MIT Slogan Management Review
컨버전스는 거스를 수 없는 대세 현명한 선택으로 성장기회 잡아라
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 가을 호에 실린 스위스 연방공과대학 기업가정신 조교수 프레드릭 해클린(Fredrik Hacklin), 동 대학 수석 연구원 보리스 배티스티니(Boris Battistini), 동 대학 전략 관리 혁신 교수 게오르그 폰 크로그(Georg von Krogh)의 글 ‘Strategic Choices in Converging Industries’를 번역한 것입니다.
• 영양 산업과 대형 제약업체가 점차 같은 지점으로 집중되는 ‘기능 식품’ 부문에서 어떤 일이 벌어지고 있는지 살펴보자.
• 프로바이오틱 요거트, 오메가-3 빵, 비타민 강화 시리얼, 주스, 식이 보조제 등 해당 제품이 식품인지 의약품인지 모호한 경우도 많다.
• 이런 현상으로 인해 산업 환경이 변화하기 시작했다. 예컨대, 네슬레(Nestle)는 최근 화이자(Pfizer)의 유아 영양 비즈니스를 인수했다.
다른 사례:
•바이오 의약 •E-헬스 •나노 화학 •인간-사이보그 관계
•스마트 그리드
닫기기술과 시장이 끊임없이 진화하고 있는 가운데 많은 산업 분야에서 근본적인 구조(architectures)와 가치 확보 방식이 급격하게 변화하는 현상을 겪고 있다. 혹은 이런 변화와 가까워지고 있다고 볼 수 있다.1 기술을 비롯한 다양한 지식 기반이 변화하고 집중되는 바이오 제약, 영양 공급 제품, 의료, 에너지 산업 등에서 이런 변화가 나타나고 있다. 컨버전스 현상이 가장 극적으로 진행 중인 사례가 궁금하다면 나날이 규모가 커지고 있는 통신, IT, 미디어, 엔터테인먼트 산업(많은 사람들이 각 산업을 일컫는 영어 단어의 첫 글자를 따 이 산업들을 ‘TIME’ 산업이라는 단일 분야로 표현한다)을 살펴보는 것이 마땅할 듯하다.2 TIME 산업의 특징으로 점차 빠른 속도로 출시되는 다양하고 새로운 기술 제품과 서비스를 들 수 있다. 이와 더불어 급격하게 증대되는 시장 및 기업 성공 전략의 복잡성 또한 TIME 산업의 특징으로 꼽을 수 있다.일부 기업들이 범위를 확대하자 또 다른 기업들은 전략을 재고하고 수정하지 않을 수 없게 됐다. TIME 사례는 여러 가지 측면에서 컨버전스 현상이 상대적으로 덜 두드러지는 다른 산업에서 활동하는 관리자들에게 도움이 될 만한 본보기를 제시한다. (그림 1)
통신 산업과 관련 산업들은 지난 몇 년 동안 엄청난 변화를 경험했다. 2001년, 당시 노키아(Nokia) 회장을 지내고 있었던 요르마 오릴라(Jorma Ollila)는 “모바일 인터넷이 ‘컴퓨터 제조업체가 아니라 이동통신 산업의 관리하에’ 있어야 한다”고 이야기했다.3 하지만 휴대전화에서 인터넷 브라우징 서비스를 사용할 수 있게 되자 오릴라의 이 같은 비전은 산산조각 났다. 한때 시장을 선도했던 에릭슨(Ericsson)과 지멘스(Siemens)는 휴대전화 시장에서 자취를 감춰버렸다. 반면 애플(Apple), 구글(Google), 삼성 등과 같은 기업들이 스마트폰 시장에서 지배력을 키워 나가고 있다. 또한 이들은 직접 미래를 만들어 나가고 있는 것처럼 보인다. (표 1)
변화가 일부 기업에 새로운 비즈니스 기회를 선사한 건 사실이다. 하지만 또 다른 기업에는 피해를 안기기도 한다. 예컨대 노키아는 브랜드 파워를 상당 부분 상실했으며 블랙베리(BlackBerry)는 애플, 구글 등 모바일 시장을 지배하는 강자들의 기술력과 자금력에 맞서 싸우기 위해 고군분투 중이다. AOL 타임 워너(AOL Time Warner)는 인터넷과 미디어 콘텐츠가 교차하는 지점에서 시너지 효과를 만들어내겠다고 장담했지만 기대한 시너지 효과를 활용하지 못했다.
컨버전스가 진행되면 서로 아무런 관련이 없는 것처럼 보였던 비즈니스에 속한 기업들이 불현듯 경쟁 상대가 될 수도 있다. 사실 휴대전화 산업이 사용자 인터페이스(user interface)를 설계할 새로운 방법(애플의 iOS를 시작으로 구글의 안드로이드가 그 뒤를 따랐다)을 찾아내자 그 외의 모든 것이 구닥다리가 돼 버렸다. 소비자들은 통신업체가 설계한 서비스보다 시장 중심적인 ‘앱(app)’을 바탕으로 하는 생태계를 선호했다. 노키아를 비롯한 일부 기업들은 환경 변화에 발목이 잡혔다. 2013년 9월, 마이크로소프트(Microsoft)는 노키아의 기기/서비스 비즈니스를 인수할 계획이라고 발표했다.
노키아를 비롯한 많은 기업들이 이미 경험했듯 산업을 둘러싼 환경이 변화하고 있음에도 불구하고 변화를 외면하는 전략을 택하면 값비싼 대가를 치러야 할 수도 있다. 관리자들은 컨버전스를 초래하는 동인이 무엇이며 어떤 유형의 전략적 선택을 활용할 수 있는지 이해해야 한다. 자사가 제공하는 제품/서비스, 새로운 환경 내에서의 입지에 따라 기회와 도전과제 또한 달라질 것이다.
TIME 산업에서 진행 중인 컨버전스는 최종 사용자가 사용할 새로운 기기, 인프라, 서비스 개발에 박차를 가할 뿐 아니라 가치사슬 전반에서 비즈니스 기능의 개편과 재편성을 초래한다. 과거에는 오직 전통적인 통신업체를 통해서만 전화 서비스를 이용할 수 있었다. 하지만 지금은 다양한 IP 전화 서비스 공급업체들로부터 음성 서비스와 데이터 서비스를 구매할 수 있다. 컨버전스로 인해 기존의 제품과 서비스는 위험에 직면했으며 전통적인 통신업체들은 새로운 생존 방법을 강구할 수밖에 없게 됐다.4
컨버전스는 다양한 산업 부문의 진화에 지대한 영향을 미치며 기업 역량을 심각하게 훼손한다.5 특허 데이터, 과학 출판물, 분류 체계 등을 분석하면 관리자들이 컨버전스가 진행되고 있음을 알려주는 미약한 신호를 포착할 수 있다.6 예컨대, 과학 출판물을 주시하면 표준산업분류(Standard Industrial Classification)와 특허 출원이 어떻게 겹치는지 알 수 있다.7 하지만 전략적 우선순위를 파악하고 운영 측면에서 어떻게 반응할지 계획을 수립하기 위한 틀을 마련해 두면 도움이 된다. 필자들은 지난 6년 동안 기술, 정보, 미디어, 엔터테인먼트 부문에서 관찰된 컨버전스 현상과 컨버전스가 각 산업에서 활동하는 주요 기업들에 미치는 영향에 대한 연구를 진행했다. 필자들은 이 연구를 바탕으로 산업 컨버전스에 직면한 기업들이 활용 가능한 4개의 전략 경로를 소개하는 틀을 개발했다. (‘연구 내용’ 참조.) 그동안 많은 기업들이 활용해 온 전략을 소개하고 기업이 성장을 지속하기 위해서는 전략을 수립할 때 컨버전스가 미치는 장기적인 영향을 고려해야 한다는 점을 설명하고자 한다. 또한 필자들은 산업 컨버전스를 초래하는 4개의 중요한 동인(기술 발전, 개방형 아키텍처와 표준, 정책 개혁 및 규제 개혁, 고객 기대 및 선호도의 변화)을 찾아냈다. (‘무엇이 컨버전스를 초래하는가?’ 참조.)
본 논문은 통신, IT, 미디어, 엔터테인먼트 부문에서 진행 중인 컨버전스 현상과 이런 현상이 관련 산업에서 활동하는 주요 기업의 관리와 혁신에 미치는 영향을 주제로 6년간 진행한 연구를 토대로 한다. 본 논문에서 소개하는 내용은 2006년부터 2012년까지 스위스 연방공과대학, 스탠퍼드대(Stanford University) 스칸디나비아 조직 연구 컨소시엄(Scandinavian Consortium for Organizational Research·SCANCOR), 그 외 여러 참여 기업들의 도움을 받아 진행한 일련의 연구를 통해 찾아낸 결과다.ii 필자들은 컨버전스가 진행 중인 통신, IT, 미디어, 엔터테인먼트 산업에서 활동하는 26개의 핵심 기업을 상대로 한 반구조화 인터뷰, 보관 데이터, 업계 간행물, 직접 관찰 등 다양한 근거 자료를 토대로 여러 건의 사례를 분석했다.
연구를 통해 인텔(Intel), 노키아, 구글, HP, 야후!(Yahoo!), 애플, 시스코(Cisco), 스위스컴(Swisscom), 퀄컴(Qualcomm), 텔미네트웍스(Tellme Networks), 키네토 와이어리스, SAP, 로지텍(Logitech), 이베이(eBay), 프랑스텔레콤(France Télécom) 등 규모가 큰 기존 기업과 더불어 빠른 속도로 성장 중이며 상당한 영향력을 갖고 있는 창업 기업을 두루 분석했다. 인터뷰의 목적은 고위급 경영팀이 산업 컨버전스와 관련된 전략 도전과제와 비즈니스 기회를 어떻게 포착하고 대응하는지 확인하는 것이었다. 필자들은 이런 통찰력을 토대로 컨버전스가 진행 중일 때 활용 가능한 전략적 선택에 관한 틀을 개발했다. 사례를 재검토하고 관련 있는 학계 자료를 검토하는 반복적인 과정을 통해 연구 내용을 개선했다.
TIME 부문에서 산업 컨버전스를 초래하는 동인으로는 기술적인 발전, 개방형 아키텍처와 표준, 정책 개혁과 규제 개혁, 최종 사용자의 요구 변화 등이 있다. 각각의 동인이 컨버전스 진행 과정iii 을 결정짓고 시장의 미래에 중요한 영향을 미친다.
첫째, 디지털화 기술과 소형화 같은 기술적 발전 덕에 혁신적인 제품을 개발할 수 있게 됐으며 인프라 비용 또한 급격하게 줄어들었다. 예컨대, 어디에서나 무선 네트워크를 활용하고 광대역망에 접속할 수 있게 됐으며 개인용 컴퓨터는 점차 크기가 줄어들고 속도가 빨라지고 있을 뿐 아니라 가격은 점차 내려가고 있다. 앞으로 기술이 좀 더 발전하면 사용자 경험과 기기가 통합될 것으로 보인다.
둘째, 개방형 아키텍처와 표준으로 인해 컨버전스 진행 속도가 한층 빨라졌다. 15년 전에는 각종 기기들이 IBM 도스(DOS), 마이크로소프트 윈도(Windows), 맥 OS 등 특정 기업이 소유권을 갖고 있는 운영 체제를 기반으로 운영됐다. 동일한 소프트웨어를 여러 플랫폼에서 운영하기가 힘들었고 여러 플랫폼상에서 교환 가능한 액세서리도 소수에 불과했다. 하지만 자바(Java)를 비롯해 누구나 참여할 수 있는 개방형 개발 아키텍처, 리눅스(Linux)를 비롯한 오픈 소스 운영 체제, SD 메모리 카드와 USB 연결 장치를 비롯한 표준 인터페이스 덕에 다양한 플랫폼에서 활용 가능한 소프트웨어, 서비스, 기기를 개발하는 과정에서 발생하는 복잡성이 줄어들었다. 이제 기본적인 기술을 갖고 있는 사람이라면 누구나 개방형 아키텍처를 토대로 새로운 앱이나 액세서리, 서비스 등을 개발할 수 있다.
셋째, 정부의 정책 개혁과 규제 개혁 덕에 통신 시장 자유화가 확산됐다. 많은 국가에서 규제기관들이 IP 기반 네트워크 내에서 모든 서비스를 동등하게 취급하는(전통적인 전화 서비스나 다른 형태의 데이터 통신을 구별하는 방식과는 정반대) 차세대 네트워크 패러다임을 받아들이고 있다.iv 이와 같은 새로운 틀은 서비스 공급자의 시장 진입을 수월하게 만들고, 경쟁을 촉진하고, 시장 침투를 강화하며, 신기술 도입을 장려한다. 진입장벽이 낮아지자 기업들은 기존 활동 영역에 구애받지 않고 좀 더 넓은 시장에서 활동할 수 있게 됐으며 그 결과 전통적인 산업 구조에 근본적인 변화가 나타났으며 가치사슬이 점차 세분화됐다.v 기업들은 불현듯 좀 더 넓은 시선으로 잠재적인 경쟁상대를 살펴야 하는 입장에 놓였다.
마지막으로 고객의 기대치와 선호도가 변화한 탓에 기업들은 제품 차별화를 추구하고 새로운 서비스를 개발하지 않을 수 없게 됐다. 대부분의 기업들이 제품을 개발할 때 속도와 이동성, 휴대 가능성을 중요하게 여겼다. 또한 속도와 이동성, 휴대 가능성의 중요성이 대두되자 접근성과 콘텐츠에 대한 수요가 대폭 늘어났다. 최종 사용자의 신기능(예: 터치 스크린 기능이 탑재된 스마트폰) 채택률이 실질적인 기준으로 새롭게 부상했다. 뿐만 아니라 새로운 기능을 제공하지 않는 기업은 비즈니스를 하기가 힘들어졌다. 모토로라, 노키아, 소니 에릭슨을 비롯한 휴대전화 업계 대기업들이 자체적으로 널리 통용되는 모바일 소프트웨어 생태계를 구축하는 데 성공했더라면 시장이 지금과는 다른 모습을 하고 있을 수도 있다. 하지만 이들은 그러지 못했고 결국 애플과 구글이 모바일 애플리케이션 생태계가 나아갈 방향을 정의했다.
4대 전략 경로
기업들은 컨버전스가 진행되는 동안 가치를 보존하고 확보하기 위해 4개의 기본적인 전략(기술 선구자, 시장 공격자, 생태계 집합자, 비즈니스 개조자)을 활용해 왔다. 지금부터 각 전략 경로에 대해 자세히 살펴보자. (표 2)
기술 선구자(Technology Pioneer)
기술 선구자들은 산업 간 컨버전스의 발전에 커다란 도움이 되는 우수한 기술 솔루션을 제공한다. 이들은 일찌감치 시장에 진입해 지적재산권 통제 및 적절한 기술 전문화에 관한 전략적 선택을 내린다.
기술 선구자의 길을 걷는 신생기업들은 자사가 발명한 제품의 기술 잠재력을 증명해 보이고 조기 고객 확보 가능성을 평가해야 할 필요가 있다는 사실을 잘 알고 있다. 뉴저지 플로럼 파크에 위치한 동영상 데이터 전송업체 라운드 박스(Round Box)의 경우를 생각해 보자. 라운드 박스는 이동통신망을 통해 동영상 스트리밍 서비스를 제공하기 위한 새로운 방법을 개발했다. 라운드 박스 설립자들은 자사를 휴대전화 텔레비전 스트리밍을 최적화하는 기술 솔루션을 갖고 있는 ‘모바일 방송 컨버전스 기업’이라고 생각했다. 라운드 박스 설립자들은 이미 원형(prototype)을 개발해 둔 상태였다. 이들에게는 한 가지 숙제가 남아 있었다. 자사의 기술을 도입하도록 대형 통신업체와 통신망 공급자를 설득하고 자사의 지적 재산을 보호할 방법을 찾아야 했던 것이다. (기술 선구자들이 흔히 직면하는 문제이기도 하다.) 필자들이 살펴본 성공적인 기술 선구자들은 목표 달성을 위해 다양한 방식을 활용한다.
기술 표준화. 산업 내에서 표준화 활동을 장려하면 자사가 개발한 기술을 한층 발전시킬 수 있다. 캘리포니아 밀피타스에 위치한 비공개 기업 키네토 와이어리스(Kineto Wireless)는 이동통신 기업에 IP 기반 OTT(over-the-top) 솔루션을 제공하는 선도 기업이다. 키네토 와이어리스는 휴대전화 단말기와 인프라 장비에 표준화된 방식으로 접근하는 데 도움이 되는 비허가 무선 접속(Unlicensed Mobile Access) 기술을 발전시키기 위해 노력했고 그 결과 시장에서 자사의 기술 솔루션을 확산시키기 위한 발판을 마련할 수 있었다.
선택 받는 기술.기술 선구자들은 자사가 기술을 이끌어나가고 있으며 이로 인해 다운스트림 기업들이 대체재를 홍보하기가 한층 힘들다는 사실을 이해해야 한다. 캘리포니아 마운틴 뷰에 위치한 신멀티미디어(Thin Multimedia)가 대표적인 경우다. 신멀티미디어는 무선 기기와 텔레비전 수상기에 적용되는 새로운 전송 기술을 활용해 멀티미디어 콘텐츠 전달 시장을 개척했다. 신멀티미디어 설립자들은 자사가 제공하는 서비스와 제품이 기술적으로 우수하다는 자신감을 갖고 있었다. 그럼에도 불구하고 이들은 휴대전화 판매업체가 이 영역에 뛰어들어 다른 판매업체의 진입을 막아버릴지도 모른다고 우려했다. 기술 선구자들은 다양한 장비 제조업체 및 서비스 공급업체와 동시다발적으로 협력하기에 유리한 입장에 서 있으며 자사의 독립성을 강조할 수 있다.
비독점 라이선스 협상.기술 선구자들은 독점 계약에 얽매이는 것을 꺼린다. 키네토 와이어리스가 그랬듯 여러 개의 라이선스 계약을 동시에 추진하는 편이 좀 더 효과적인 방법이다. 그래야 자사 기술이 시장 전반에서 채택될 가능성이 높아지기 때문이다. 여러 통신업체들의 인수 시도에도 불구하고 키네토 와이어리스는 지금껏 잘 살아 남았다. 키네토 와이어리스에서 일하는 어느 관리자의 이야기를 들어보자. “항상 균형을 잘 유지해야 한다. 모든 파트너들 역시 잠재적인 [상호] 경쟁자이기 때문이다.”
기술 선구자들은 내부적인 개발 활동을 통해 성장을 관리해야 한다. 또한 그와 동시에 제품 채택을 장려하고 자사의 지적 재산을 보호하기 위해 노력해야 한다. 라운드 박스 설립자 중 한 사람은 다음과 같이 이야기한다. ”누구와 함께 일해야 할지, 우리의 지적 재산을 포기하지 않으면서 협력 상대의 인맥, 파트너, 전문성 등을 활용하려면 어떻게 해야 할지 현명하게 굴어야 한다. 그 누구에게든 지나치게 가까이 다가가서는 안 되지만 모두에게 충분할 정도로 가깝게 다가가야 한다. 중립성을 유지할 필요가 있다. 그래야 신뢰성을 얻을 수 있다.”
시장 공격자(Market Attacker)
시장 공격자는 선진 기술을 상업적으로 활용하고 이미 확립돼 있는 가치사슬을 세분화해 새로운 매출 기회를 얻기 위해 노력한다.8 시장 공격자들은 저마다 다른 기술 전문성을 갖고 있지만 이들은 모두 유사한 마케팅 과제를 안고 있다. 시장 공격자들은 특히 자사 제품의 지속 가능성과 수익성을 증명해 보여야만 한다.
대부분의 시장 공격자는 먼저 상당한 가치가 있는 비즈니스 기회를 포착하는 데서부터 출발한다. 시장 공격자가 비즈니스 기회 포착을 위해 시장 내에서 아직 컨버전스가 진행되지 않은 부문 간의 차이를 활용해 과거에는 서로 다른 것으로 분류됐던 여러 분야에서 다양한 구성요소를 수집해 새로운 제품이나 서비스를 만들어내는 경우가 많다. 1990년대 말, 캘리포니아 서니베일에 위치한 멀티플랫폼 엔터프라이즈 모빌리티(multiplatform enterprise mobility) 전문 소프트웨어 공급업체 굿테크놀로지(Good Technology)는 사용자들이 모바일 e메일 인프라와 기업 e메일 인프라를 통합할 수 있도록 지원하는 솔루션을 제공하기 시작했다. 블랙베리(Blackberry)와 아이폰(iPhone)에 동일한 서비스가 탑재되기 전이었다. 마찬가지로 캘리포니아 마운틴 뷰에 위치한 텔미네트웍스는 기존의 전화 인프라와 나날이 급증하는 온라인 콘텐츠를 연결하면 시장 기회를 활용할 수 있을 것이라고 판단했다. 텔미네트웍스는 고객들이 음성 명령을 활용해 음성 포털(voice portal)을 통해 정보에 접근할 수 있도록 지원할 생각이었다.
일단 어떤 기회를 붙잡을지 결정한 시장 공격자들은 기회를 발전시키기 위해 신속하고 민첩하게 노력한다. 시장 공격자들은 시장의 반응, 자사가 선보인 제품이나 서비스가 시장 내에 이미 존재하는 규칙에 미치는 영향 등에 대한 초기 근거를 수집한다. 예컨대, 굿테크놀로지는 규모가 크고 이미 시장 내에서 확고한 입지를 갖고 있는 통신업체들이 제공 중인 서비스와 경쟁할 수 있는 모바일 메시지를 앞세워 시장에 진입했다. 다른 기업들 역시 기업 네트워크와 모바일 e메일을 연결하기 위한 유사한 아이디어를 갖고 있었다. 하지만 굿테크놀로지는 경쟁기업들보다 일찍 시장에서 기반을 다진 덕에 많은 이익을 얻을 수 있었다.
가치사슬 내에 있는 기존 기업과 힘을 모아 수직 협력하는 전략은 시장 공격자에게 특히 효과적이다. 필자들은 연구를 통해 이 과정이 다음과 같은 3단계로 진행된다는 사실을 발견했다.
관계 구축.시장 공격자들은 먼저 자사의 파트너가 될 가능성이 있는 기업의 의사를 타진하는 데서부터 출발한다. 이때 중개업체의 도움을 받기도 한다. 시장 공격자들은 이런 과정을 통해 가치 제안을 반복하고 파트너의 시장 경험을 적극 활용한다. 텔미 경영팀에서 활동하는 어느 경영자의 이야기를 들어보자. “탐색을 하던 중 매력적인 경험과 기업의 반응 등에 대해 이전과는 전혀 다른 시각으로 바라보기 시작했다. 우리는 갑작스레 우리가 팔아야 할 상대에 대해 이전과는 다른 시각을 갖게 됐다.” 텔미는 이와 같은 분석을 토대로 초창기에 주력했던 소비자 비즈니스에서 관심을 돌려 기업 고객에 주목하게 됐다.
참여 모형 강화.시장 공격자들이 택하는 다음 전략은 참여 모형을 강화해 자사의 제품이나 서비스 개발에 박차를 가하는 것이다. 물론 단기적인 애플리케이션 판매가 시장 공격자들의 이윤 창출에 도움이 되는 것이 사실이다. 하지만 파트너에게 장기적으로 어떤 가치를 제공할 수 있을지 명확하게 보여주는 것이 좀 더 중요한 경우가 많다.9 예컨대 굿테크놀로지는 자사 e메일 서비스의 베타 버전을 공개해 여러 이동통신망사업자의 관심을 끌 수 있었다. 여러 통신업체들이 굿테크놀로지의 e메일 서비스 베타 버전을 직접 확인한 후 내부적으로 경쟁 서비스를 개발하지 않고 라이선스 계약을 체결해 굿테크놀로지의 e메일 서비스를 사용하기로 결정했다.10 시장 공격자와 파트너 기업이 협력 과정에서 양측이 기대하는 기간과 목표 간에 차이가 있다는 사실을 깨닫게 될 수도 있다. 일부 파트너들이 제품 개발자가 기대하는 장기 성장 목표와 일치하지 않는 단기적인 해결방안을 원할 수도 있다. 따라서 협력에 참여하는 모든 당사자들이 사전에 공통점과 잠재적인 차이를 충분히 고민하는 것이 중요하다. 시장 공격자들은 파트너 관계가 예상보다 일찍 끝나더라도 자사의 제품 개발에 차질이 생기지 않기를 바랄 것이다.
파트너 관계 확대. 3단계에 접어든 시장 공격자들은 파트너 관계 확대 방안을 모색하는 경우가 많다. 이를 위해 다양한 시나리오와 결과를 고려해 파트너 관계를 위한 로드맵을 마련하고 규모와 범위를 확대하기 위한 다양한 방안을 비교한다. 이런 과정을 통해 다양한 결과가 나올 수 있다. 굿은 여러 이동통신업체와 다양한 파트너 관계를 맺었으며 텔미를 비롯한 다른 시장 공격자들은 결국 인수됐다.
기회는 그리 많지 않다. 따라서 시장 공격자들은 ‘관망하는(wait-and-see)’ 전략을 취하는 여유를 누릴 수 없는 입장이다. 시장 공격자들은 가만히 기다리며 상황 변화를 주시하기보다 신속하게 자사 비즈니스를 키워 나가기 위한 방안을 찾아내야 한다. 자사를 보호하고자 하는 기업이라면 전략을 개발할 때 상황이 시급하다는 사실을 고려해야 한다. 물론 시장 공격자들이 산업 경계가 교차하는 지점에서 신속하게 새로운 기회를 찾아내고 확보하기에 유리한 입장에 서 있는 것이 사실이다. 하지만 일시적인 우위를 적극 활용하려면 적절한 시장 진입 시기를 택하는 것이 무엇보다 중요하다.11
생태계 집합자(Ecosystem Aggregator)
새로 등장한 신기술이 선사하는 시장 기회를 활용하기 위해 노력하는 대기업이 생태계 집합자가 되는 경우가 많다. 생태계 집합자는 신생 기업과는 반대로 상호 보완적인 제품과 서비스를 공략하는 ‘혁신 플랫폼’을 구축하기 위해 자사의 역량과 시장 경험을 활용한다. 생태계 집합자들은 이 과정에서 네트워크 효과를 적극 활용해 핵심 제품이나 서비스의 전반적인 가치를 향상시킨다.12
네트워크 효과는 생태계 집합자가 갖고 있는 우위(이미 확보한 사용자 기반)를 강화하고 확대한다. 세계적인 비즈니스 애플리케이션 시스템 공급업체 SAP의 경우를 살펴보자. 2003년, SAP는 자사가 전통적이고 폐쇄적인 비즈니스 애플리케이션 소프트웨어 모델과 새롭게 떠오르는 소셜미디어 중 하나를 택해야 하는 기로에 서 있다는 사실을 깨달았다. 이 같은 상황에 처한 SAP는 제3자 개발업체와 개인 기여자에게 SAP 제품을 발전시킬 수 있도록 도움을 줄 것을 요청했다. 이 같은 노력 덕에 SAP 핵심 제품의 전반적인 매력도가 한층 높아졌다.
성공적으로 이런 길을 걸어가는 기업들을 플랫폼 리더라고 생각할 수도 있다.13 이들은 생태계 내에서 기술적인 발전을 장려하며 생태계 내 자사의 입지를 토대로 우위를 확보한다. 그와 동시에 생태계 파트너들이 상호 보완적인 혁신에 투자할 수 있도록 충분한 경제적 인센티브를 제공한다.14
생태계 집합자가 파트너가 제공하는 상호 보완적인 제품과 서비스에 의존하게 되면 어떨지 생각해 보자. 이런 경우에는 생태계 집합자가 기술적인 차원을 넘어서 상호 이익이 되는 비즈니스 관계를 만들어 나가야 한다. 예컨대, 인텔은 개인용 컴퓨터와 모바일 컴퓨터를 지원하는 컨버전스 기술을 확보하기 위해 부단히 노력했다. 인텔은 공격적인 신생 경쟁기업이 홍보하는 기술을 모방하지 않았다. 대신, 인텔 경영진은 이동통신 산업이 필요로 하는 반도체와 소프트웨어로 구성된 통합 플랫폼을 개발해 다른 기업들이 상호 보완적인 제품을 개발할 수 있는 토대를 마련했다.
필자들은 생태계 집합자들이 다른 생태계 참가자들의 활동을 조직하고, 유지시키고, 이들에게 영향을 미치기 위해 지속적으로 조정 프로세스를 활용한다는 사실을 발견했다. 자산 모듈화, 일관성 확보, 메커니즘 형성 등이 조정 프로세스에 포함된다.
자산 모듈화.필자들이 연구한 생태계 집합자들은 생태계 내에서 활동하는 수많은 참가자들이 활용할 수 있는 자산을 모듈화했다. 자산 모듈화의 목적은 참가자들이 도구, 소프트웨어와 하드웨어를 구성하는 요소, 그 외의 자산에 접근하고 공유할 수 있도록 지원하는 핵심 플랫폼 인프라를 개발하는 것이었다. 이런 역할을 하는 핵심 플랫폼 인프라를 개발하면 설계와 개발 노력이 중복되는 것을 막을 수 있기 때문이다. 예컨대, 무선 통신 제품과 서비스에 주력하는 반도체 기업 퀄컴은 제3자가 퀄컴 하드웨어가 설치된 휴대전화에서 사용 가능한 소규모 프로그램(예: 게임)을 개발할 수 있도록 지원하는 애플리케이션 개발 플랫폼을 구축했다. 플랫폼 공급자는 어떤 플랫폼 구성요소를 비공개 상태로 유지하고, 어떤 플랫폼 구성요소를 무료 사용 가능하도록 개방할지 결정할 수 있다. 퀄컴은 제3자 개발자들이 나아갈 방향을 제시하고 좀 더 광범위한 소프트웨어 개발자들에게 과제를 할당하기 위해 소프트웨어 개발 키트를 제공했다.
생태계 일관성 확보.생태계 집합자들은 생태계 내에 일관성이 자리 잡고 생태계 활동과 좀 더 포괄적이고 전반적인 기업 전략이 일치하도록 만들 수 있다. 이를 위해 플랫폼 접근점, 파트너들이 또 다른 파트너와 지식을 공유하는 방식 등을 결정할 수 있다. 개발자 포럼의 경우를 생각해 보면 플랫폼 소유주가 토론 주제와 인터페이스 사양을 조정할 수 있다.
확보 메커니즘 형성.마지막으로 생태계 집합자는 파트너들이 노력을 통해 가치를 얻을 수 있도록 도와주는 ‘확보 메커니즘(capture mechanism)’을 설계한다. 일례로, 인텔은 ‘인텔 인사이드(Intel Inside)’라는 캠페인을 시작한 이후 인텔의 기술을 좀 더 발전시켜 나가고자 하는 모든 기업들에 공동 브랜딩 및 공동 마케팅 참여를 허용해 오고 있다. 가치 확보가 비단 금전적인 것만을 의미하지는 않는다. 평판 개선 역시 가치 확보에 포함된다.
마이클 쿠수마노(Michael Cusumano)와 동료들이 플랫폼에 관한 선구적인 연구를 통해 확인했듯이15 필자들은 컨버전스가 일어나는 환경 내에서 기업이 성공하려면 혁신 플랫폼 리더가 되는 법을 배워야 한다는 사실을 깨달았다. 인텔의 경우에서 보듯 이를 위해서는 신규 벤처기업 공동 개발에 투자하고 신규 벤처기업을 생태계로 끌어들이는 등 생태계 내에서 발생하는 다양한 활동에 적극 참여해야 한다.
비즈니스 개조자(Business Remodeler)
시장 내 입지가 지배적이고 상당 규모의 고객 기반을 확보하고 있으며 확고한 브랜드 에쿼티와 이미 확실하게 자리 잡힌 네트워크를 보유한 기업은 비즈니스 개조자가 될 수 있다. 이런 특징을 두루 겸비한 기업들은 핵심 비즈니스 모델과 관련 기술 기반을 재정의하기에 유리하다.
산업 내에서 지배적인 영향력을 갖고 있는 기업들은 원래 가치 창출을 위해 제품과 서비스를 점진적으로 혁신시키는 방법을 활용했다. 하지만 컨버전스 현상으로 인해 핵심적인 기술과 제품이 갖고 있는 실행 가능성이 철저히 검증을 받게 됐고 지배적인 세력을 갖고 있는 기업의 활동 능력이 약화됐다. 예컨대, 한때 국유기업이었던 유럽 이동통신 기업들의 사용자 1인당 평균 매출이 2007년부터 2010년까지 약 20% 하락했다.16 스위스 베른에 본사를 두고 있는 스위스컴(Swisscom)의 어느 관리자는 다음과 같이 이야기했다. “우리 회사의 핵심 비즈니스가 서서히 도태되고 있는 것이 확실했다. 그 속도 또한 우리가 생각했던 것보다 훨씬 빨랐다.”
IT와 통신 간의 컨버전스 현상으로 인해 전통적인 통신업체가 제공하는 서비스를 복제한 새로운 콘텐츠 서비스와 애플리케이션(예: 인터넷을 통해 전화를 하는 VoIP 기술)이 등장하고 있다. 이런 변화 덕에 인터넷 서비스 공급자들은 전통적인 통신업체가 시장을 지배하는 현상에 도전할 수 있게 됐다.
비즈니스 개조자는 산업 내에서 가치가 변화하는 이유를 이해하고 새로운 가치 원천을 찾아내야 한다. TIME 산업에서 활동하던 기존 기업들은 컨버전스가 전화나 프린터, 음악 재생기기가 좀 더 혁신적인 기기에 설 자리를 빼앗기는 것 이상을 의미한다는 사실을 깨달았다. 컨버전스는 사람들이 의사소통하고, 정보를 공유하고, 미디어 콘텐츠에 접근하는 방법과 관련해 근본적으로 새로운 패턴을 만들어냈다. 스위스컴은 무료 인터넷 전화 서비스가 사용 시간과 비례해 요금을 부과하는 자사의 비즈니스 모델을 위협한다는 사실을 깨닫자마자 전략을 180도 수정해 인터넷 전화 기술을 도입했다. 스위스컴은 무선 인터넷 기술에 많은 투자를 해 선두적인 와이파이 핫스폿 인프라 공급자가 됐다. 스위스컴은 자사 고객들의 웹 서핑을 지원하는 데서 한 걸음 더 나아가 고객들이 와이파이에 접속해 인터넷으로 무료 전화를 이용할 수 있도록 허용한다. 이런 노력 덕에 고객 충성도가 높아졌으며 스위스컴 네트워크를 사용하는 신규 고객이 증가했다.
비즈니스를 성공적으로 개조하는 기업들을 분석해 보면 고객 관계, 비즈니스 모델 등과 관련해 여러 가지 동일한 전략을 사용하는 것을 알 수 있다. 그중 일부를 소개하면 다음과 같다.
고객 관계 발전. 비즈니스 개조자는 먼저 기존 고객층과 직접적인 관계를 구축하는 데서부터 출발한다. 예컨대, 스위스컴은 새롭게 개발한 와이파이 핫스폿 서비스의 실행 가능성을 검증하기 위해 휴대전화 서비스 비즈니스 내에서의 탄탄한 입지를 활용했다. 새로운 서비스나 제품을 개발해 고객층을 확대할 수도 있다. 미디어와 콘텐츠의 디지털화 현상이 한층 강화되자 휴렛팩커드(Hewlett-Packard·HP)는 자사가 주력하는 가정용 프린터 비즈니스의 장기적인 미래에 대해 중요한 의문을 갖게 됐다. HP는 자사 비즈니스 모델을 분석하기 위해 팀을 꾸렸다. 비즈니스 모델 분석 팀에서 활동한 어느 팀원의 이야기처럼 “어떤 것을 보든 전통적인 측정 지표에 무작정 끼워 맞춘다는 점에서 대기업에는 한 가지 문제가 있다고 볼 수 있다”. 팀원은 다음과 같은 말을 덧붙였다. “우리가 채택한 전통적인 지표는 인쇄된 페이지 수, 사용된 잉크의 양이었다.” 이와 같은 분석을 토대로 HP는 새로운 비즈니스를 시작했다. HP의 새로운 비즈니스 모델은 프린터 자체가 아니라 인쇄된 사진 판매에 초점을 맞춘다. 온라인 사진 서비스 업체 스냅피시(Snapfish)를 인수한 덕에 HP는 새로운 비즈니스 모델에 박차를 가할 수 있었다.
새로운 비즈니스 모델과 기존 비즈니스 모델의 공존.비즈니스 개조자는 새로운 비즈니스 모델과 기존 비즈니스 모델의 공존을 허용한다. 적어도 처음에는 그렇다. 새로운 비즈니스 모델이 성공적이라면 언젠가는 오래된 비즈니스 모델을 밀어내고 지배적인 영향력을 갖게 된다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다. 2003년에 아이팟(iPod)을 지원하기 위해 아이튠즈 뮤직 스토어(iTunes Music Store)를 선보인 애플의 경우를 생각해 보자.17 아이튠즈는 엄청난 성공을 거뒀고 애플은 자사 활동 중 상당 부분을 점진적으로 온라인 매장 아이튠즈로 이동시켰다. 지금은 온라인 음원, 영화, 소프트웨어, 모바일 앱 판매를 통해 벌어들인 이윤이 애플 전체 이윤 중 상당 부분을 차지한다.
간접적으로 고객에게 접근하는 전략.마지막으로 비즈니스 개조자에게는 전통적인 경로를 거치지 않고 새로운 방법으로 고객에게 접근할 수 있는 기회가 있다. 좀 더 구체적으로 설명하자면 음악 콘텐츠와 이동통신 서비스에 뛰어든 애플, 사진 공유 비즈니스를 시작한 HP의 경우가 그렇듯 다른 산업을 출발점으로 활용할 수 있다. 산업 컨버전스가 진행됨에 따라 고객이 특정 기업의 제품과 서비스를 선호하게 될 수도 있다. 고객이 선호하는 기업이 되면 기존의 기술을 활용해 새로운 시장에 자사 제품이나 서비스를 판매할 수 있다.
올바른 선택
성공적으로 시장에 진입한 신생기업과 이미 시장에서 확고한 입지를 확보한 기업은 산업 컨버전스에 각기 다르게 반응한다. 하지만 다행스럽게도 관리자의 선택이 영구불변은 아니다. 일단 선택을 했다 하더라도 필요에 따라 얼마든지 수정할 수 있다. 필자들은 현명한 기업들이 상황 변화에 맞춰 다른 전략을 도입하고 다른 경로를 추구해 왔다는 사실을 발견했다. (표 2)
컨버전스가 진행되고 예전에는 서로 무관했던 기술과 시장이 서로 얽히게 되자 기업들은 경로를 수정하는 능력을 갖게 됐다. 기술 선구자가 시장 공격자가 되는 편이 낫겠다는 결정을 내릴 수도 있다. 그동안 기술 우위를 활용해 왔으며 새로운 도전과제가 고객의 요구와 선호도에 영향을 미치고 있는 상황이라면 이런 변화를 택해도 무방하다. 예컨대 구글은 오랜 기간 사용자들이 정보의 형태와 사용하는 기기에 구애받지 않고 모든 정보에 접근할 수 있도록 지원하기 위해 정보 검색 부문에서 앞장 서 왔다. 이와 같은 구글의 노력 덕에 개인용 컴퓨터, 휴대전화, 협력 도구, 정보 검색 간의 경계가 모호해졌다. 하지만 구글은 그와 동시에 휴대전화를 비롯한 일부 시장에 영향을 미치기 위해 자사의 입지를 활용해 왔다.
운영 햇수가 늘어나고 규모가 커지면 기업은 전략적 선택의 토대가 되는 가정을 재고해야 한다. 대표적인 경우로 야후를 살펴보자. 야후는 웹 기반 e메일과 같은 혁신적인 서비스를 제공하는 기술 선구자로 출발했다. 하지만 인터넷에 내재된 가치가 모바일 애플리케이션을 비롯한 생태계의 다른 부분으로 옮겨가고 있다. 이런 변화와 마주한 야후는 마이크로블로깅 플랫폼 텀블러(Tumblr, 2013년 6월에 인수)를 비롯한 새로운 서비스를 제공하는 등 비즈니스 개조자로 거듭나고 있다.
상대적으로 성숙도가 낮고 규모가 중간 정도인 기업은 전략 선택의 폭이 넓은 편이다. 이런 부류에 속하는 기업이 어중간한 입장에 놓여 이러지도 저러지도 못하는 신세가 되지 않으려면 4개의 전략 각각에 어떤 장점과 위험이 있는지 철저하게 분석해야 한다. 그와 동시에 환경 변화에 따라 하나의 전략에서 다음 전략으로 이동할 수 있도록 민첩하게 굴어야 한다.
물론 하나의 전략 경로를 따르는 기업이라 하더라도 다른 전략을 활용하는 또 다른 기업과의 협력을 통해 위험을 분산시킬 수 있다. 예컨대 기술 선구자에 속하는 키네토 와이어리스는 유선 전화 서비스와 이동통신 서비스를 모두 강화하기 위해 여러 통신망 사업자와 협력해 오고 있다. 고객에게 새로운 가치를 선사하기 위해 노력하는 비즈니스 개조자인 스위스컴도 키네토의 파트너 중 하나다. 이런 식의 협력은 양측 모두에게 가치를 선사한다.
컨버전스는 통신, IT, 미디어, 엔터테인먼트 산업의 발전에 지대한 영향을 미쳤다. 그 과정에서 경쟁 환경을 재정의했으며 전략 혁신을 추구하고 기업가정신을 발판 삼아 시장에 진입할 수 있는 이례적인 기회를 제공했다. 모든 기업에 적합한 전략 같은 것은 존재하지 않는다. 따라서 각 기업은 재무 자원, 조직 자원, 기술 기반, 시장 지식을 토대로 자사에 적합한 전략을 수립해야 한다. 주변 환경이 어떻건 고위급 리더들은 전략 과제의 본질을 파악하고 컨버전스가 장기적으로 어떤 영향을 미칠지 이해해야 한다.
커다란 파도를 타는 것과 마찬가지로 기술 변화의 흐름을 타는 일 또한 만만치 않다. 리더가 파도의 움직임에 주목하지 않으면 회사의 미래가 위태로워진다. 훌륭한 서퍼는 파도의 덩치가 커지기 전에 자신에게 가까이 다가오는 파도를 찾아내고 주시하는 것이 얼마나 중요한지 잘 알고 있다. 이 비유는 효과적이다.18 실험실에서 작은 규모로 시작된 무언가가 단기간 내에 세력을 규합해 미처 대비하지 못한 기업을 쓸어버릴 수도 있다. 기술의 파도는 예측 불가능하며 다른 사람들이 미처 깨닫기도 전에 시장 역학을 변화시킬 수도 있다.
감사의 말씀
프레드릭 해클린은 본 연구를 진행할 수 있도록 도움을 주신 헬싱긴 사노마트 100주년 펀드(Helsingin Sanomat Centennial Fund), 스위스 연방공과대학 MTEC 재단(MTEC Foundation), 스탠퍼드대 스칸디나비아 조직 연구 컨소시엄, 스위스넥스 샌프란시스코(swissnex San Francisco)에 감사의 뜻을 전한다. 게오르그 폰 크로그는 재정적인 도움(보조금 100018-146439)을 주신 스위스 국립과학원(Swiss National Science Foundation)에 감사의 말씀을 전한다.
프레드릭 해클린 · 보리스 배티스티니 · 게오르그 폰 크로그
프레드릭 해클린(Fredrik Hacklin)은 스위스 연방공과대학(ETH Zurich) 기업가정신 조교수다. 보리스 배티스티니(Boris Battistini)는 동 대학 수석 연구원이다. 게오르그 폰 크로그(Georg von Krogh)는 동 대학 전략 관리 혁신 교수다.
이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/55116에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.
번역 ｜김현정 translator.khj@gmail.com
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프레드릭 해클린(Fredrik Hacklin) | - 스위스 연방공과대학 기업가정신 조교수
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