직원을 움직이는 리더의 보검

134호 (2013년 8월 Issue 1)

 

 

 

 

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 12월 호에 실린 윈스럽그룹 파트너 존 T. 시먼 주니어(John T. Seaman Jr.)와 윈스럽그룹 설립이사 조지 데이비드 스미스(George David Smith)의 글 ‘Your Company’s History as a Leadership Tool’을 전문 번역한 것입니다.

2012 Harvard Business School Publishing Corp

 

“과거를 곱씹을 필요는 없다. 중요한 것은 미래다.” 필자는 비즈니스 역사가로서 기업을 상대로 컨설팅을 진행한다. 그때마다 경영자들로부터 보통 위와 같은 이야기를 듣곤 한다. 물론 구체적인 내용은 조금씩 다르다. 기업들은 대개 기념일이 다가오면 조직의 역사를 들먹이곤 한다. 한 비즈니스 리더는 자사의 200주년 기념 행사를 일컬어풍선과 불꽃놀이라고 묘사했다. (행사에 많은 돈과 시간을 쏟아붓긴 하지만 투자 효과가 유지되기 힘들다는 사실을 잘 알고 있었던 것이다.) 이 표현을 빌려 이야기하자면 경영자들은 조직의 역사가풍선과 불꽃놀이의 일부에 불과하다고 생각하는 셈이다. 물론 그렇다고 해서 기념 행사가 중요하지 않다는 것은 아니다. 또한 필자들은 관리자들이 일상적인 업무를 수행하는 과정에서 앞으로 다가올 단계에 주목해야 한다는 데 동의한다. 빠르게 변화하는 세상에서는 과거에 대한 향수나 아무런 관련이 없는 세부사항에 시간을 할애하기가 힘들다. 혹은 직전의 전쟁에서 승리하는 데 도움이 됐던 전략이 무엇인지 돌아볼 시간도 부족하다.

 

하지만 필자들은 리더가 인내심을 갖고 과거를 돌아보지 않으면 한 가지 중요한 진실을 놓치게 된다는 사실을 잘 알고 있다. 그것을 과거에 대한 한층 정확한 이해가 미래를 만들어나가는 데 도움이 되는 강력한 도구 라는 진실이다. 크래프트푸드(Kraft Foods) 2010년에 영국 제과업체 캐드베리(Cadbury)와의 통합을 어떻게 관리했는지 생각해 보자. 캐드베리 경영진은 크래프트의 인수에 강력하게 저항했다. 또한 45000명에 달하는 캐드베리 직원 중 상당수는 그동안 캐드베리가 지켜 온 가치가 사라지고 우수한 품질의 제품을 생산한다는 캐드베리의 명성이 훼손될지도 모른다는 두려움에 사로잡혔다. 비즈니스 언론들이 두 기업 문화가 충돌하고 있다는 기사를 쏟아내자 많은 사람들이 크래프트와 캐드베리 간의 합병이 가치 파괴를 초래하는 또 하나의 거래, 합병 이후의 실질적인 통합에 실패한 또 하나의 악몽으로 남을 거래가 될 것이라고 예상했다.

 

이 과정을 원활하게 진행하기 위해 고위급 경영자들은 오랫동안 많은 자료를 수집해 온 크래프트의 기록 보관소를 활용했다. 기록 보관 담당자들은 크래프트와 캐드베리가 그동안 비슷한 길을 걸어왔다는 점을 착안했다. 재빨리 두 기업이 갖고 있는 유사점을 존중한다는 의미를 담아커밍 투게더(Coming Together)’라는 사내 사이트(intranet site)를 운영하기 시작했다. 역사 자료를 조사하던 기록 보관 담당자들은 두 회사가 공통된 가치관을 갖고 있음을 보여주는 수많은 근거를 발견했다. 이런 근거는 두 회사가 갖고 있는 공통된 주제를 강화했다. 예컨대, 크래프트 설립자 제임스 L. 크래프트(James L. Kraft)와 캐드베리 설립자 존 캐드베리(John Cadbury)는 모두 투철한 신앙심을 갖고 있었으며 이들의 신앙은 상거래에도 많은 영향을 미쳤다. 두 사람 모두 고객에게 뛰어난 품질의 제품을 내놓기 위해 노력했다. 또한 직원들을 하나의 상품으로 대하는 사회 분위기에도 불구하고 두 사람 모두 직원들의 가치를 높이 평가했으며 지역사회 환원을 중요하게 여겼다. 사내 사이트에는 두 설립자에 관한 이야기뿐 아니라 상호적인 연대표(interactive time line), 아이콘으로 표시된 광고 이미지, 간략한 기록 영상, 오레오(Oreo) 쿠키, 맥스웰하우스(Maxwell House) 커피, 리츠(Ritz) 크래커, 캐드베리 초콜릿, 홀스(Halls) 사탕 등 대표 브랜드와 관련된 수십 건의 역사 기록 등이 등록돼 있다. 사내 사이트에 등록된 모든 내용은 크래프트와 캐드베리의 대표 브랜드가 식료품 잡화매장 선반에서 어떻게 나란히 자리를 잡게 됐는지 알려주기 위한 것이었다. 가장 마지막에 등장하는그로잉 투게더(Growing Together)’라는 삽화에는 캐드베리를 비롯해 크래프트가 인수한 여러 기업에 관한 내용이 담겨 있다. 사내 사이트에 올라와 있는 기발한 로드맵 디자인에는 좀 더 강력하고 통합된 기업으로서 한 걸음 한 걸음 앞으로 나아가겠다는 크래프트의 의지가 담겨 있다. 대언론 공식 발표를 위한 CEO의 연설에서부터 직원 훈련에 이르기까지 다른 경로를 통해서도 동일한 메시지가 전달됐다. 이런 노력 덕에 크래프트는 그 어떤 기업을 인수할 때보다 원활하게 캐드베리와의 통합을 진행할 수 있었다.

 

크래프트는 직원들의 우려를 불식시키기 위해 철저한 계획을 바탕으로 능수능란하게 역사를 활용했다. 하지만 크래프트 사례는 기업이 역사를 활용하는 방식을 설명하기 위한 첫 단계에 불과하다. 리더는 공동의 노력을 고취시키고 미래를 위한 현명한 전략을 고안해야 한다. 역사는 양 측면에서 유익하게 활용될 수 있다. 리더가 직원들의 생산적인 협력을 장려하기 위해 기업 역사를 활용하면 정체성을 공고히 다지고 목적 의식을 고취시키는 동시에 사람들이 공감하는 목표를 제시할 수 있다. 우리에게 가장 익숙한 형태의 역사는 과거에 대한 이야기다. 과거에 대한 이야기의 형태를 띤 역사는 다채로운 설명 도구의 역할을 한다. 또한 경영자가 변화를 위한 근거를 제시하고 사람들에게 도전 과제를 극복하고픈 동기를 부여할 수 있도록 도움을 준다. 역사를 한 단계 높은 차원으로 끌어올리면 문제 해결 도구로도 활용할 수 있다. , 실용적인 통찰력과 타당한 일반화, 의미 있는 관점을 제시하는 도구(한창 유행 중인 온갖 경영 관행과 매 순간의 잡음을 뚫고 진정으로 중요한 것이 무엇인지 알려주는 도구) 역할을 하는 것이다. 따라서 리더는 조직의 역사를 파헤쳐 쓸모 있는 과거를 찾아내야 한다.

 

 

역사를 상기시켜 직원을 통합하고 격려하라

과거를 토대로 직원들을 하나로 묶겠다는 크래프트의 결정은 직관적이었을 수도 있다. 하지만 크래프트의 성공은 수많은 학자들이 내린 결론과 일치한다. 공통된 역사는 사람들을 하나의 커뮤니티로 묶어주고 조직에 명확한 정체성을 부여한다. 하나의 이야기를 토대로 하는 역사는 사람들이 자신의 주위에서 어떤 일이 일어나고 있는지 이해하는 데 도움이 된다. 데이비드 카(David Carr, 역사가 겸 철학자)의 이야기를 들어보자. “현재가 의미를 갖는 것은 지금의 상황과 비교할 만한 과거의 사건이 있기 때문이다. (중략) 이야기를 발견하거나 재발견하는 것, 잠깐 멈췄던 이야기를 다시 시작하는 것, 우리 스스로에게 우리가 지금 현재 어디에 서 있으며 지금껏 어디에 서 있었는지, 어디로 가고 있는지 일깨워주는 것. 이런 것들은 물론 우리 개개인에게도 중요하지만 집단에게도 중요한 의미를 갖는다.” 다시 말해서 자신이 속한 집단의 역사에 대해 잘 알고 있으면 현재의 상황과 자기자신을 계속해서 진행 중인 이야기의 일부, 그리고 자기자신보다 좀 더 커다란 존재를 구성하는 한 부분으로 바라볼 수 있게 된다.

 

조직의 역사를 활용하기 위한 한 가지 방법은 사람들에게우리가 누구인지간단하게 일깨워주는 것이다. 집단 내에서 강력한 유대관계가 형성되면 리더가 허락하건, 그렇지 않건 역사적인 일화가 사람들의 입을 통해 진실된 신화로 발전할 수 있다. 역사가 길건 짧건 모든 기업에는 나름대로의 신화와 금기사항이 전해져 내려온다. (기업가와 대담하게 위험을 무릅쓰는 사람, 역경을 넘어선 승리, 불굴의 노력 등에 관한 이야기가 대부분이고 자사가 살아남을 수 있었던 비법 등 단순한 생존에 관한 이야기도 있다.) 예컨대, 미국의 식료품 제조회사 제너럴밀스(General Mills)의 직원 중 아무나 붙들고 제너럴밀스의 문화적 가치관이 무엇인지 묻는다면 자사가 보유한 최대 규모의 제분소를 파괴시킨 1878년의 폭발 사고에 관한 이야기를 들을 가능성이 크다. 폭발 사고 이후 제너럴밀스 설립자는 기존의 방식보다 훨씬 안전한 제분 기술을 개발했다. 그 후 제너럴밀스는 제분 기술에 대한 특허를 신청하지 않고 모든 경쟁업체에 새로운 기술을 공개했다. 제너럴밀스 직원들이 이 이야기를 반복하는 이유가 무엇일까? 사람들이 지켜내고자 하는 가치에 관한 긍정적인 무언가가 이 이야기에 담겨 있기 때문이다.

 

역사는 문화에 지대한 영향을 미친다. 리더가 이와 같은 진실을 깨달으면 과거를 통해 교훈을 얻는 것이 중요하다는 점 또한 명확해진다. 세계적인 컨설팅 회사 맥킨지(McKinsey & Company)의 고위급 파트너들은 이 같은 사실을 잘 알고 있다. 오랜 시간 수많은 기업의 역사를 연구하고 기업 역사에 관한 글을 써 오는 동안 맥킨지만큼 자사의 역사에 많은 관심을 기울이는 기업은 거의 보지 못했다. 맥킨지의 글로벌 관리 이사 도미니크 바턴(Dominic Barton)의 이야기를 들어보자. “우리는 우리 회사의 모든 파트너와 동료들이 우리 회사가 어떤 역사를 갖고 있으며 오랜 세월에 걸쳐 우리 회사의 가치관이 어떻게 형성됐는지 이해하는 것이 무엇보다 중요하다고 생각한다. 오늘날의 비즈니스 환경은 20, 40, 80년 전과는 전혀 다르다. 그럼에도 불구하고 우리의 선배들이 도전 과제와 기회에 어떻게 맞서고 어떻게 대처했는지 이해하면 교훈을 얻을 수 있다.” 맥킨지는 규모가 작고 상대적으로 비공식적인자치’ 방식으로 운영되는 합자 회사에서 출발해 수천 명의 컨설턴트를 보유한 세계적인 네트워크로 성장한 기업이다. 맥킨지가 1990년대 말에 지배구조 개혁에 돌입하자 고위급 파트너로 구성된 태스크포스팀은 모든 유형의 조직을 연구하기 시작했다. 하지만 파트너들은 모범 관행을 확보하기 위해 외부 사례를 관찰하는 것만으로는 충분하지 않다는 사실을 잘 알고 있었다. 맥킨지의 지배구조 문제는 오랫동안 맥킨지에 도움이 됐던 맥킨지만의 지적 기준과 윤리적 가치관 내에서 발생한 것이었다. 따라서 맥킨지 파트너들은 자사의 역사를 주의 깊게 분석한 후 맥킨지 문화를 엄격하게 통제하는 동시에 권한을 널리 분산시키는 좀 더 공식적인 지배구조를 고안했다.

더 이상 도움이 되지 않는 문화를 변화시키기 위해 역사를 활용하는 기업도 있다. 일반적으로 사람들은 문화적인 변화를 쉽게 받아들이지 못한다. 개인 차원에서뿐 아니라 집단 차원에서도 사람들은 변화에 대한 요구를 자신을 익숙한 영역 밖으로 데려다 줄 촉매제로 받아들이지 않고 자신의 안전과 자아 존중감을 훼손하는 공격으로 여긴다. 훌륭한 리더라도 변화 관리 역량을 갖추기가 어렵다. 변화 관리 역량을 강화하기 위한 한 가지 방법은 지금 현재 반복되고 있는 이야기에 귀를 기울이는 차원을 넘어서 오랫동안 잊혀져 있었던 또 다른 이야기를 찾아내는 것이다. 1990년대 말, 수십 년 동안 사용돼 온 성장 모형의 수명이 거의 다했으며 대대적인 혁신이 필요하다는 결론에 도달한 UPS 경영진이 바로 이런 방법을 활용했다.

 

3자 물류 서비스 조직 등 유망한 자회사에서 진행된 실험이 기대한 효과로 이어지자 UPS 경영진은 직원들이 전통적인 관심 분야에서 눈을 돌려 운영 효율성에 중점을 두도록 유도해야 했다. 새로운 비즈니스 영역에 진출해야 할 필요성을 설명하는 것만으로는 충분하지 않았다. 직원들에게 대담하게 새로운 영역으로 옮겨가려는 자신감을 불어넣어야만 했다. 따라서 리더들은 UPS의 과거를 새로운 방식으로 이야기하기 시작했다. 리더들은 자전거 배달 방식에서 트럭 배달 방식으로의 변화, 직접 화물 수송기를 운영하는 방식을 통한 항공 화물 분야 진출(UPS는 단숨에 세계 항공 화물 분야에서 두 번째로 큰 규모를 자랑하게 됐다), 웹 기반 소포 추적 방식 도입 등 UPS의 오랜 역사에서 관찰되는 수많은 변화의 순간을 강조했다. 산업 공학의 틀에 익숙해져 버린 기업에 자사가 사실은 오랫동안 혁신을 거듭해 왔으며 두 가지가 양립 불가능한 것이 아니라는 사실을 알려주는 것이 무엇보다 중요했다. 당시 UPS CEO였던 짐 켈리(Jim kelly)는 직원들에게 이렇게 이야기하곤 했다. “그렇다. 새롭고 다르고 힘들다. 그것이 변화다. 하지만 그래도 괜찮다. 우리는 오랜 세월 동안 그런 과정을 성공적으로 겪어 왔다.”

 

UPS 사례를 보면과거는 미래에 대한 우리의 비전을 투사하는 일종의 스크린이라는 위대한 역사가 칼 베커(Carl Becker)의 말이 떠오른다. 과거를 통해 미래에 대한 명확한 그림을 발견할 수 없다 하더라도 역사를 돌아보면 조직이 어떤 과정을 통해 현재의 경영진이나 직원들과 무관하게 중대한 변화의 필요성과 직면하게 됐는지 이해할 수 있다. 뿐만 아니라 변화와 적응으로 이뤄진 좀 더 광범위한 과정에서 고통스러운 단계가 반드시 필요한 이유를 파악할 수 있다. 역사를 이해하면 어떤 과정으로 인해 역경이 생겨난 것인지 이해할 수 있다. 최근 제약회사 밀란(Mylan)은 필자 중 한 사람( T. 시먼)에게 50년에 이르는 자사의 역사에 대한 연구를 의뢰해 왔다. 지금은 <포천> 선정 500대 기업에 포함될 정도로 성장한 복제약품 제조업체 밀란은 웨스트버지니아에서 소규모 기업으로 출발했다. 밀란은 두 차례나 파산을 경험한 끝에 시장에서 탄탄한 기반을 마련했다. 세계 금융위기가 한창이던 2008 10, 밀란의 주가는 주당 6달러로 급락했다. 이후 몇 달 동안 힘겨운 시기가 지속되자 밀란 경영진은 자사가 설립 초기에 어떤 어려움을 겪었는지 상세히 이야기했다. 밀란 경영진은 사람들에게 밀란이 과거에 더욱 힘든 시기를 겪었다는 사실을 알리고 밀란이 다시 한번 살아남을 수 있다는 믿음을 심어주고자 했다.

 

지금 밀란은 성장세를 회복했다. 하지만 밀란의 CEO이자 20년째 밀란에 몸담고 있는 헤더 브레시(Heather Bresch)는 여전히 밀란의 역사에 대해 이야기하는 것이 중요하다고 믿고 있다. 또한 이런 노력 덕에 밀란은 최근 몇 년 사이 세계적인 기업으로 거듭날 수 있었다. 브레시의 이야기를 들어보자. “최고의 인재를 유치하는 것이 가장 중요하게 여겨지는 분야에서 활동하는 사람들은 자신이 자기 자신보다 더 큰 무언가의 일부라는 사실을 확인하고 싶어 한다. 기록은 많은 것을 시사한다. 50년 동안 우리가 해왔던 일이 여기에 담겨 있다. 우리는 불굴의 의지로 살아남았다.”

 

역사는 균열을 메우는 데도 도움이 된다. 2007, 70년의 역사를 갖고 있는 제조업체를 이끌어나가던 어느 젊은 CEO는 자신과 함께 성장한 강력한 기업 문화가 자신의 눈앞에서 와해되는 모습을 지켜보며 좌절감을 느꼈다. CEO는 새로 채용된 직원들을 자랑스럽게 여겼다. 교육 수준이 매우 높고 커다란 야망을 갖고 있는데다 풍력 발전기, 장비 대여, 기업 차량 관리 등 새로운 기회를 적극 추진했기 때문이다. 하지만 새로 채용된 직원들은 제조 분야에서 오랫동안 일해 온 관리자, 즉 철을 구부리고 용접하는 일을 오랫동안 해오긴 했지만 학위를 갖추지 못한 전문가들과 잘 어울리지 못했다. 하지만 CEO는 역사를 통해 해결방안을 찾았다. 이 회사는 기업가정신을 토대로무에서 유를 창조하는인재들에게 경쟁기업들보다 훨씬 커다란 자율성과 기회를 부여했다. 신규 채용 직원과 현장 엔지니어 모두 이와 같은 투철한 직업 정신을 갖고 있었다. 이 부분을 강조하고 인식을 확산시키기만 하면 되는 상황이었다. CEO와 경영진은 이와 같은 통합적인 주제를 바탕으로 각종 프로그램 및 인센티브를 개발했다. 그 결과, 두 집단 사이에서 상호 존중과 협력이 이뤄졌다.

 

엄선된 과거의 사건을 활용해 변화에 대한 지지를 이끌어내는 것이 속임수처럼 느껴지는가? ‘조작이나 선동처럼 느껴지는가? 물론 그럴 수도 있다. 카리스마가 넘치긴 하지만 무책임한 리더가 이런 방법을 사용하는 경우라면 그런 일이 벌어질 수도 있다. 하지만 거짓을 찾아내는 인간의 능력을 과소평가해서는 안 된다. 직원들이야말로 가장 회의적인 청중이다. 역사를 효과적으로 활용하기 위해서는 역사가 주는 교훈을 진심으로 존중하는 태도가 필요하다. 뿐만 아니라 역사에는 경영진의 연설을 아름답게 장식하기 위한 일화뿐 아니라 조직에 관한 심도 깊은 진실이 담겨 있다는 믿음이 있어야 한다. 이를 위해서는 역사라는 학문과 부합하는 방식으로 사고하는 습관을 길러야 한다.

 

역사가처럼 생각하기

사실 결정을 내리는 문제와 관련해 생각해 보면 사람은 누구나 역사가다. 개인적인 경험에만 의존해서는 현재 자신이 처한 상황 속에서 기회나 문제를 파악하고 미래에 걸맞은 방식으로 포부를 표현할 수 없다. 이런 능력을 갖기 위해서는 과거에 발생한 사건에 관한 포괄적인 사회적 지식을 습득해야 한다. 비즈니스 전략과 조직을 연구하는 유명한 역사가 알프레드 D. 챈들러 주니어(Alfred D. Chandler Jr.)는 하버드경영대학원(Harvard Business School)의 학생과 동료들에게 끊임없이 이런 질문을 던졌다. “자신이 어디에서 왔는지 모른다면 어디로 가야 할지 어떻게 알 수 있을까?”

 

그래서인지 대학에서 역사를 전공했거나 여가 시간에 주로 역사나 전기에 관한 책을 읽는 비즈니스 리더를 만나도 그다지 놀랍지 않다. 어떤 학문을 공부했건 비즈니스 리더는 역사가처럼 생각해야 한다. 먼저 중요한 결정을 내릴 때 사실을 토대로 삼는 데서부터 출발해야 한다. 훌륭한 역사가가 되기 위해서는 지적인 진실성을 갖고 사실을 대해야 한다. 개방적인 마음과 언제든 기꺼이 놀라겠다는 의지를 갖고 사실을 바라봐야 한다. 시간의 흐름에 따라 어떤 변화가 있었는지 보여주는 학문인 역사는 장기적인 사고를 요구한다. 장기적인 사고는 최고의 리더들이 갖고 있는 또 다른 강점이다. 자신이 관리 중인 기업에 대한 장기적이고 체계적인 관점이 분기별 수익 보고의 압박에 대처하고 잇따라 발생하는 위기(실질적인 위기건, 인지 위기건)를 헤쳐나가기 위한 유일한 해결방안일 수도 있다.

 

물론 역사적으로 생각하는 것은 쉬운 일이 아니다. 역사적인 사고를 위해서는 복잡한 인간 시스템 내에서 발생하는 역동적인 변화의 본질을 평가해야 한다. 또한 역사적인 사고를 하려면 문제의 독특성과 자사가 활용한 해결방안이 초래한 예상치 못한 결과(실제로 예상치 못한 결과가 생기는 경우가 많다)를 이해해야 한다. 역사적인 사고는 원인과 결과의 우연성을 강조하며 정형화된 접근방법을 거부한다. 세부적인 내용을 파고들거나 맥락을 따져 보면 그 어떤 상황도 동일하지 않기 때문이다. 마크 트웨인(Mark Twain)은 이런 말을 남겼다. ‘역사는 반복되지 않는다. 다만 운율이 맞는 경우가 종종 있을 뿐이다.’ 역사를 통해 현재와 유사한 상황을 찾으려 하는 것도 바로 이런 이유 때문이다. 운율, 즉 패턴을 통해서 당면한 도전과제와 앞으로 나아가기 위해 반드시 던져야 할 질문에 대한 균형 잡힌 관점을 발견할 수 있기 때문이다.

 

 

과거를 토대로 미래에 대한 계획을 수립하려는 노력

전통적인 문제 해결 과정은 2개의 질문에서 출발한다. 첫 번째 질문은무엇이 문제인가이며 두 번째 질문은어떻게 해결할 수 있을까. ‘어떻게 그 지점에 도달했을까라는 질문을 던지는 경우는 그리 많지 않다. 기업 경영자가 취임 후 첫 90일을 가장 잘 활용하는 방법에 관한 책을 집필한 마이클 왓킨스(Michael Watkins)는 이 질문을 던지지 않으면 문제가 발생할 수 있다고 경고한다. “이런 질문을 던지지 않으면 애당초 울타리를 친 이유가 무엇인지 깨닫지도 못한 채 울타리를 무너뜨릴 위험이 있다. 역사에 대한 통찰력을 갖고 있으면 울타리가 더 이상 필요치 않으며 반드시 울타리를 제거해야 한다는 사실을 발견하게 될 수도 있다. 혹은 울타리를 그대로 남겨둬야 할 이유를 발견할 수도 있다.” 기업의 역사는 비전, 전략, 기업가정신 등에 대해 경영진이 생각하는 방식에 영향을 미칠 수밖에 없다. 또한 과거에 내려진 결정이 활용 가능한 해결방안에 제약을 가하는 경우도 많다.

 

필자들 중 한 사람(조지 데이비드 스미스) 2명의 동료 데이비스 다이어(Davis Dyer)와 마거릿 B.W. 그레이엄(Margaret B.W. Graham)은 역사 기록을 위해 알코아(Alcoa)와 긴밀하게 협력했다. 1983, 알코아는 대공황 이후 최악이라 할 만한 저조한 재무 성과에서 벗어나고 있었다. 하지만 세계적인 경쟁으로 인해 1차 알루미늄이 상품으로 전락한 탓에 알코아의 가격 결정력이 약화되고 있었다. 알코아의 외향적인 CEO 크롬 조지(Krome George)는 주주들에게 보내는 유창하고 솔직한 서신을 통해 알코아가지금껏 사람들이 알고 있었던 것과 전혀 다른 세상에 적응해야 할 수도 있다고 경고했다. 역사가들은 곧 알코아의 상황을 필요 이상으로 악화시킨깊이 뿌리 내린 제약 조건(무언의 가정과 근본적인 행동 패턴)’이 무엇인지 파악했다.

알코아가 오랫동안 1차 알루미늄 제조 부문에서 지배적인 영향력을 갖고 있었다는 것도 제약 조건이었다. 시간이 흐르자 알루미늄 캔에 사용되는 알루미늄 시트나 항공기 제조를 위해 사용되는 알루미늄 플레이트 등 좀 더 수익성이 높고 새로운 다운스트림 운영 부문의 관리자들에 비해 알루미늄 제련 부문 관리자들이 조직 내에서 가장 높은 자리에 앉는 경우가 많아졌다. 모든 사람이 중심을 이동해야 할 때가 됐다는 사실을 잘 알고 있었다. 하지만 알코아가 알루미늄 제련 부문에서 전성기를 누리던 시절을 기억하는 경영자들은 그저 형식적인 노력을 기울이는 데 그쳤다.

 

경제가 세계화되고 있음에도 불구하고 국내 시장 중심적인 사고방식에서 벗어나지 못하는 것 또한 문제였다. 1920년대 말, 알코아는 해외에 알루미늄 생산 시설을 만들려는 노력을 포기한 채 여전히 빠른 속도로 성장 중인 미국 시장에 집중하는 쪽을 택했다. 전쟁이 끝난 후에도 알코아는 미국 시장의 막대한 수요를 충족시키는 데 주력했을 뿐 해외 시장에 큰 관심을 기울이지 않았다. 결국 알코아는 해외 활동이 반드시 필요한 상황임에도 불구하고 지나치게 더디게 움직인 탓에 해외 수요를 창출하지 못했다. 새로 취임한 CEO 찰스 패리(Charles Parry)는 관리자들에게 다음과 같이 이야기했다. “2차 세계대전 기간 동안 알루미늄 수요가 급증했고 전쟁이 끝난 후에는 (국내) 소비가 견고한 성장세를 보였다. 이런 상황으로 인해 이미 효력을 상실했음에도 불구하고 필요 이상 오랜 기간 동안 지속된 사고방식이 한층 강화됐다.” 역사를 되짚어나가자 다시 당면한 문제에 대한 논의가 시작됐다.

 

‘어떻게 비즈니스 할 것인가라는 문제와 관련해 제대로 검증되지 않은 가정을 무작정 수용하는 기업은 비단 알코아뿐만이 아니었다. 초대형 보험업체 AIG를 회생시킬 책임을 맡고 있는 로버트 벤모시(Robert Benmosche)의 이야기처럼 모든 경영자들은 굳이 위험을 무릅써가면서 이런 제약 조건을 외면한다. “오늘 내려진 결정에 기업의 문화가 반영돼 있을 수도 있다. 기업의 역사를 이해하는 것이 중요하다. 일단 기업의 역사를 이해했다면 다른 사람들에게 이렇게 이야기할 수 있다. ‘이것이 바로 우리가 나아가야 할 길이다. 이것이 우리가 여기에 있는 이유다. 이것이 바로 우리가 더 이상 여기에 머무를 수 없는 이유다.’ 하지만 사람들의 생각을 이해하려면 문화와 역사를 파헤쳐야 한다. 그렇지 않으면 결코 다음 단계로 나아갈 수 없다.”

 

1980년대 초에 과거의 결정과 오랫동안 잊혀진 사건이 조직 개혁에 어떤 영향을 미치는지 파악하기 위해 노력하던 중 알코아는 이 같은 사실을 깨달았다. 당시 알코아는 1차 알루미늄 제조 공정의 일부인 값비싼 전기 분해 단계를 제거하기 위해 20년 동안 새로운 화학적 제련 방법에 투자를 했으나 프로젝트가 결국 실패로 돌아간 탓에 힘겨운 시간을 보내고 있었다. 알코아는 초기 단계 실험이 성공적으로 끝날 것이라는 가정하에 설립한 실물 크기의 시험 공장에 쏟아부은 엄청난 규모의 투자를 손실로 처리해야만 했다. 알코아 실험실에서 연구 중이던 과학자들은 전적으로 기술적인 관점에서 무엇이 잘못된 것인지 정확하게 알고 있었다. 역사가들은 역사 분석을 통해 사람과 관련된 중요한 요소를 추가했다.

 

2차 세계대전이 발생하기 전, 알코아는 세계적인 수준의 R&D 조직을 보유하고 있었다. 뿐만 아니라 학자를 비롯한 외부 파트너들과 긴밀히 협력하는 등 자랑스러운 기초 연구의 전통을 갖고 있었다. 하지만 1945년에 내려진 법정 판결로 독점 시대가 막을 내리자 알코아는 경쟁을 위해 기초 과학을 포기하고 단기 판매 증진 및 이윤 개선에 도움이 되는 제품과 공정 공학에 주력했다. 알코아는 점차 많은 것을 숨겼으며 외부로부터 고립됐다. 1960년대 초, 알코아는 불운한 운명을 맞이한 제련 과정에 대한 연구를 한창 진행 중이었다. 하지만 알코아 실험실이 과거의 기초 연구를 통해 찾아낸 방대한 지식은 이미 완전히 고갈된 상태였다. 다시 말해서 알코아 실험실은 더 이상 복잡한 과학 프로젝트를 진행할 수 없는 상황이었다. 1993년부터 1996년까지 알코아의 기술 부사장을 지낸 피터 브라이든바우(Peter Bridenbaugh)는 더 이상 어떤 기초 연구 자료도 활용할 수 없는 상황이라는 이야기를 전해 들은 후 다음과 같이 이야기했다. “조직의 강점과 약점을 파악하기는 상대적으로 쉽다. 하지만 강점과 약점을 검증할 방법을 이해하는 것은 훨씬 어렵다. (중략) 나는 (결국) 우리가 전후 시대에 발생한 변화에 대한 대가를 치르고 있다는 사실을 깨닫기 시작했다.” 이 같은 통찰력 덕에 알코아 경영진 사이에서 채용, 훈련, 자금 조달, 실험실 관리 부문의 변화에 대한 합의를 도출하기가 한결 수월해졌다.

 

에너지 부문에서 거대한 규모를 자랑하는 또 다른 기업의 리더들은 가장 규모가 큰 전략적 투자 결정을 내릴 때 자사의 역사를 되돌아보는 것을 당연하게 여긴다. 1990년대 초, 이 기업은 미래의 수요에 대비하기 위해 수십억 달러의 비용을 투자해 정유 시설을 대폭 확대하는 방안을 고민했다. 하지만 당시 유가가 급락하고 있었고 충분한 투자수익률을 확보하기 위해서는 유가 회복이 우선돼야 했다. 이 기업은 의사결정 과정에서 자사가 직접 경험한 사례를 연구하고 지난 50년 동안 또 다른 자본 집약적 산업에서 발생한 사례를 수집했다. 물론 과거의 상황 중 자사가 당면한 상황과 정확하게 일치하는 것은 없었다. 또한 단기간 내에 유가가 회복된 경우도 있었지만 오랫동안 유가가 약세를 보인 경우도 있었다. 하지만 모든 사례에서 한 가지 사실이 공통적으로 관찰됐다. 그것은 바로 산업 자체가 제아무리 집중돼 있다 하더라도 경쟁의 세계화가 가격 하락을 초래하게 마련이라는 것이었다. 단기적으로는 가격이 등락을 거듭한다 하더라도 결국에는 가격이 하락세를 보였다. 이 기업은 결국 투자를 포기하기로 결정했다.

좀 더 최근의 사례로 펀드회사 DFA(Dimensional Fund Advisors)를 살펴보자. DFA는 개별적인 결정뿐 아니라 차세대 리더들이 내릴 미래의 결정에 주목했다. 설립 30주년을 앞둔 2011, DFA 경영팀은 젊은 관리자들에게 경영권을 넘길 준비를 하고 있었다. DFA의 새로운 관리자들이 지역 확장, 특정한 시장 세그먼트의 요구를 충족시키기 위해 고안된 새로운 펀드 상품의 확산, 대거 유입된 신규 직원, 조직 및 관리 방식의 구조적 변화 등을 통해 중대한 변화를 경험한 조직을 이끌어나가야 하는 상황이었다.

 

DFA의 설립자 겸 공동 CEO인 데이비드 부스(David Booth)는 모든 것이 변할 필요는 없다는 단호한 뜻을 갖고 있었다. 부스는 DFA 30년 동안 건재할 수 있었던 것이 결코 우연이 아니라는 사실을 잘 알고 있었다. DFA 30년 동안 살아남을 수 있었던 것은 그동안 DFA가 내린 수많은 결정 덕이었다. 그중 상당수는 설립 후 첫 5년 동안 내려진 것으로 DFA는 유익한 결정을 모아 6개의 지도 원칙으로 발전시켰다. 그중 하나는 학문적인 연구를 토대로 투자 전략을 수립하라는 것이었다. DFA 1981년에 시가총액 규모가 작은 회사의 주식으로 구성된 펀드 상품을 출시했다. 당시 부스와 DFA 영업사원들은 이후스몰캡(small cap)’ 주식으로 알려진 중소형주가 다각화된 포트폴리오에서 중요한 부분을 차지한다고 주장했다. 이들은 본능적으로 스몰캡 주식에는 추가적인 위험이 내재돼 있는 만큼 위험을 상쇄하려면 초과 수익을 얻어야 한다고 생각했다. 하지만 부스와 DFA 영업사원들은 연구를 통해 확실한 근거를 확보한 후에야 고객에게 이 같은 주장을 펼쳤다. 금융위기가 세계 경제를 뒤흔들었던 2008년까지도 DFA는 똑같은 원칙을 고수했다. DFA는 고객에게 설명을 하는 것은 고사하고 연구를 통해 타당성을 입증하기조차 어려운 실험적인 금융 상품을 일절 취급하지 않았다.

 

어떻게 30년 동안 DFA를 이끌어 온 가치 시스템은 물론이고 이와 같은 원칙을 명확하게 전달하고 지역과 시대를 초월해 전수할 수 있었을까? 부스는 철저한 연구를 토대로 자사에 관한 이야기를 만들어내기 위해 필자들이 운영하는 역사 기록 서비스 컨설팅 회사 윈스럽그룹(Winthrop Group)에 도움을 요청했다. 부스는 이런 노력을 통해 초창기에 내려진 결정을 묘사하고, DFA의 발전 상황을 균형 잡힌 시각으로 바라보고, 수많은 재무 관리 기업이 활동하는 복잡한 시장에서 DFA를 특별하게 만드는 요인이 무엇인지 설명하는 이야기를 만들어냈다. 부스는 젊은 리더들과 신규 채용 직원들과 함께 매달 점심 식사를 함께하며 연구를 통해 찾아낸 자사에 관한 이야기를 들려준다. 뿐만 아니라 DFA의 공식 오리엔테이션이나 훈련 프로그램에서도 이런 이야기를 들려준다.

 

유산 남기기

역사 의식을 갖고 조직을 이끌어나가는 것은 과거의 노예가 되는 것이 아니라 과거의 힘을 인정하는 것이다. 기업이 갖고 있는 풍부한 경험(나날이 발전하는 문화와 역량, 좀 더 포괄적인 경쟁 환경 내에서의 발전 현황, 정부를 비롯한 다른 세력과의 상호 작용)은 경영진의 선택을 결정 짓고 미래에 대한 사람들의 생각에 영향을 미친다. 훌륭한 리더는 절대적인 진리를 존경하고 존중한다. 훌륭한 리더는 다음 기념일에 대한 계획을 세워야 할 때가 되기 전까지 역사를 깡그리 무시하는 우를 범하지 않는다. 물론 훌륭한 리더가 자기 자신을 역사가라고 생각하지 않을 수도 있다. 하지만 이들은 현재를 살아가면서도 항상 생생하게 과거를 돌아보고 과거에 대해 이야기하는 것이 도움이 된다고 생각한다. 훌륭한 리더는 어떤 형태의 변화가 발생 가능하며 실제로 발생해야 하는지 좀 더 정확하게 파악하기 위해 자사의 집단적인 경험을 조직 차원의 사고를 구성하는 명쾌한 일부분으로 만든다. 훌륭한 리더는 최악의 상황에서조차 기업의 역사를 뒤져 변화를 포용하도록 사람들을 독려하기 위한 풍부한 이야깃거리를 찾아낼 수 있다. 이런 노력은 리더가 좀 더 효과적으로 기업을 관리하는 데 도움이 될 뿐 아니라 역사 속에서 자신의 자리를 찾는 데도 도움이 된다.

 

T. 시먼 주니어·조지 데이비드 스미스

T. 시먼 주니어(John T. Seaman Jr.)는 매사추세츠 케임브리지와 뉴욕에서 활동하는 역사 기록 서비스 컨설팅 회사 윈스럽그룹(Winthrop Group)의 파트너로 컬럼비아대에서 역사 박사 학위를 받았다. 윈스럽그룹 설립이사 조지 데이비드 스미스(George David Smith)는 뉴욕대 스턴 경영대학원(NYU Stern School of Business)의 경제/국제 비즈니스 임상 교수로 하버드대에서 역사 박사 학위를 받았다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

동아비즈니스리뷰 290호 오프라인 매장의 반격 2020년 2월 Issue 1 목차보기