MIT Sloan Management Review

지속가능성 중심의 혁신 성공하려면…

269호 (2019년 3월 Issue 2)

Article at a Glance
질문
기업이 어떻게 동기부여를 해야 직원들이 지속가능성 중심의 혁신(Sustainability-Oriented Innovation)을 추구하게 될까?

연구를 통해 얻은 해답
1. 관리자들은 기업의 목표와 더불어 지속가능성이 그 목표에 어떻게 부합하는지를 명확히 설명해야 한다.
2. 관리자들은 지속가능성을 성과 관리와 보고 활동에 포함해 직원들의 참여를 독려하고 그에 따른 보상을 제공해야 한다.
3. 직원들이 협조할 수 있도록 적절한 수단과 기회를 마련해야 한다.


편집자주
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2019년 겨울 호에 실린 ‘Driving Sustainability-Oriented Innovation’을 번역한 것입니다.



많은 다국적 기업이 지속가능성 중심의 혁신에 점점 더 주목하고 있다. 필자들이 정의하는 지속가능성 중심의 혁신은 단지 ‘환경보호’에 국한되지 않고 ‘사회적 선’을 위한 개선 활동들을 가리킨다. 1 이는 놀라운 일이 아니다. 정부, 비정부기구(NGO), 투자자 및 직원들은 점점 더 기업 활동이 환경과 사회에 미치는 영향에 신경 쓸 것을 요구하며 기업들을 압박하고 있다. 이에 따라 기업들은 성장 기회를 모색하면서도 이전과는 다른 방식으로 사업을 전개하는 대안들을 모색하게 됐다. 2 그 결과 많은 기업이 직원들의 창의력과 잠재적 사업가 기질을 적극 활용해 직원들이 기업과 사회에 가치를 창출하는 새로운 제품이나 서비스, 사업모델을 개발할 수 있도록 독려한다. 3

지속가능성 중심의 혁신은 10년 이상 연구돼 왔다는 점에서 새롭지는 않다. 4 그러나 전통적인 조직들은 새로운 기술과 사업모델을 채택하는 과정에서 직원들이 기업가처럼 생각하도록 만드는 일이 결코 녹록지 않다는 것을 깨닫고 있다. 그러나 환경과 사회 문제를 해결하는 데 전념하는 혁신적인 문화를 구축하기 위해서는 기업가정신을 가진 직원들이 반드시 필요하다. 5

그렇다면 선도 기업들은 이런 어려움을 극복하기 위해 어떤 노력을 기울이고 있을까? 필자들은 이를 파악하기 위해 지속가능성 중심의 활동으로 주목받고 있는 7개의 다국적 기업 관리자들을 인터뷰했다. 아크조노벨(AkzoNobel, 페인트와 화학품 관련 네덜란드 회사), 인터페이스(Interface, 미국의 타일형 카펫 제조사), 존슨앤드존슨(의료장비, 약품, 소비재 관련 미국 회사), 피어슨에듀케이션(Pearson Education, 교육 및 출판 관련 영국 회사), 필립스(Koninklijke Philips, 헬스케어, 전자제품, 조명용품 관련 네덜란드 회사) 6 , UBS(스위스의 금융회사), 유니레버(네덜란드와 영국이 합작 투자한 소비재 회사)가 그 대상이다. (‘연구내용’ 참고.) 본 기사는 효과적인 지속가능성을 위한 혁신이 어떤 특징을 가지는지, 그런 혁신을 일으키기 위해 기업가적 사고와 행동을 어떻게 육성해야 하는지를 설명할 것이다. 필자들은 이를 위해 7개 기업이 경험한 내용과 이전 연구에서 발견된 사실들을 통합했다.



지속가능성을 위한 혁신 문화가 가진 특징들
지속가능성 중심의 혁신은 다양한 형태로 전개된다. 환경이나 사회에 유익한 신제품이나 서비스를 개발하고 기존 제품을 개선하는 일부터 사회나 환경 전체에 이익이 되는 신규 프로세스와 사업모델을 개발하는 일까지 각양각색이다. 7 혁신이 파괴적이든, 급진적이든 혹은 점진적이든, 지속가능성 중심의 혁신은 기존 솔루션의 부정적인 영향을 완화하거나 개선하고, 나아가 긍정적인 영향력을 높이는 것을 골자로 한다. 8

인터뷰에서 만난 임원들과 관리자 대부분은 지속가능성 중심의 혁신을 촉진하는 환경에 대해 설명하면서 다음 두 가지를 강조했다. 개인의 목적과 조직의 목적의 밀접한 연관성, 사회적 선에 대한 장기적 관심의 중요성이다. 이는 다른 연구에서도 일반적으로 강조하는 특징들이다. 9 인터뷰 참여자들에 따르면 일부 직원들은 회사가 지속가능성에 얼마나 헌신하는지를 기준으로 직장을 선택한다. 목적이 같으면 개인과 조직이 해야 할 일의 방향을 더 쉽게 정할 수 있기 때문이다. 10 그리고 개인과 회사의 목적이 일치할 때 직원들은 자신의 가치를 증명하기 위해 주어진 책임 이상을 기꺼이 해낸다.

올바른 문화 구축하기
본 연구는 직원들이 태도를 바꾸고 새로운 활동들을 적극 지원하게 하려면 기업이 어떤 식으로 동기부여하고 어떤 보상을 줘야 하는지 도움을 주고자 기획됐다. 기업의 임원과 관리자들이 지속가능성 중심의 혁신을 조직 안에서 도모하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 필자들은 7개 기업의 사례를 바탕으로(이들 기업의 경험은 다른 연구에서 확인한 결과를 더욱 공고히 한다) 11 5가지 기본 요소를 확인할 수 있었다. 첫째, 기업은 명확한 방향을 설정하고 직원들에게 관련 목표를 분명히 제시해야 한다. 둘째, 직원들이 목표를 향해 나아갈 수 있도록 적절한 예산과 공간, 시간, 교육 등의 자원을 제공해야 한다. 셋째, 기업은 이른바 ‘협력 공간’을 마련해야 한다. 즉, 직원들이 부족한 재능과 자원을 보완할 수 있도록 다른 부서나 협력사, 고객, NGO 등 그 밖의 단체들과 협력할 수 있는 환경을 제공해야 한다. 넷째, 기업은 지속가능성 관련 혁신 프로젝트에 참여하는 직원들에게 긍정적 강화(positive reinforcement, 바람직한 행동을 더 많이 유도하기 위해 긍정적 보상을 반복적으로 제공하는 것-역주)를 활용해야 한다. 마지막으로는 사회적, 환경적 가치 창출을 최우선으로 여기는 책임감을 평가할 수 있도록 관련 장치를 마련해야 한다.


DBR mini box: 연구내용
본 글은 7개의 다국적 기업에서 지속가능성 중심의 혁신 활동들을 담당하는 관리자(최고, 고위, 중간관리자 포함)들과 가진 63건의 반구조화 인터뷰 결과를 바탕으로 작성했다. 7개 기업은 다우존스 지속가능성 지수(Dow Jones Sustainability Index)와 글로브스캔/지속가능성(GlobeScan/SustainAbility) 설문 조사에서 나온 순위를 기초로 선정했다. 필자들은 인터뷰 참가자들에게 회사에서 지속가능성 중심의 혁신 프로젝트와 관련된 활동들을 수행하는 직원들을 어떤 식으로 자극하고, 지원하고, 격려하는지, 또 그들의 활동을 방해하는 요소에는 어떤 것들이 있는지를 물었다. 그리고 회사가 추진한 지속가능성 중심의 혁신 활동 중 모범사례들을 알려달라고 요청했다. 그런 다음 가장 일반적으로 언급된 프로젝트와 업무 방식을 바탕으로 연구 결과를 요약했다.




명확한 방향. 기업이 가진 목적을 행동으로 옮기기 위해서는 지속가능성이 기업의 전반적인 목표들과 어떻게 부합하는지를 관리자들이 명확히 밝혀야 한다. 이를 위해서는 지속가능성 중심의 혁신이 사업 전략에 어떻게 기여하고 일상 업무에 어떻게 적용되는지를 설명해야 한다. 예를 들어, 유니레버에서는 최고경영자인 폴 폴먼(Paul Polman)이 지속가능한 성장을 회사의 전략적 우선순위이자 장기적 성장 모델의 필수 요소로 삼아 왔다. 유니레버는 최고경영자(CEO)의 이런 지원 아래 회사의 시장 경쟁력을 높이고, 회사가 사회에 미치는 긍정적인 영향을 강화하기 위한 로드맵을 개발했다. 인터뷰에서 만난 유니레버 직원들은 그런 계획들이 혁신의 자극제가 됐으며 개인적으로도 지속가능성 중심의 혁신을 도모하는 계기가 됐다고 말했다.

하지만 직원들에게 단순히 지속가능성 중심의 혁신을 추구하라고 격려하는 것만으로는 부족하다. 그 이상이 필요하다. 관리자들은 혁신 활동에 참여하는 직원들에게 적극적인 지침과 도움을 줘야 한다. 한 예로, 타일형 카펫 제조사인 인터페이스의 창업자이자 이제 고인이 된 레이 앤더슨(Ray Anderson)은 2000년대 초반 폐기물 제로(zero)에 도전하는 원대한 목표를 내세웠다. 이에 따라 인터페이스 임원들은 지금까지도 직원들에게 지속가능성 중심의 신제품과 프로세스, 재료를 개발하라고 격려하고, 앤더슨 회장의 비전을 실현할 수 있는 방안들을 계속해서 찾고 있다. 한 직원은 필리핀과 카메룬의 어촌 주민들과 함께 버려진 나일론 어망들을 모아 카펫 재료로 재활용하는 프로젝트를 주도적으로 전개하기도 했다. 임원들은 이 같은 지속가능성 사업들을 적극적이고 공개적으로 지원했고 덕분에 이런 사업 활동들은 조직 내에서 정당성을 얻을 수 있었다.

회사가 지속가능성 중심의 가치를 정하면, 이 가치는 직원 행동 및 의사결정의 나침반 역할을 하게 된다. 가령, 존슨앤드존슨은 “고객의 필요와 삶의 질을 가장 먼저 고려한다”라는 미션을 갖고 있다. 이를 통해 대중은 존슨앤드존슨이 사회에 헌신한다는 사실을 알 수 있고, 나아가 직원 개개인은 자신이 어떻게 행동해야 하는지를 분명히 알 수 있다. 최근 존슨앤드존슨의 직원 한 명은 사하라 남부 아프리카 사람들이 정신건강 관리 서비스를 더 쉽게 이용할 수 있도록 돕는 프로젝트 하나를 시작했다. 회사가 정한 가치에 고무되고 일을 추진할 권한도 부여받은 직원은 이 같은 혁신을 위해 한 단계씩 밟아 나갔다. 그 결과 존슨앤드존슨은 현지에서 활동하는 정신건강 전문가들에게 필요한 교육을 제공하고, 지역 주민들에게 더 저렴한 가격으로 의약품을 공급할 수 있는 방법들을 찾아 나섰다

예산과 자원. 지속가능성 중심의 혁신을 도모하는 기업들은 명확한 방향 설정과 더불어 직원들이 관련 프로젝트 수행에 필요한 자금과 전문 지식, 조직의 지원을 받을 수 있도록 확실한 조치를 취해야 한다. 필자들이 연구한 기업들은 모두 직원이 필요로 하는 자금을 지원하고 적절한 전문가들과 연결되도록 돕는 게 중요하다는 사실을 인식하고 있었다. 이들 기업에서는 지속가능성 중심의 프로젝트를 돕고 관련 활동에 대한 인지도를 높이기 위해 조직 전체적으로 다양한 부서와 직무의 직원들이 지원 사격을 펼쳤다. 예를 들어, 교육 사업을 하는 피어슨의 경우 2016년 ‘내일을 위한 인큐베이터(Tomorrow’s Market incubator)’라는 프로젝트에 착수했다. 저소득층 지역 주민에게 더 많은 교육 기회를 제공하기 위해 새로운 서비스와 벤처를 발굴하는 프로젝트였다. 피어슨 직원들은 언제든 괜찮은 아이디어가 있으면 예산을 신청하고 경영진의 지원을 받을 수 있었다. 또 업무 시간을 할애해 개인적으로 구상한 사업을 실행할 수도 있었다.

필자들이 연구한 다른 회사들도 피어슨과 마찬가지로 직원들이 개인적으로 관심 있는 지속가능성 활동을 추진할 수 있도록 업무 유연성을 부여하고 있었다. 가령, 필립스에서는 매주 금요일이면 혁신 부서에 속한 연구원들이 업무 시간에 개인 프로젝트를 진행할 수 있다. 그뿐만 아니라 관심 있는 아이디어를 발전시킬 수 있도록 3개월 치 연구비를 신청할 수도 있고, 지속가능성 과제들에 대해서는 성과를 내는 시점도 자유롭게 정할 수 있다.

기업이 성공적 혁신을 이루려면 열정과 시간, 재원 이외에도 더 많은 것이 필요하다. 12 올바른 인재를 채용하고 직원들이 적절한 역량과 기술을 함양할 수 있도록 보조하는 일 또한 중요하다. 유니레버는 기업가정신을 가진 직원들을 충분히 채용하지 못하는 회사의 현실을 인식하고 갓 졸업한 학생들 위주로 신입사원을 모집하는 기존 방식에 변화를 줬다. 대신에 지속가능성을 중시하는 사람들을 집중적으로 뽑는 신규 프로그램을 도입했다. 존슨앤드존슨의 경우에는 이른바 사회적 사내 기업가 프로그램(Social Intrapreneurship Program)을 만들었다. 이는 비영리기관인 아스펜연구소(Aspen Institute)가 개발한 프로그램을 본뜬 것으로 회사 직원들에게 지속가능성 중심의 활동들을 어떻게 기획할 수 있는지 도움을 주고자 마련됐다. 컨설턴트들은 프로그램 참가자들에게 어떤 식으로 자원을 확보하고, 파트너를 발굴하고, 공동 목표를 위해 협업하는지 노하우를 가르친다.

특히 연구 기업 중에서 인터페이스는 교육에 대한 의지가 강했다. 신규 직원은 누구나 의무적으로 교육을 이수해야 한다. 회사는 교육을 통해 지속가능성을 높이는 혁신의 중요성과 진행 중인 활동을 상세히 설명하고 직원들이 새로운 혁신 기회를 찾도록 도전의식을 부추긴다. 여기에 직원들이 사회적 문제들을 더 효과적으로 해결할 수 있도록 선택 교육으로 심화 과정까지 마련했다. 직원들은 교육을 통해 회사의 철학과 전략을 익히고 조직에 대해 더 긍정적인 마음을 갖게 됐다고 전했다.

협력 공간. 인터뷰에 참여했던 많은 관리자는 회사 내부는 물론 외부 집단과의 협력 관계가 중요하다고 강조했다. 인터뷰 참가자들은 내부 경쟁과 폐쇄적 사고가 혁신에 미치는 악영향과 더불어 다양한 분야 간 협력이 가져오는 장점에 대해 말했다. 일부 조직은 행동 인센티브를 통해 이 개념을 강화하고 있다. UBS가 좋은 예다. 이 회사는 최근 수년간 외부와의 협력을 굉장히 강조해 왔다. UBS에서는 최고경영진이 직원들에게 정기적으로 협력의 가치를 역설할 뿐 아니라 직원들의 실적 평가에 관련 사항을 포함하고 우수 사원을 표창하는 기준으로 삼는다.

또 다른 회사들은 지속가능성 중심의 프로그램을 주력 사업의 일부로 끌어들여 내부 자원을 할당해 왔다. 예컨대, 필립스는 조명 분야에서 쌓은 전문성을 발휘해 사업과 환경에 모두 이로운 사업 모델을 개발하려 노력해 왔다. 그러던 중 한 고객사의 담당자와 상담하는 과정에서 기업 고객에게 ‘서비스로서의 조명’을 판매하자는 아이디어가 나왔다. 그 결과 필립스는 단순히 상품으로서의 조명을 판매하는 전통 방식 대신 에너지 효율이 높은 조명 시스템을 설계하고 요금을 청구하는 서비스를 고안해 냈다. 서비스 도중 고객의 요구가 바뀌면 시스템을 최대한 조정하고, 그렇게 쓰인 조명들은 나중에 재활용하는 방식이다. 13



인터뷰 참여자들은 외부 조직과 파트너십을 맺으면 회사에 부족한 역량을 활용할 수 있고 향후 사업에 도움이 되는 새로운 관계를 맺을 수 있다고 강조했다. 14 예를 들면, 피어슨은 난민 아동들에게 교육을 제공하기 위해 2015년에 ‘세이브더칠드런(Save the Children)’과 전략적 파트너십을 맺었다. ‘모든 어린이에게 교육의 기회를(Every Child Learning)’이라는 이름의 이 프로그램은 요르단에 정착한 시리아 난민 아동들에게 더 많은 교육 기회를 부여하는 것을 단기적인 목표로 삼았다. 그러나 피어슨은 이 프로그램을 향후 다른 분쟁 지역으로 확대 적용하기 위한 시범 사업으로 여겼다.

지속가능성 중심의 혁신을 지지하는 지역사회 인사들과 긴밀한 관계를 유지하는 것이 중요하다고 말한 이들도 많았다. 기업들은 이런 관계를 통해 지역 내 자선단체들과 정기적으로 교류할 수 있고 직원들은 그런 교류를 통해 사회에 이로운 잠재적 사업 기회들을 발굴할 수 있기 때문이다. 15 예를 들어, 페인트와 특수 코팅 물질을 제조하는 아크조노벨은 영국에서 커뮤니티리페인트(Community RePaint)라는 비영리단체와 협력 관계를 다져왔다. 이 회사는 매년 영국 가정에서 버리는 수만 갤런의 페인트를 모으고 재가공해 지역 주민들과 자선 단체들이 재사용할 수 있게 돕는다. 이렇게 하면 페인트가 쓰레기로 매립되는 일도 막을 수 있다.

필자들은 기업이 지속가능성 중심의 혁신을 어떻게 도모하는지 연구하는 과정에서 직원들이 자신의 분야에서 전문성을 갖추는 것도 중요하지만 다방면의 지식을 보유하는 것도 중요하다는 사실을 알게 됐다. 그들이 추진하는 사업에서 창출되는 경제적, 사회적 가치가 기능적 경계를 넘나들기 때문이다. 여러 직무 담당자로 구성된 팀과 위원회는 관련 사안에 대한 이해관계자의 관심을 높이고 협력을 이끄는 데 큰 역할을 한다. 가령, 인터페이스에는 지속가능성 대사 프로그램(sustainability ambassador program)이 있다. 이 프로그램의 목적은 직원들을 상대로 지속가능성에 대해 교육하고 그들이 관련 혁신을 모색하도록 자극하는 것이다. 다양한 직무를 담당하는 열정적이고 헌신적인 간부직 사원들을 육성하는 일도 담당한다.

긍정적 강화. 혁신 활동에 처음 참여한 직원들이 이후 더 적극적인 행보를 보이게 하는 이미 증명된 동기부여 방법이 있다. 바로 긍정적 강화(positive reinforcement)다. 관리자들은 비공식적인 칭찬과 공식적인 표창을 통해 직원들의 참여를 긍정적인 방향으로 강화할 수 있다. 지속가능성 중심의 혁신 프로젝트에 참여하는 직원 중에는 그런 활동을 하고자 하는 내재적 동기를 가진 경우가 많다. 그럼에도 불구하고 기업은 직원들의 참여를 확대하는 방법을 모색하는 한편 개인이 투입한 노력 대비 더 큰 보상을 얻을 수 있다는 사실을 보여줘야 한다. UBS는 규제가 엄격한 금융업계에 속해 있지만 직원들에게 기업가정신을 가지고 사고하라고 독려한다. UBS의 최고경영진 및 고위 임원은 최근 있었던 한 행사에서 조직이 지속가능성 활동에 앞장선 직원들을 더욱 칭찬하고 지지해야 한다고 주장했다.

책임감 인식. 지속가능성 중심의 혁신을 장려하려는 조직들은 직원들에게 책임감의 의미를 명확히 규정해야 한다. 책임감에는 주주의 이익 극대화를 뛰어넘어 지속가능성이 포함된 목표와 평가 시스템을 채택하는 것도 포함된다. 그런 인센티브가 있으면 직원들은 지속가능한 성장이라는 원대한 목표를 향해 더욱 열심히 달려 나간다. 16 아크조노벨은 최고 임원들과 고위관리자들이 지속가능성 관련 장기 목표를 달성했을 때 보너스를 지급하는 보상 시스템을 도입했다. 또 지속가능성 중심의 혁신에 대한 투자를 확대하기 위해 최고 관리자가 받는 장기 보너스의 30%를 스위스의 투자사인 로베코샘(RobecoSAM, 지속가능성에 초점을 맞춰 투자 활동을 펼치는 회사)이 개발한 평가지표에 따라 회사가 받은 점수를 기준으로 결정한다.

여러 인터뷰 참여자는 기업이 지속가능성 목표와 성과에 대한 투명성을 높여야 새로운 정보 공개 기준에 잘 부합할 수 있고, 지속가능성에 대한 고객의 인식 수준을 제고할 수 있으며, 회사가 지향하는 가치를 잘 피력할 수 있다고 강조했다. 예를 들어, 피어슨의 경영진은 양질의 교육을 확대하고 사회적 불평등을 줄이기 위해 노력해 왔다. 피어슨은 이런 목표를 달성하기 위해 감사 기업인 프라이스워터하우스쿠퍼스(PricewaterhouseCoopers)에서 받은 회계감사 결과를 보고해 왔으며, 이를 통해 피어슨의 교육 상품과 서비스가 학생들에게 얼마나 ‘효과적’인지를 공개하기 시작했다. 이런 태도는 회사가 책임감을 강화하고 더 높은 목표와 기준을 세우는 데 도움이 됐다. 17

지속가능성 중심의 혁신을 통해 기업은 글로벌 사회가 당면한 문제를 해결하는 동시에 새로운 시장을 발견하고 조직의 경쟁력도 높일 수 있다. 그러나 경영진이 목적을 분명히 하고, 적절한 자원과 협력 공간을 제공하고, 긍정적 강화를 활용하고, 높은 책임감을 부여하지 않는다면 직원들은 지속가능성 중심의 사업들에 쉽게 동참하지 않을 것이다. 또한 회사의 미션에 함께하려는 직원의 열정과 헌신 없이는 기업이 아무리 지속가능성 분야의 혁신가가 되려고 의지를 불태워도 경쟁력을 잃을 수 있다. 11021.png

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com

필자소개
티스 H.J. 저라츠(Thijs H.J. Geradts)는 네덜란드 로테르담 에라스무스대(Erasmus University)의 전략 관리 및 기업가정신 조교수이자 네덜란드 브뢰컬런(Breukelen) 니엔로드경영대(Nyenrode Business Universiteit)의 연구원이다.

낸시 M.P. 보큰(Nancy M.P. Bocken)은 스웨덴 룬드대(Lund University)의 지속가능 경영(sustainable business) 분야 교수다. 이 글에 대한 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/60202에 접속해 남겨 주시기 바란다.
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기