임직원 함께 만드는 ‘성과 토폴로지 맵’ 매핑 과정 자체가 성과 부른다.

임직원 함께 만드는 ‘성과 토폴로지 맵’,

매핑 과정 자체가 성과 부른다

리안 실베스트로

Article at a Glance

질문

경영진은 조직 내 성과지표들 간의 연관성을 기초로 어떻게 전략을 개발할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 많은 비즈니스 결정들이 다양한 성과 지표들의 연관성에 대한 추측들로 이뤄진다.

- 많은 관리자들은 조직의 성과지표들 간의 연관성을 실제로 실험해보지 않는다.

- 관리자들은 추측 대신 좀 더 철저한 분석 기법들을 통해 조직 성과를 분석해야 한다.

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 여름 호에 실린 ‘Do You Know What Really Drives Your Business’s Performance?’를 번역한 것입니다.

많은 경영 사안들이 조직의 다양한 성과들 간의 관계에 대한 추측으로 결정된다. 예를 들어, 좋은 처우와 안정적 고용 환경에 있는 직원들은 조직에 대한 기여도가 높아 고객 충성도를 제고하고 결과적으로 재무성과를 높여준다는 추측에 따라 직원들에 대한 투자가 종종 결정된다. 사람들이 조직의 재무성과를 높인다고 생각하는 주요 추측들은 상당히 광범위하게 수용되므로 흔히 기정 사실로 인식된다. 하지만 관리자들은 조직의 내부 데이터를 통해 세운 기본적인 경쟁 전략들도 그 근간을 이루는 추측들에 대해서는 논리적으로 설명하지 못한다. 이런 핵심 추측들이 조직 환경에 타당하거나 적합하지 않으면 잘못된 전략을 개발하게 되고, 결국에는 사업 방향을 잃는 위험 부담을 안게 된다.

지난 30여 년간 연구자들은 과연 어떤 요인들이 비즈니스 성과를 이끄는지 관리자들의 이해를 돕기 위해 상당한 양의 논문들과 기법들을 개발해왔다. 예를 들어 ‘균형성과표(the balanced scorecard)’를 개발한 로버트 S. 카플란(Robert S. Kaplan)과 데이비드 P. 노튼(David P. Norton) 같은 교수 및 컨설턴트들은 관리자들에게 조직의 재무성과를 높이는 핵심 동인들을 파악하기 위해 전략맵을 개발하고 인과관계에 대한 가설을 세우라고 권했다.1 1R.S. Kaplan and D.P. Norton, “Having Trouble With Your Strategy? Then Map It,” Harvard Business Review 78, no. 5 (September-October 2000): 167-176; and R.S. Kaplan and D.P. Norton, “Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes” (Boston: Harvard Business Press, 2004). 다음 저자들도 전략적 매핑에 대한 접근법을 제안함. M.L. Epstein and R.A. Westbrook, “Linking Actions to Profits in Strategic Decision Making,” MIT Sloan Management Review 42, no. 3 (spring 2001): 39-49; A. Neely and M. Al Najjar, “Management Learning Not Management Control: The True Role of Performance Management,” California Management Review 48, no. 3 (spring 2006): 101-114; and K.R. Thompson and N.J. Mathys, “The Aligned Balanced Scorecard: An Improved Tool For Building High Performance Organizations,” Organizational Dynamics 37, no. 4 (October-December 2008): 378-393. 닫기 하지만 관리자가 가지고 있는 가설에 기초해 전략맵을 개발하면 그들이 기존에 성과를 높인다고 믿었던 주관적인 요인들에 치우친 결과가 산출되는 문제가 있다. 예를 들어 관리자들은 고객 충성도가 수익성에 영향을 준다고 섣불리 판단한다.2 2Neely and Al Najjar, “Management Learning Not Management Control”; F. Buytendijk, T. Hatch, and P. Micheli, “Scenario-Based Strategy Maps,” Business Horizons 53, no. 4 (July-August 2010): 335-347. 닫기 심지어 두 변수 간 추정되는 상관관계에 대해 완벽하게 검증해 보지도 않은 채 말이다. 사실 한 연구 결과에 따르면 전략맵을 개발해 봤다고 대답한 관리자들의 고작 21%만이 그 관련성을 조직 내에서 실제로 실험해본 것으로 나타났다. 그리고 이런 관련성을 실험했던 관리자 중 많은 이들은 자신의 초기 가정에 허점이 있었다는 사실을 발견했다.3 3C.D. Ittner and D.F. Larcker, “Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement,” Harvard Business Review 81, no. 11 (November 2003): 88-95. 닫기 그런 가설들을 실험해보지 않으면 아주 중대한 추측들도 의심 없이 그냥 통과돼 잘못된 전략으로 이어진다.

필자의 연구는 서비스 산업에서 사업 성과의 동인들을 집중 조명한 것으로 잘 알려진 ‘서비스 수익 체인(service profit chain)’과 관련된 연구들을 기초로 수행됐다. 하버드경영대학원 교수인 제임스 L. 헤스켓(James L. Heskett)과 W. 얼 새서 주니어(W. Earl Sasser Jr.), 그리고 레너드 A. 슐레진저(Leonard A. Schlesinger)가 개발한 서비스 수익 체인 모델은 내부 조직원들의 만족도·충성도와 고객들의 만족도·충성도 사이에 거울효과(mirror effect, 어느 한쪽의 생각과 느낌, 감정 등이 다른 쪽에 전달돼 그에 대응하는 유사한 형태의 반응이 나오는 현상 -역주)가 있으며, 이것이 결국 조직의 재무성과를 견인한다고 주장한다.4 4J.L. Heskett, W.E. Sasser Jr., and L.A. Schlesinger, “The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value” (New York: Free Press, 1997). 닫기 서비스 수익 체인 모델은 조직의 성과지표들 사이에 존재하는 일련의 연관성들을 구체적으로 규명한다. 즉, 직원 관련 4가지 지표(내부 서비스 품질,5 5여기서 ‘내부 서비스 품질’은 근무 환경의 질로 정의된다. 좋은 근무 환경이란 종업원들에게 서비스 역량을 계발할 수 있는 방법을 알려주고 훈련 기회를 부여함으로써 직원 만족도와 충성도를 높인다. 닫기 서비스 역량, 직원 만족도, 직원 충성도)가 생산성과 산출물 품질을 끌어올리고, 이 결과가 다시 서비스 가치를 제고하며, 서비스 가치는 고객 만족도를 높이고, 고객 만족도는 고객 충성도로 연결되며, 고객 충성도는 결국 재무성과를 견인한다는 것이다. 하지만 서비스 수익 체인에 존재하는 연관성들을 실험한 경험적 연구들6 6이런 경험적 연구들에 대한 리뷰는 다음을 참조할 것. H. Evanschitzky, F.v. Wangenheim, and N.V. Wünderlich, “Perils of Managing the Service Profit Chain: The Role of Time Lags and Feedback Loops,” Journal of Retailing 88, no. 3 (September 2012): 356-366; and S.P. Brown and S.K. Lam, “A Meta-Analysis of Relationships Linking Employee Satisfaction to Customer Responses,” Journal of Retailing 84, no. 3 (September 2008): 243-255. 닫기 은 설득력이 부족했다. 대부분의 연구들이 모델을 통해 도출된 모든 연관성들을 완전히 탐색하지 않았고, 연구를 위해 채택된 방법과 조직 환경들도 그 결과를 객관적으로 비교하기 어려운 조건이었기 때문이다. 그럼에도 불구하고 많은 관리자들은 서비스 수익 체인 모델을 선뜻 신뢰하고7 7W.A. Kamakura, V. Mittal, F. de Rosa, and J.A. Mazzon, “Assessing the Service-Profit Chain,” Marketing Science 21, no. 3 (August 2002): 294-317. 닫기 직원 만족도와 고객 만족도 사이의 거울효과를 일반적 통념으로 받아들인다.

서비스 수익 체인과 같은 전략맵과 모델들이 직관적으로 흥미를 끄는 것은 사실이지만 여기에는 흔한 함정이 있다. 자신의 조직에는 완벽히 부합되지 않을 수 있는 데도 관리자들로 하여금 재무성과 동인들에 대한 일반적 추측들을 단순히 수용하도록 조장한다는 점이다. 필자와 동료 연구원들이 영국의 유명 유통체인 두 곳(한 곳은 대형 슈퍼마켓 체인이었고, 다른 한 곳은 가정용 건축자재 및 인테리어 용품 판매 체인이었다)에서 실시한 서비스 수익 체인 모델에 대한 실험 결과8 8연구의 주요 내용은 다음과 같은 여러 기사들을 통해 소개됐다: R. Silvestro, “Performance Topology Mapping: Understanding the Drivers of Performance,” International Journal of Production Economics 156 (October 2014): 269-282; M. Pritchard and R. Silvestro, “Applying the Service Profit Chain to Analyse Retail Performance: The Case of the Managerial Strait-Jacket?” International Journal of Service Industry Management 16, no. 4 (2005): 337-356; R. Silvestro, “Dispelling the Modern Myth: Employee Satisfaction and Loyalty Drive Service Profitability,” International Journal of Operations & Production Management 22, no. 1 (2002): 30-49; and R. Silvestro and S. Cross, “Applying the Service Profit Chain in a Retail Environment: Challenging the ‘Satisfaction Mirror,’” International Journal of Service Industry Management 11, no. 3 (2000): 244-268. 닫기 철저한 조사 없이 직관적으로 모델을 활용한 관리자들은 그 효과를 입증할 만한 경험적 증거들을 찾을 수 없다는 사실을 발견했다. 사실 연구원들이 수집한 데이터는 이론적으로 도출된 일부 연관성들에 이슈를 제기했고, 모델이 원래 보여줬던 연관성들만큼 중요한 새로운 성과 관계들을 시사했다.