바로 그 연결성이, 문제 해결 단계에서는 팀원들로 하여금 완벽하지 않은 솔루션에 합의하도록 부추겼기 때문이다. 연결성이 실제로는 양날의 검인 이유다.

사실 발견하기와 솔루션 찾기는 다양한 활동 유형을 대표한다. 이런 상충 작용을 좀 더 일반적으로 설명해보자. 핵심은 주어진 임무에 주로 필요한 역량이 조율 능력인지, 아니면 상상력인지의 문제다. 만약 철저한 조율이 필요한 경우라면, 예를 들어, 열쇠를 찾으려는 사람들이 동시에 베개 밑을 살펴보는 중복 노력을 피해야 한다면 늘 ‘온’ 상태로 연결돼 있는 게 도움이 된다. 하지만 상상력이 더 중요한 경우라면, 예를 들어, 다양한 개인의 마음속 창의력을 관리해야 한다면 이런 ‘온’ 상태의 연결성이 오히려 걸림돌이 될 수 있다. 이런 상황에서는 구성원들이 서로에게서 무언가를 배우는 것과 각자가 신선한 아이디어를 낼 수 있도록 개인 역량을 높이는 것 사이의 균형이 필요하기 때문이다. 커뮤니케이션이 너무 부족하면 학습과 시너지가 모두 일어나지 않는다. 반면에 커뮤니케이션이 너무 많으면 모든 마음이 똑같은 형태의 솔루션에만 집중하기 때문에 제자리에 머무르게 된다.


상충 작용 타파하기

정말 그럴까? 이 말이 사실이라면 조직이나 팀은 사실 발견을 잘하거나, 아니면 솔루션을 잘 찾거나 둘 중 하나만을 택해야 할까?

이를 더 알아보기 위해 필자들은 실험실로 돌아갔다. 그리고 이번에는 협업 리듬을 의도적으로 선택하면 도움이 되는지를 직접 확인하는 것을 목표로 삼았다. 9 필자들은 3명으로 이뤄진 다수의 그룹에게 ‘이동하는 외판원(travelling salesperson)’이라 불리는 문제를 해결해 달라고 했다. 그리고 각 개인에게 방문해야 할 25개 가상 도시의 위치가 표시된 지도를 줬다. 그들의 임무는 각 도시를 모두 한 번씩 방문해 원래 출발했던 자리로 돌아오는 최단 경로를 찾는 것이었다.

학자들은 수십 년간 복잡한 문제 해결을 주제로 연구할 때 이동하는 외판원 문제를 활용해 왔다. 이 문제를 푸는 모든 잠재적 해법을 모으면 울퉁불퉁한 솔루션 지형을 만들 수 있기 때문이다. 산에 오르는 모든 옵션을 시각적으로 파악한다고 해보자. 이 문제에서는 도달한 지점의 고도가 성공의 척도다. 이 경우 좋은 솔루션에서 더 좋은 솔루션으로 가기 위해서는 하산했다가 완전히 다른 경로로 다시 등산을 해야 할 수도 있다. 따라서 근시안을 가진 의사결정자들은 낮은 봉우리에 안착하는 리스크를 가진다. 우리 모두가 어쩔 수 없이 그럴 때가 있다. 더 높은 봉우리가 있는지는 그곳에 오르기 전까지 모르기 때문이다. 이런 상황은 이동하는 외판원 문제에서도 일어난다. 다음에 방문할 도시들의 옵션이 이동 중 택했던 다른 선택들에 의해 제한되기 때문이다. 더 나은 해법을 찾으려면 이전 도시로 되돌아가서 결정을 바꿔야 할 때가 많다.

필자들이 실험에서 활용한 이동하는 외판원 문제에서 참여자들은 1) 팀원들과 절대 교류하지 않고 완전히 격리된 상태로 혼자 문제를 해결하는 경우, 2) 늘 연결돼 있게 해주는 기술로 무장했을 때처럼 꾸준히 다른 팀원들과 교류하는 경우, 3) 간헐적으로 다른 팀원들과 교류하는 경우 등 3가지 조건 중 하나의 방식으로 문제를 해결했다.


필자들의 이전 연구 및 다른 연구 결과와 마찬가지로, 10 그리고 예상했던 대로 서로 전혀 교류하지 않은 그룹이 가장 창의적이었고 독특한 해법을 제일 많이 내놨다. 이들이 낸 솔루션에는 각 도시를 거쳐 출발지로 복귀하는 총 거리 측면에서 최선의 방법과 최악의 방법이 모두 포함돼 있었다. 다시 말해, 혼자서 문제를 해결하는 사람들은 몇 개의 탁월한 솔루션을 도출하기도 했지만 전체적으로 솔루션이 너무 다양한 나머지 평균적인 질은 낮았다.

예상했던 대로 나온 또 다른 결과는 멤버들이 계속 교류한 그룹이었다. 이들은 가장 일관적이고 평균적으로 고품질의 솔루션을 냈지만 최선의 솔루션을 찾는 빈도는 낮았다. 즉, 항상 연결된 상태에 있는 사람들은 덜 다양하고 더 평범한 솔루션들을 개발했다.

간헐적으로 교류한 그룹, 즉 진정한 협업 리듬을 가졌던 그룹은 나머지 두 그룹이 가진 최악의 단점들을 피했다. 대신 둘의 장점들을 수용하면서 상충 작용을 깨뜨렸다. 이들은 하나의 팀으로서 교류 없이 혼자서도 최선의 솔루션을 찾을 수 있는 정도로 충분한 시간을 가지는 동시에 충분한 협업 기회도 가졌다. 그 결과 계속해서 협업했던 집단에 상응할 만큼 평균적으로 높은 품질의 솔루션을 개발해 냈다.

학습이 핵심 요소였다. 사람들은 남들과 떨어져 있을 때 자연스럽게 독립적인 자아로서 문제를 해결하기 위해 새롭고 다양한 접근법을 시도했다. 대신 다시 모였을 때는 남들이 생각해 낸 다른 솔루션을 통해 학습했다. 혼자서 생각해 낸 새로운 솔루션들이 전반적으로는 그다지 효과적이지 않더라도 그 안에는 분명 배울 만한 유용한 아이디어가 한두 개씩 포함돼 있어서 다른 솔루션과 결합될 수 있었다. 간헐적으로 교류하는 그룹은 이런 측면에서 리더 격의 개인 몇 명이 제시한 강력한 아이디어 몇 개에 의존하지 않고 집단지성을 일으킬 수 있는 환경을 만들었다.

실험이 진행되는 동안 어느 시점이든 최고의 솔루션을 생각해 낸 사람들도 간헐적인 교류 환경에서 더 나은 성과를 냈다. 이들은 동료들을 통해 새로운 아이디어를 접하고, 그 과정에서 자신이 갖고 있던 훌륭한 솔루션을 한층 더 개선해 나갔다. 물론 변변찮은 솔루션을 가진 사람들도 있었다. 그러나 이들도 집단 안에서 나온 최고의 솔루션을 채택할 수 있었고, 이후 개별적 문제 해결 단계에서 새롭게 도약하는 데 도움을 받았다.

반대로 끊임없이 교류한 사람들은 학습 기회는 더 많았지만 집단적 합의 과정에서 아이디어들이 잘려 나갔다. 이 때문에 막상 학습할 만한 아이디어는 더 적게 나왔다. 또 교류가 전혀 없었던 그룹은 더 다양하고 많은 아이디어를 배출했지만 격리된 환경으로 인해 학습 기회가 아예 없었다.

조직 관리자들은 이 실험 결과에서 두 가지 교훈을 얻을 수 있었다. 첫째, 복잡한 문제를 해결할 때에는 협업이 오히려 성과를 저해할 수 있다. 즉, 어느 지점에 이르면 아무리 서로 협의해도 솔루션의 평균적인 질이 더 이상 향상되지 않는다. 둘째, 과도한 협업에는 대가가 따른다. 즉, 최고의 솔루션을 개발하는 데 도움이 될 정도로 다양한 생각이 나올 수 있는 여건을 마련해야 한다. 11


적절한 업무 리듬 찾기

항상 ‘온’ 상태로 연결돼 있는 대신 협업 리듬을 적절히 활용할 때 얻는 가치는 분명히 확인했다. 그러나 그런 리듬을 어떻게 선택하고 실행에 옮길 수 있을까? 조직이나 팀 리더들에게는 연주자들의 카운팅에 상응할 만한 어떤 방법이 있을까? 필자들의 연구 결과를 바탕으로 여기 꽤 그럴듯해 보이는 방법을 몇 가지 제시하겠다.


조명 스위치 접근법 : 주기적으로 끄기
다른 많은 것이 그렇듯 협업 기술의 발전은 하나의 문제(너무 적은 교류)를 해결했지만, 또 다른 문제(너무 많은 교류)를 발생시켰다. 필자들과 다른 학자들의 연구 결과를 보면 12

근로자들은 퇴근 이후는 물론이고 근무 시간에도 연결을 끊는 기회를 찾아야 한다는 것을 알 수 있다. 많은 이가 조용한 기차 안이나 와이파이(Wi-Fi)가 없는 비행기 안, 또 통신 선이 닿지 않는 외딴 오두막에서 보내는 한적한 시간을 그리워한다. 조직 리더들이라면 직장에 그런 시간을 제공할 수 있다. 회의에 참석하는 직원들이 개인 스마트폰을 상자 안에 넣어 두고 회의라는 협업 방식에 오롯이 집중할 수 있도록 할 수도 있다. 이처럼 직원들이 일에 더 집중하도록 사전 합의하에 ‘언플러그드(unplugged)’ 시간을 갖는 조직이 점점 더 많아지고 있다.

협업이라는 조명 스위치를 올리고 내리는 일은 리더의 고유 역할이다. 사실 자발적으로 혼자 일하려는 사람들은 다양한 이유에서 잘 그러지 못한다. 가령, 어떤 사람들은 정보 루프에서 소외되는 게 두려워 회사 소셜미디어에 딱 붙어산다. 개인은 고립되는 걸 원치 않고 그렇게 보이는 것도 싫어하기 때문이다. 또 어떤 사람들은 다른 동료들이 무엇을 하고 있는지 알고 있을 때 편안함과 안정감을 느낀다. 그래야 자신의 행동을 집단의 행동에 맞게 조정할 수 있기 때문이다. 성공 가능성이 낮아 보이는 새로운 무언가를 처음부터 혼자 시도하는 것은 위험하다. 이렇게 개인은 초연결 상태에 있을 때 안심하는 게 당연하다. 그러나 조직의 입장에서는 직원들이 주기적으로 연결을 끊고 혼자 생각하면서 비록 숙성되지 않은 생각일지라도 다양한 아이디어를 쏟아내는 것이 더 이롭다. 따라서 리더는 직원 스스로 선택하지 않더라도 간헐적인 교류 시간을 강제로 부여해 조직 전체에 긍정적인 환경을 조성해야 한다. 그렇다고 이런 방침이 마치 어린 자녀에게 벌을 주는 것처럼 보이게 해서는 안 된다.

일부 회사에서는 협업을 금지하는 물리적 공간과 규정을 마련해 언플러깅(unplugging) 환경을 조성한다. 명상의 방과 명상 코치를 둔 회사들이 늘어나고 있는 게 대표적 예다. 스티브 잡스가 매일 30분간의 명상 휴식을 도입한 애플뿐 아니라 구글, 나이키, 피어슨(Pearson), 네이션와이드(Nationwide) 같은 여러 회사에서도 명상을 찾아볼 수 있다. 아마존에서는 회의가 시작돼도 참석자들이 바로 파워포인트 내용을 같이 검토하지 않는다. 대신 각자 조용히 앉아서 메모를 읽고 모두가 준비됐을 때 비로소 관련 주제를 논의하기 시작한다.

하지만 조용히 집중할 공간을 마련하고 그런 시간을 허락하는 것만으로는 충분하지 않다. 리더 스스로 롤모델이 돼야 한다. 이미 메시지 플랫폼은 당신이 지금 온라인 상태인지, 최근에 언제 온라인 상태였는지, 수신 메시지를 읽었는지 등을 모두 알려준다. 당신이 언제 ‘온’ 상태였는지 다른 이들이 그대로 볼 수 있는 시대라는 뜻이다. 리더들의 행동은 그 자체로 분명한 신호가 된다. 최근 열렸던 와튼 피플 애널리틱스(Wharton People Analytics) 콘퍼런스에서 딜로이트 미국 법인의 전 최고경영자(CEO)였던 캐시 엥겔베르트(Cathy Engelbert)는 회사를 그만두는 직원 한 명이 “난 계속 일만 하면서 동료들이 원하면 ‘언제든’ 연락할 수 있는 캐시 엥겔베르트 사장처럼 되고 싶진 않다”라고 말하는 것을 보면서 직원들이 조직의 리더들을 얼마나 꼼꼼하게 지켜보는지 알게 됐다고 고백했다. 엥겔베르트는 알지도 못했던 그 직원이 그렇게 판단한 이유는 한밤중에도 엥겔베르트가 메시지 플랫폼에서 온라인 상태인 것을 계속 봐 왔기 때문일 것이다. 리더들이 스스로 언플러그 상태임을 확실히 보여주지 않는 한 명상의 방 같은 장치들은 닷컴 기업들에서 자리만 차지하고 있는 테이블 축구대 같은 운명이 될 것이다. 불경기가 시작되면 제일 먼저 해고될 사람들이나 사용할 법한 장치가 될 수 있다.

직원들이 서로 교류할 수 있는 시간을 엄격하게 제한하는 기업도 있다. 세계 최고의 패션 기업 중 한 곳의 이탈리아 본사는 오후5시30분이 되면 사무실 전체를 소등하고 업무를 중단시킨다. 이 회사 CEO의 설명에 따르면 집에서 직원들이 퇴근하기를 기다리는 가족들을 존중하는 마음에서 만든 정책이라고 한다. 이는 곧 공동 작업이 끝났고, 창의성에 많이 의존하는 개인 시간이 시작된다는 신호이기도 하다. 물론 5시30분에 무조건 업무를 중단하는 일이 현실적으로 불가능한 조직도 많다. 하지만 리더들은 이런 기본 개념을 더 목표 중심으로, 더 짧은 시간 동안, 조직 전체에서 개인이나 팀이 서로 교대하면서 일하는 방식으로 적용할 수 있다. 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 예측할 수 있는 휴식(Predictable Time Off, 오후나 저녁 시간을 미리 정해 업무와 e메일, 스마트폰을 완전히 끊고 휴식을 취하거나 개인 관심사에 몰두하는 제도-역주) 프로그램이 잘 보여주듯이 말이다. 13

이런 기본 원칙은 새로운 게 아니다. 업무 시간을 주제로 학계에 큰 반향을 일으켰던 1990년대 연구 중 하나는 조용한 시간을 의무적으로 정해 소프트웨어 엔지니어팀이 서로를 방해할 수 없도록 만들면 ‘시간 부족(time famine)’에 대한 압박을 줄이고 생산성을 높일 수 있다는 사실을 보여줬다. 14 예전에는 직원들이 개인적으로 일하다가 때에 맞춰 회의에 참석하거나 통화를 하는 등 협업기와 휴지기를 자연스럽게 교대할 수 있었다. 오늘날 근무시간 중 협업 툴을 모두 꺼 놓는 시간을 갖는 것은 그랬던 과거로 돌아가는 것과 같다.

집단을 이뤄 특정 문제를 집중적으로 해결하는 단기 스프린트(sprint) 형태로 전개된다는 점을 고려해 보면 팀워크에 대한 애자일 방법론(agile approaches)에도 간헐적 사이클이 일부 반영돼 있다. 하버드 경영대학원 교수인 앤디 우(Andy Wu)와 함께 책을 집필한 소로 고시(Sourobh Ghosh)는 이를 ‘반복적 조직화(iterative coordination)’라 이름 붙였다. 15 하지만 이 또한 어려운 점이 있다. 이는 “우리 회사에서 활용하는 스프린트는 하나가 끝나면 바로 다른 하나가 시작될 정도로 압축적으로 진행돼 중간에 휴지기가 없다”는 한 대형 금융회사 임원의 말에서 잘 나타난다. 게다가 어떤 팀이 스프린트 프로그램을 진행한다고 해서 다른 직원들이 그 프로젝트와 상관없는 일로 스프린트 팀원에게 협업을 요구하거나 방해하지 않는다는 보장도 없다.

해커톤(Hackathon, 마라톤처럼 일정 시간과 장소에서 프로그램을 해킹하거나 개발하는 행사-역주)도 미리 정한 비교적 짧은 기간 동안 강도 높은 협업을 필요로 한다. 해커톤은 보통 전사적 행사로 진행되고 최소한 모든 조직원이 행사에 대해 알고 있기 때문에 참가자들이 동료들의 방해를 덜 받게 되는 측면이 있다. 특히 고위 임원들이 이 행사를 후원하는 경우에는 부재중 메일 설정을 해놔도 된다는 암묵적 승인이 이뤄지기 때문에 방해가 적다. 하지만 해커톤은 공동 혁신을 위한 공간과 시간을 필요로 한다. 차분하게 혼자서 일할 수 있는 환경은 아니라는 얘기다. 따라서 리더들은 해커톤 작업이 직원들의 일상 리듬에 편입될 수 있도록 직접적이든, 비유적이든 정기적으로 온·오프 스위치를 끌 수 있는 방법을 찾아야 한다.

임원들은 협력적 리더가 되고 조직원들에게 바라는 모습을 스스로 보여줘서 모범이 돼야 한다는 말을 계속 들어왔을 것이다. 16 이 메시지를 진지하게 받아들인 임원들은 본인 시간을 점점 더 많이 온라인 협업이나 개인 간 협업에 할애하고, 그런 모습을 투명하게 보여준다. 협업 기술을 상시적으로 활용하는 모범을 보임으로써 오늘날 쉼 없는 온라인 협업 시대가 도래하는 데 일조한다. 하지만 이제 리더들은 더 지속적이고 생산적인 협업 리듬을 확립해 새로운 롤모델을 보여줘야 한다.



업무 툴을 만드는 사람들 중에도 이런 접근법을 옹호하는 이들이 있다. 프로젝트 관리 소프트웨어를 개발하는 베이스캠프(Basecamp)의 창업 멤버 중 한 명인 라이언 싱어(Ryan Singer)는 프로젝트 중심의 협업 과정에서 고전하는 기업들을 16년 넘게 지켜봤다. 그리고 그는 이 경험을 바탕으로 책을 한 권 썼다. 그는 책에서 이렇게 말한다. “효과적인 프로젝트의 첫 단계에서는 좀 기이한 무선 침묵(radio silence) 상황이 벌어진다. 프로젝트를 이해하고, 최고의 접근법을 찾고, 솔루션을 탐색하느라 저마다 고개를 숙이고 있는 소위 ‘합법적 업무 상태’에 있기 때문이다.” 이어 그는 다음과 같이 주장한다. “관리자들은 이 단계를 존중해야 한다. 이 시기에 가시적인 성과를 요구해 봤자 소용이 없기 때문이다.” 17


핏비트(Fitbit) 접근법 : 분석을 위해 추적하기(track it to hack it)
업무용 협업 툴이 협력을 도모할 뿐 아니라 협업 과정을 추적한다는 게 새로운 사실은 아닐 것이다. 그러나 온라인에서 사람들과 직접 협력하며 보낸 전 과정이 추적되면서 최근 ‘관계 해석(relationship analytics)’이란 말로 대변되는 디지털 피로(digital exhaust) 현상이 나타났다. 18 (MIT 슬론 매니지먼트 리뷰 2019년 가을 호 ‘Collaborate Smarter, Not Harder’ 기사 참조.)

이런 툴들은 우리가 한 주 동안 얼마나 오래 스크린에서 시간을 보냈는지 알려주는 것을 넘어 개인이 조직 안에서 다른 이들과 어떤 협업 리듬을 가졌는지 정확히 포착한다. 가령, 마이크로소프트는 현재 협업 수준에 대한 통찰력을 제공하기 위해 e메일, 캘린더, 연락처, 기타 오피스 365 데이터를 활용하는 두 가지 툴을 제공한다. 이 중 개인용 툴인 마이애널리틱스(MyAnalytics)는 동료들이 보낸 e메일에 당신이 (평균적으로 또 특정 개개인에 대해) 어떻게 반응했는지 분석해 알려준다. 아울러 ‘업무 시간이 온갖 회의로 도배되기 전에’ 집중 업무 시간을 설정하도록 알림을 보내고, ‘당신이 근무 후 보낸 e메일이 다른 동료들에게 어떤 영향을 주는지’도 알려준다. 또 조직용 툴인 워크플레이스 애널리틱스(Workplace Analytics)는 조직의 전반적 협업 트렌드를 보여주기 위해 익명으로 처리된 데이터를 활용한다. 시리(Siri)의 음성 알고리즘을 개발한 스탠퍼드연구소(Stanford Research Institute)에서 분사한 앰빗(Ambit)은 당신의 음성 프로필을 포착한 다음 활발한 협업이 이뤄지는 동안 당신과 협업 동료들이 얼마나 교대로 의견을 잘 내는지를 추적한다. 교대 횟수, 한 의견의 평균 지속 시간, 가장 길었던 의견의 지속 시간 등을 파악하는 것이다. 각 협업 멤버의 의견이 다른 동료들에게 어떻게 인식됐는지도 보여준다. 각 멤버가 내는 음성의 톤을 분석해서 두려워하는, 분노하는, 즐거워하는, 슬픈, 분석적인, 확신하는, 주저하는 등의 감정을 포착하는 것이다.

머지않아 이런 툴들이 대규모 데이터 세트를 분석하고 머신러닝 알고리즘이 지금까지 설명한 문제들을 직접 해결하는 시대가 올 것이다. 기존 솔루션에 다양성이 부족한 것 같으면 기기가 협업 작업을 좀 더 간헐적으로 진행하라고 알려줄 수도 있고, 반대로 충분히 다양한 아이디어가 나왔다면 멤버들에게 다시 한데 모여 서로 학습할 수 있도록 상기시켜줄 수도 있다. 인공지능이 협업을 조율하는 방식을 인간에게 알려줘서 집단지성을 높이는 데 도움을 줄 수 있는 것이다.

물론 미래의 이야기지만 이런 추적 도구들이 제시하는 약속은 이미 자명해 보인다. 핏비트가 현재 운동 상태를 보여줘서 더 많은 운동을 촉진하듯이 협업용 추적 도구들도 현 상황을 가시화해서 우리의 협업 행위에 영향을 줄 것이다.


디자인 접근법 : 더 현명한 협업 툴 개발하기
위에서 언급한 솔루션들은 인간이 스스로 행동을 바꿔야 효과를 발휘할 수 있다. 그런데 이는 쉬운 일이 아니다. 인간의 상호작용 리듬을 통제하는 것이 쉬웠다면 애초에 사람들이 스마트폰을 옆에 끼고 잠드는 상황이 일어나지도 않았을 것이다. 19 하지만 우리로 하여금 이런 상호작용에 중독되게 하는 바로 그 툴들을 제대로 설계하면 간헐적인 상호작용이 가능해질 수 있다.

이런 움직임은 이미 자연스럽게 일어나고 있다. 슬랙을 생각해보자. 슬랙은 조직에서 벌어지는 모든 커뮤니케이션을 가시화해 즉각적인 대응과 지속적인 연결을 촉진한다는 전제로 기획됐다. 그러나 사용자들의 엄청난 압력에 시달리던 슬랙은 이내 태도를 바꾸고 개인 채널을 만들었다. 오늘날 대다수의 직장에서 일어나는 협업은 대부분 이 개인 채널에서 일어난다. 또 슬랙에는 상태 기능이 있어서 사용자가 어떤 이유로든 오프라인 상태일 때 이를 알려준다. 생각해보면, 기업용 소셜 소프트웨어 프로그램 중 사용자가 현재 자신의 온라인 접속 여부를 알리는 기능을 처음부터 제공했던 제품은 없었다. 그러나 이제는 모두 그런 기능을 갖고 있다. 사용자들이 ‘오프(off)’ 시간을 더 자주 갖고 사람들과 더 간헐적으로 접촉할 수 있도록 암묵적인 장치가 만들어진 것이다.



이런 프로그램들의 차세대 버전은 한 단계 더 나아가 온·오프 시간을 교체하는 대신 회의의 협업 리듬을 실시간으로 개선한다. 클랙슨의 설립자이자 CEO인 마태유 보이쉬어(Matthieu Beucher)는 이런 목표를 염두에 두고 클랙슨을 개발했다. 회의 자체가 간헐적 상호작용의 원천이 될 수 있기 때문이다. 클랙슨은 다음과 같이 작동한다. 회의 참석자들은 같은 자리에 있지만 휴대폰, 아이패드, 노트북 등 자신의 기기로 클랙슨에 접속한다. 그런 다음 회의에서 그룹이 당장 완수해야 할 과제나 목표에 해당하는 브레인스토밍, 투표, 질문, 결정 등의 활동을 정한다. 그러면 그들이 선택한 활동에 따라 클랙슨이 특정 협업 리듬을 세팅한다. 경우에 따라서는 정보와 아이디어가 시각화돼 참석자들 모두가 바로 볼 수 있다. 또 다른 경우에는 데이터가 저장돼 멤버들이 잠시 고민한 다음, 혹은 적어도 회의 참석자 모두가 자신의 견해를 밝힌 다음 결정을 내릴 수 있다. 보이쉬어는 회의를 새로운 노래에 비유하면서 클랙슨이 “노래의 다양한 요소를 위한 협력 작업을 개선하는 다양한 툴을 제공하도록 디자인됐다”고 말한다. 클랙슨 툴은 더 발전된 기술로 사용자들이 간헐적 상호작용을 할 수 있는 더 많은 공간을 제공했다. 예를 들면, 클랙슨 사용자들은 이제 사용자 식별 및 타임 스탬프(time stamp, 공통적으로 참고하는 시간의 기준을 표시하는 것-역주) 기능을 해제해서 자기들만의 방식으로 협업을 할 수 있다. 또 언제, 얼마나 많이 협력하고 있는지, 혹은 아닌지에 대한 동료나 상사의 평가를 피할 수 있다.

분리와 연결의 균형을 맞출 수 있도록 기기를 디자인하는 접근법은 실제로 일어나기 힘든 자기 조직화 현상(rare self-organized phenomena) 대신 스컹크 웍스(skunk works, 실험적 연구를 하는 소규모 비밀 연구소-역주)처럼 창의적이고 생산적인 팀 루틴을 만든다. 이들은 기술을 활용해 간헐적 상호작용을 허용하고, 간섭하고, 수행하는 제약 장치들을 만든다. 하지만 이런 접근법이 자체적으로 정착하려면 지금보다 더 많은 것을 알아야 한다. 일반적으로 세상은 기술 기업들에 가능한 더 많은 협업 도구들을 개발해 달라고 요청해 왔고, 그들은 이 요청에 부응해 왔다.

간헐적 협업을 어떻게 활성화하느냐는 또 다른 숙제다. 이를 해결하는 최선의 아이디어는 아직 나오지 않았다. 아마도 기술 기업들이 그들의 제품을 구매하고 사용하는 고객들이 그런 툴들에 간헐성을 추가하기 위해 자체적으로 어떤 해결책을 마련하고 있는지를 더 많이 보고 배운 다음에야 가능할 것 같다.


사회학자인 게오르그 짐멜(Georg Simmel)은 이런 말을 남겼다. “우리는 먼저 어떤 식으로든 분리해 내야 비로소 그것을 결속된 것으로 인식한다. 상징적 차원에서뿐 아니라 직접적으로도, 정신적 차원은 물론 육체적으로도 우리는 계속해서 결속된 상태를 분리시키고, 분리된 상태를 결속시킨다. 간헐적 협업은 생산적일 뿐 아니라 인간에게 본질적으로 필요한 조건일 수도 있다.

하지만 간헐적 협업을 이루려면 옴니채널 형태의 협업으로 인해 점점 두드러지고 있는, 세상과 더 연결되고자 하는 인간의 충동을 극복해야 한다. 20 조직의 리더들은 생산적인 커뮤니케이션 리듬을 확립하기 위해 정책과 데이터, 툴들을 활용하는 데 있어 중심 역할을 한다.

이는 집단적인 도전 과제다. 다시 음악에 빗대자면 근본적으로 지휘자의 역할을 맡는 것은 리더들이다. 그러나 실제로는 팀원들 개개인 모두가 협업 리듬이 어떤 식으로 연주되는지에 영향을 미친다. 따라서 이런 협업 리듬을 강화하는 아주 중요한 요소는 바로 조직문화다. 개인이 간헐적으로 안전하고 자유롭게 연결을 끊고, 솔선수범하는 리더들에게 자극과 보상을 받는 문화가 조성되지 않는다면 상사가 어떤 말을 하든, 또 어떤 툴이나 기회가 제공되든 그들은 계속 연결 상태를 유지할 가능성이 높다.

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com

필자소개
에단 번스타인(Ethan Bernstein, @ethanbernstein)은 하버드 경영대학원의 에드워드 W. 콘래드(Edward W. Conrad) 후원 경영학 부교수로 일자리 투명성이 직원들의 행동과 성과에 미치는 영향을 중점적으로 연구한다. 제시 쇼어(Jesse Shore, @jessecshore)는 보스턴대 퀘스트롬(Questrom) 경영대학원의 정보시스템 담당 조교수로 소셜네트워크와 집단지성에 대해 연구한다. 데이비드 레이저(David Lazer, @davidlazer)는 노스이스턴대에서 정치학과 컴퓨터과학을 담당하는 석좌 교수이자 하버드대 IQSS(Institute for Quantitative Social Science)의 객원 학자다. 그는 연산적 사회학(computational social science), 집단지성, 잘못된 정보(misinformation)에 대해 연구한다. 이 글에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/61102에 접속해 남겨 주시기 바란다.
동아비즈니스리뷰 285호 AI on the Rise 2019년 11월 Issue 2 목차보기