수익성 있는 성장 원한다면 '좋은 고객' 명료하게 인식하라

125호 (2013년 3월 Issue 2)

 

 

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 겨울 호에 실린 하버드 경영대학원 부교수 프랭크 V. 세스페데스(Frank V. Cespedes), MIT 슬론 경영대학원 부교수 제임스 P. 도허티(James P. Dougherty), LCS 파트너스 사장 벤 S. 스키너 3(Ben S. Skinner Ⅲ)의 글 ‘How to Identify the Best Customers for Your Business’를 번역한 것입니다.

 

 

돈이 되는 고객의 관심을 끌 만한 신생기업을 설립하기는 쉽지 않다. 21세기가 시작된 후 10년 동안 미국에서 설립된 신생업체 중 3년 이상 살아남은 곳은 절반도 채 되지 않는다. 1 하지만 판매를 일정 수준 이상으로 끌어올리기는 한층 더 힘들다. 2000년에 설립됐으며 금융 솔루션 업체 캐피털 IQ(Capital IQ)의 데이터베이스에 등록된 약 44000개의 기업(공개 기업 및 비공개 기업 모두 포함) 2010년까지 1000만 달러 이상의 연매출을 기록한 곳은 6% 미만이다. 뿐만 아니라 5000만 달러 이상의 연매출을 자랑하는 기업으로 성장한 곳은 2%도 채 되지 않았다. 2 이유가 무엇일까?

 

신생기업의 규모가 임계 수준에 도달하면 복잡성이 대폭 증가한다. ‘달라지는 부분이 늘어날 뿐 아니라 여러 부분들 간의 상호 의존성을 관리하기도 한층 힘들어진다. 기존의 비즈니스 모델하에서 새로운 제품이나 시장에 대처해 나가야 할 뿐 아니라 기업을 설립할 당시에 효과가 있었던 리더십 행동이 기업을 관리하고 성장시키기에 충분치 않은 경우가 많다. 가장 눈에 띄는 점은 SG&A(판매, 일반, 행정) 비용이 매출보다 빠른 속도로 증가하는 경우가 많다는 것이다. 신생기업의 경우 보유 자원의 규모 자체가 제한적인데다 운전 자본을 모두 사용해버릴 수도 없다. 따라서 판매 활동의 규모를 늘리지 못해 어쩔 수 없이 사업을 접거나 조그마한 틈새시장을 넘어 좀 더 넓은 시장으로 진출하지 못하는 경우도 많다. 규모가 크고 시장에서 확고하게 자리를 잡고 있는 기업이라 하더라도 SG&A 비용으로 인한 문제를 겪을 수 있다. 2000년부터 2010년까지 생산 효율성이 높아진 덕에 S&P 기업이 판매하는 제품의 비용이 평균 약 250베이시스포인트 줄어든 반면 매출 대비 SG&A에는 변화가 없었다. 3

 

필자들이 본 논문에서 비즈니스프로세싱코(BusinessProcessingCo.)라고 칭하는 창업기업의 사례를 살펴보자. 비즈니스프로세싱코(편의상 가명으로 표기했으나 실존하는 기업임) 2000년에 설립된 기업으로 중소기업들에 웹 기반 급여 관리 아웃소싱 서비스를 제공한다. 2004년 비즈니스프로세싱코의 연간 판매액은 약 4000만 달러였으며 당시 영업사원 수는 75명이었다. 영업사원 1명당 연간 할당 판매금액은 60만 달러, 목표 보상금액은 약 6만 달러였다. 비즈니스프로세싱코의 설립자는 신제품을 개발하고 사업을 확장하기 위해 2004년에 투자자들로부터 약 3000만 달러의 투자금을 확보했다. 그로부터 2년이 흐른 후 제품 개발 계획 자체는 계획대로 진행됐음에도 불구하고 비즈니스프로세싱코의 매출은 정체를 벗어나지 못했고 투자자들은 불안한 마음에 잠을 이루지 못했다. 비즈니스프로세싱코 경영진은 매우 저렴한 가격에 묶음 상품을 판매하고 고객이 연간 계약을 체결할 경우 6개월 동안무료서비스를 제공하는 등 거래를 성사시키기 위해 각종 유인책을 내놓으며 다양한 전술을 시도했다.

 

결과가 어땠을까? 이후 2년 동안 가격 하락 속도가 매출 증가 속도를 추월하는 사태가 벌어지고 말았다. 2008년에 들어서 금융위기가 발발하자 이사진은 비즈니스프로세싱코라는 기업 자체와 비즈니스 모델에 대한 근본적인 질문을 던지기 시작했다.

 

안타깝게도 비즈니스프로세싱코와 같은 경험을 하는 기업들이 너무도 많다. 설립 초기에 달콤한 성장의 열매를 맛본 탓에, 기회를 평가하고 미래를 예측해 비즈니스를 개발하기 위한 프로세스를 활용하는 데 있어서 매력적이긴 하지만 많은 비용이 수반되는 임기응변식 방식을 따른 게 특히 문제가 됐다. 그중에서도 가장 심각한 문제는 비즈니스프로세싱코 경영팀이 핵심 고객을 명확하게 정의하지 못했다는 점이다. 자사의 고객이 누구인지 명확하게 정의하지 못하면 판매 프로세스 자체가 수익성 있는 성장에 도움이 되는 변화 가능한 플랫폼이 아니라 현장에서 개별 영업사원이 쏟아붓는과감한(heroic)’ 노력들의 집합이 돼 버린다.

 

 

고객 선정의 중요성

필자들은 본 논문에서 고객 선정이 얼마나 중요하며 현명한 기회 관리가 기업의 판매 계획 수정에 얼마나 도움이 되는지 살펴보고자 한다. 본 논문에서는 역사가 길지 않은 창업기업을 예로 들었다. 하지만 기회 관리에 좀 더 체계적으로 접근하는 방법은 규모가 큰 기성업체에도 도움이 된다. (‘연구 내용참조.)

 

규모가 크건 작건 모든 기업의 활동은 일부 고객이 좀 더 수월하게 비즈니스를 진행할 수 있도록 도움을 주는 반면 또 다른 고객의 비즈니스는 좀 더 어렵게 만든다. 적절한 고객을 선택하는 일은 매우 중요하다. 보유 자원 자체가 제한적이고 브랜드가 그다지 알려지지 않은 경우라면 특히 그렇다.

 

판매자의 입장에서 보면 고객은 결국 일련의 주문을 상징한다. 이 같은 주문은 또다시 기업의 비즈니스에 연쇄적으로 영향을 미친다. 또한 고객에 따라 판매자가 지불해야 할 거래비용이 달라진다. 예컨대, 제조 비즈니스의 경우라면 고객의 주문이 대량생산 제품인지, 맞춤형 제품인지에 따라 거래비용이 달라진다. 마찬가지로 서비스 비즈니스의 경우라면 고객이 제안서를 요구하는지, 그렇지 않은지에 따라 거래비용이 달라진다. 이와 같은 고객 요구사항은 판매기업의업스트림(제조)’ 부문 설비 가동률에 이중으로 영향을 미친다. 다시 말해서 판매기업이 활용한 역량의 유형(제품 믹스)과 역량을 활용하는 방식(: 제조에 필요한 생산 라인, 서비스 비즈니스에 필요한 인력/기술 유형)에 영향을 미치는 것이다. 고객의 주문은다운스트림(서비스)’ 부문에 속하는 애프터서비스 경제학, 조직적인 요구사항 등에도 영향을 미친다. 이런 요소들을 모두 고려하면 고객과의 거래와 관련된 누적 순현금흐름(또 다른 비즈니스 요구에 할당할 이윤을 벌어들이기 위해 판매자가 부과해야 할 가격)을 결정하는 데 도움이 된다.

 

자사의 핵심 고객을 선정하는 기준을 명확하게 마련해 둔 기업은 놀라울 정도로 적다. (창업기업의 경우는 특히 그렇다.) 창업기업 경영자 가운데는 사실상 영업사원들에게당장 나가서 더 많은 일을 따 오라고 지시하는 사람이 많다. 하지만 특정 가격을 지불할 의향을 갖고 있는 고객 누구에게나 판매를 하면 자원이 분산되고 추가적인 성장이 힘들어진다. 회사는 고객이 자사 제품을 사용하고 있는 가운데 회사는 해당 제품에 제공할 사항들과 생산/판매 관련 프로세스를 수정하게 되는데 이때 제품 판매 시 발견된 방향과는 모순된 쪽으로 수정을 하는 경우가 많기 때문이다.

 

이처럼 무계획적인 프로세스는 학습을 저해하며 기업 경영진이 비즈니스 개발을 위한 자사의 노력이 어떻게 진행되고 있는지 제대로 파악하는 데 방해가 된다. 자사에 도움이 되는 고객을 제대로 선정하려면 구매자를 주목해야 한다. 다시 말해서 구매자가 당면한 문제나 기회에 대처하도록 자사가 도움을 줄 수 있을지 고민해야 한다. 하지만 대부분의 창업기업들은 단순하게 영업사원이 접근할 수 있는 대상을 기준으로 시장을 분할한다. (영업사원이 접근 가능한 대상을 파악하기 위해 고객 목록을 구매하기도 하고, 표준산업분류를 활용하기도 하며, 무작정 목표 고객에게 전화를 걸기도 한다.) 이런 접근방법을 통해 판매에 성공하고 이따금씩 고객 가치를 찾아내는 데 성공할 수도 있다. 하지만 이처럼 무계획적인 접근방법은 최적의 방법과는 거리가 멀다. 현실적으로 이야기하자면 이런 접근방법이 성공하면 경영진이 자사 영업 프로세스의 한계를 깨닫지 못해 비즈니스 규모를 키우는 데 실패할 가능성이 크다. 이런 함정을 피하려면 경영진이 기회 관리의 핵심 원칙을 따라야 한다.

 

 

 

 

 

기회 관리 원칙

고객 선정이 비단 운영비와 이윤에만 영향을 미치는 것은 아니다. 창업기업의 경우, 초기의 판매 경험이 기업의 조직 역량 궤도(trajectory of organizational skills)에도 영향을 미친다. 고객과 상호작용을 하는 과정에서 역량과 관행이 발전하기 때문이다. 특정 고객과 거래를 하기로 선택하는 것은 곧 기회비용을 감수한다는 뜻이다. 다시 말해서 B C, D에게 자원을 할애하지 못하는 상황을 감수하고 고객 A에게 돈과 시간, 인력을 할애하기로 결정하는 것이다. 사실 기업가의 입장에서 시장의 규모가 얼마나 커 보이고 시장이 얼마나 빠른 속도로 성장하는 것처럼 보이건 실제로는 수많은 시장 가능성으로 이뤄진 자사의 포트폴리오 내에 존재하는 다른 기회에서 그만큼의 가치를 빼낸 것이라고 볼 수 있다. 뿐만 아니라 경쟁이 치열한 시장에서 효과적인 기회 관리에 실패하면 자사의 핵심 고객(혹은 핵심 고객이 돼야만 하는 상대)들에게 충분한 돈과 시간을 할애하지 못하고 핵심 고객과의 관계에서 탄탄한 입지를 구축하지 못할 수도 있다. 이런 경우, 판매기업이 특정한 비즈니스 활동에 점차 능숙해지고 있음에도 불구하고 정작 핵심 고객이 해당 비즈니스 활동에 두는 가치는 점차 줄어들 위험이 있다.

 

기업은 대부분의 시장에서 일련의 고객 기회를 발견할 수 있다. 스펙트럼의 한쪽 끝에는 근본적으로현물 시장이라고 볼 수 있는 시장 내에 존재하는 거래 구매자(transaction buyers), 반대쪽 끝에는 관계 구매자(relationship buyers)가 위치해 있다. (그림 1) 거래 구매자는 판매 기업이 활동하는 제품 카테고리 내에서 물건을 구매할 때 오랜 시간 공을 들이지 않는다. 이런 시장에는 전환비용이 없기 때문에 구매처와 판매처를 바꾸기가 쉽다. 거래 구매자는 해당 카테고리 내에서 구매를 할 때 특수한 절차나 자산에 거의 투자를 하지 않기 때문에 판매 기업이 제공할지도 모르는 좀 더 광범위하고 체계적인 혜택(혹은 총수명주기비용)에 상대적으로 적은 관심을 갖는다. 이런 부류의 구매자들은 특정한 시기의 가격 및 성능을 기준으로 제품을 구매한다.물론 그렇다고 해서 이런 구매자들이 제품의 질이나 가치에 관심이 없다는 뜻은 아니다. 대신 이런 구매자들은 자사가 원하는 사양을 기준으로 가치를 정의하며 품질이나 용도, 범위의 측면에서 구매 시기에 자사가 필요로 하는 수준을 넘어서는 제품이나 서비스에 돈을 지불하려 들지 않는다

 

 

반면 관계 구매자는 좀 더 장기적인 관점을 갖고 있다. 제품이나 판매자, 구매자와 관련된 요소 가운데 관계 구매자로 하여금 특수한 절차나 자산에 많은 돈을 투자하게끔 만드는 것이 있기 때문이다. 일단 투자를 하고 나면 대체가 쉽지 않다. 기업 소프트웨어가 대표적인 경우다. 기업용 소프트웨어 공급업체를 선택하고 나면 지원, 업그레이드, 기타 프로세스 등과 관련해 몇 년간 선택의 여파가 지속된다. 다시 말해서 일단 결정을 하고 나면 선택을 바꾸기가 쉽지 않다. 이처럼 투자 규모가 크고 전환비용이 높기 때문에 구매자들은 좀 더 포괄적이고 체계적인 혜택에 관심을 갖고 장기적인 비즈니스 파트너를 선정하기 위해 노력한다. 따라서 관계 구매자들은 판매기업의 조직, 해당 카테고리에 대한 투자 현황, 향후 계획 등을 파악하기 위해 많은 노력을 기울인다.

 

관계 구매자들이 좀 더 높은 가격을 지불하고 좀 더 충성스러울 것이라는 믿음을 근거로 관계 구매자를 선호하는 경영자가 많다. 하지만 관계 구매자와 거래할 때 형성되는 판매 주기는 좀 더 길고 복잡한 편이기 때문에(현금이 부족한 상황이라면 심각한 문제가 된다) 이윤이 줄어들 가능성이 있다. 거래 구매자들은 대개 특정한 시기에 일관성 있고, 표준화돼 있으며, 구매가 편리한 제품 및 서비스를 원한다. 이는 곧 판매자가 적절한 가격에 고객이 원하는 수준의 품질을 지닌 적절한 제품 및 서비스를 제공해야 한다는 뜻이다. 반면 관계 고객은 특정한 솔루션의 품질 및 활용 가능성, 장기적인 실행 가능성 등을 제대로 파악하고 싶어 한다.

 

성공을 원하는 기업은 판매 프로그램을 개발할 때 고객 기회를 고려해야 한다. 관계 고객에게 솔루션을 판매하는 기업은 장기적인 판매 주기, 몇 차례에 걸친 제안서 요청, 개별 고객이 요구하는 맞춤형 제품 사양, 애프터서비스 등이 반드시 필요하며 이런 부분에 신경을 쓸 만한 가치가 있다는 점을 명확하게 숙지해야 한다. 반면 거래 구매자를 집중 공략하는 기업은 판매 프로세스, 제품 공급, 애프터서비스 등을 통해 비용을 공제할 방법을 찾아야 한다. 이런 결정은 판매 관리(: 채용 대상, 판매 활동 범위, 관련 판매 도구)뿐 아니라 제품 개발, 재무, 비즈니스와 관련된 또 다른 측면에도 영향을 미친다.

 

기회 관리 실패는 크게 두 가지 유형으로 나눌 수 있다. 첫 번째는 거래 구매자를 상대하면서 솔루션 판매 접근방법을 활용하는 것이다. 이런 경우에는 거래 구매자가 판매 기업의 영업사원들을 쫓아내는 호의를 베풀 가능성이 크다. 대신, 이런 구매자들은 제품 가능성, 활용 가능한 서비스 등에 대해 좀 더 많은 정보를 얻기 위해 노력한다. 그런 다음, 그 정보를 바탕으로 거래 판매자를 상대할 때 어떤 세부 조건을 요구할지 결정한다. 특히, 신생기업들은 시장에서 관계 구매자를 확보하는 데 필요한 자사의 능력을 과대평가하는 경향이 있다. 그런 탓에 비즈니스 계획에 명시된 목표를 달성하는 데 실패하고 기업 유지를 위해 마지 못해 추가 자본을 투입하는 경우가 많다.

 

두 번째 기회 관리 실패 유형은 거래 고객을 상대할 때 사용해야 할 판매 접근방법을 동원해 관계 고객을 확보하려 드는 것이다. 관계 구매자는 솔루션 지향적인 관계를 원하기 때문에 거래 지향적인 제안을 거부한다. 두 번째 유형의 실수를 저지르는 판매 기업 역시 자사가 원하는 시장, 혹은 자사가 필요로 하는 시장에서 경쟁할 기회를 놓치게 된다.

 

따라서 판매 기회에 대처하는 것을 일종의 선택이라고 볼 수 있다. 하지만아니오등 단 2개의 답 중 하나만 선택해야 하는 것은 아니다. 신생기업을 경영하는 기업가들은 거의 항상 직접 판매를 하기 전까지 얼리 어답터와 기회 스펙트럼상에 존재하는 다른 고객 간의 중요한 차이를 이해하지 못한다. 신생기업이 성장하기 위해서는 이런 차이점을 파악하기 위한 프로세스와 차이에 대처하기 위한 방안을 마련해 둬야 한다. 자사의 핵심 고객이 누구인지 정확하게 알고 있으면 한결 수월하게 관련 프로세스를 확립할 수 있다.

 

단계별 프로세스

다시 급여 관리 서비스 업체 비즈니스프로세싱코의 경우를 생각해 보자. 비즈니스프로세싱코가 고전을 면치 못하자 어느 이사가 비즈니스프로세싱코의 이상적인 고객은 어떤 기업인지 질문을 던졌다. 비즈니스프로세싱코의 CEO는 규모가 작고 개인이 독립적으로 소유한 레스토랑 및 식품 매장이 자사의 이상적인 고객이라고 답했다. 사실 2008년에 이런 고객은 비즈니스프로세싱코 고객 중 약 40%를 차지했을 뿐이다. 그럼에도 불구하고 비즈니스프로세싱코는 이런 부류의 고객을 중점적으로 공략했다. 비즈니스프로세싱코 경영진은 철저한 분석을 통해 또 다른 중요한 통찰력을 발견했다.

 

고객 데이터를 통합하고 분석하라.비즈니스프로세싱코는 고위급 리더(CEO, CFO, 영업 담당 부사장, 외부 이사)로 구성된 작은 팀을 꾸려 남아 있는 고객 데이터를 분석했다. 창업기업 내에서는 다양한 우선순위가 서로 충돌하게 마련이다. 따라서 신뢰할 수 있고 조직적인 차원에서 효과적인 결과를 도출해내려면 최고경영팀이 한자리에 모여서 이상적인 고객 프로필을 개발해야 한다.

 

비즈니스프로세싱코 경영팀은 공개 정보원(연례 보고서, 웹사이트, 언론 보도 자료 등) 및 내부 재무 시스템을 통해 확보한 데이터를 바탕으로 의미 있는 고객 속성 목록을 작성했다. 비즈니스프로세싱코 경영팀이 고려한 변수로는 고객 기업 매출, 이윤, 직원 수, 산업, 위치 등이 있다. 물론 어떤 것이든 이상적인 고객 프로필을 개발하기 위한 의미 있는 기준이 될 수 있었다. 하지만 이 단계에서는 목록에 들어 있는 내용을 걸러내는 것이 아니라 정보를 생성하는 게 중요했다. 비즈니스프로세싱코의 CFO는 경영팀이 정보를 분석할 수 있도록 확보한 데이터를 소프트웨어 도구에 입력했다.

 

비즈니스프로세싱코와 같이 규모가 작은 기업들은 이상적인 고객 프로필을 개발하기 위해 충분한 양의 데이터를 확보하는 데 어려움을 겪는 경우가 많다. 또한, 비즈니스프로세싱코가 그랬던 것처럼 데이터 분석을 위해 새로운 도구를 개발해야 할 수도 있다. 하지만 인수, 재편성, 분할 등을 거치며 수십 년 동안 성장해 온 대기업의 경우라면 지나치게 방대한 데이터가 문제가 될 수 있다. 다양한 정보원을 통해 지나치게 많은 데이터를 얻은데다 데이터 내용이 서로 모순된다면 특히 문제가 심각할 수밖에 없다. 데이터가 다양하면 관리자가 어떤 것이든 자신이 좋아하는 전략을 정당화시킬 수 있다. 고객이 당면한 현실에 대한 일치된 의견이 존재하지 않기 때문이다. 그 결과, 규모가 큰 기업이 이상적인 고객 프로필을 개발하면 추가적인 가치를 확보할 수 있다. 자사가 어떤 활동에 뛰어난지 사내의 모든 기능 부문 및 부서가 공통된 비전을 재확립할 수 있기 때문이다.

 

이상적인 고객 프로필을 개발 중이던 비즈니스프로세싱코 경영팀은 위치/지리, 수직적 시장, 기업 규모(직원 수 기준) 등 여러 고객 간에 3개의 주요한 차이점이 존재한다는 사실을 발견했다. 경영팀은 이 같은 정보를 성공률, 판매 주기 길이, 평균 판매 가격, 고객 이탈률(churn rate), 고객에게 좀 더 값비싼 제품을 판매하는 비율(up-sell rate) 등 다양한 판매 지표와 연계시켰다. (어떤 기업이건 자사 고객이 타사 고객과 구별되는 특이한 차이점을 갖고 있지 않은 경우는 없다. 하지만 대부분의 기업들은 이런 속성들이 핵심적인 판매 지표와 어떤 관련이 있는지 궁금해 할 것이다.) 비즈니스프로세싱코 경영팀은 데이터 분석을 통해 발견한 내용을 검토하기 위해 하루 동안 팀 회의를 진행했으며 그 결과 다음과 같은 잠정적인 결론에 도달했다.

 

수익성: 비즈니스프로세싱코의 이윤은 대개 고객 기업의 직원 수에 비례했다. 고정 비용은 상대적으로 높은 편이었고 고객 기업의 직원 수가 늘어날 때 발생하는 한계 비용은 낮은 편이었다. 이런 요소들로 인해 가격 책정 및 고객 선정의 중요성이 한층 커졌다.

판매 주기: 비즈니스프로세싱코의 판매 비용은 판매 주기의 길이와 직접적인 관련이 있었다. 판매 주기가 늘어나면 제안서, 시연 설명, 방문 횟수 등이 증가했다. 뿐만 아니라 판매 생산성이 악화됐고 다른 기능 부문 역시 판매에 참여할 것을 요구받았다. 이런 현상은 결국 비용 증가 및 이윤 감소로 이어졌다.

고객 생애 가치: 비즈니스프로세싱코가 성장을 했던 것은 아니다. 하지만 비즈니스프로세싱코의 서비스에 대한 전반적인 만족도는 높은 편이었다. 성장 중인 고객 기업들은 비즈니스프로세싱코의 서비스에 특히 높은 만족감을 표시했다. 성장 중인 고객 기업들은 규모가 작은 개인 소유의 레스토랑 및 식품 매장보다 이탈률이 낮았다.

 

 

 

 

 

예비 가설을 세워라.비즈니스프로세싱코 경영팀은 기회 스펙트럼의 맥락에서 이런 요인을 검토하며 다음과 같은 고객이좋은 고객이라고 정의했다.

 

직원 수가 15∼30명 정도인 전문 서비스 기업:이런 기업들은 반복적으로 급여 관리 프로세스를 필요로 할 정도로 규모가 크긴 하지만 사내에 별도로 IT 전문 직원을 둬야 할 정도는 아니다. 따라서 이런 기업들은 비즈니스프로세싱코가 제공하는 것과 같은 유형의 아웃소싱 서비스를 지속적으로 활용했다. 비즈니스프로세싱코 경영팀은 이런 기업들이 자사를 택한 이유는 자사보다 좀 더 규모가 크고 시장에서 확고하게 자리를 잡은 경쟁업체들로부터 받은 처우에 불만을 갖고 있기 때문이라고 추측했다.

도시에 위치한 기업:도시에 위치한 고객 기업들은 비즈니스프로세싱코가 규모의 판매 경제를 달성하는 데 도움이 됐으며, 기술 솔루션을 신속하게 받아들이는 경향을 보였고, 분석 당시를 기준으로 도시가 아닌 곳에 위치한 고객에 비해 초고속 인터넷 서비스에 연결돼 있을 가능성이 큰 편이었다.

의미 있는 운영 역사를 갖고 있는 기업:고객 이탈은 고객의 사업 햇수와 매우 관련성이 높았다. 5년 이상 사업을 해 온 기업들은 이탈률이 평균보다 훨씬 낮았으며 비즈니스프로세싱코에 좀 더 높은 생애 가치를 선사했다.

 

어떤 방법이 효과적이고 어떤 방법이 효과적이지 않은지 경영진이 확고한 의견을 갖고 있는 경우라면 이상적인 고객 프로필을 분석하는 방법을 통해 의사 결정 속도를 높이고 적응 능력을 강화할 수 있다. 비즈니스프로세싱코는 경영진이 문서로 기록하고 자사 직원들을 대상으로 사내에서 검증하는 한편 시장에서도 검증할 수 있는 기준 및 데이터를 바탕으로 가설을 세웠다.

 

가설을 개선하고 수정하라.비즈니스프로세싱코 경영팀은 예비 가설을 세운 후 사내 직원들로부터 피드백을 수집했다. 비즈니스프로세싱코 경영팀은 먼저 이상적인 고객 프로필을 관리하는 팀 및 기능 부문 리더들과 함께 이틀간 사외 워크숍을 진행했다. 워크숍에 앞서 관련 내용이 요약된 서류를 전달받은 참가자들은 사외 워크숍이 진행되는 동안 좋은 고객이 갖고 있어야 할 속성을 하나하나 자세히 검토했다. 추세가 어떤가? 비용이나 효율성을 기준으로 삼았을 때 다른 기능 부문에 어떤 영향을 미치는가? 다양한 수직 시장에서 고객과 거래를 체결하는 데 얼마나 오랜 시간이 걸리는가? 서비스 믹스가 주문 처리에 어떤 영향을 미치는가? 이상적인 고객 프로필 생성을 담당하는 팀은 다음과 같은 질문을 던졌다. “영업, 마케팅, R&D 부문에서 우리 회사가 갖고 있는 돈과 시간을 단 하나의 고객층에게만 쏟아부을 수 있다면 어떤 고객을 택해야 할까? 이런 부류에 해당되는 고객은 어떤 특성을 갖고 있을까?” 어느 워크숍 참가자가 지적한 것처럼 논의가 지루하게 지속되는 경우도 있었다. 하지만 길고 긴 논의를 통해 내려진 결정은 예비 가설을 변경하는 데 도움이 됐다. 그 못지 않게 중요한 점은 워크숍 참가자들이 비즈니스프로세싱코의 성장과 비즈니스 모델에 고객 선정이 중요한 영향을 미친다는 사실을 깨달았다는 것이다.

 

어떤 기업에서건 거래 고객과 관계 고객을 구별 짓는 행동이 무엇인지 가장 잘 알고 있는 사람은 영업과 마케팅, 서비스를 담당하는 직원들이다. 하지만 고객의 행동이 비용에 미치는 영향을 관리할 책임은 운영, 제품 관리, 재무 부문의 일선 직원들이 맡고 있는 경우가 많다. 이상적인 고객 프로필 개발팀은 비즈니스프로세싱코의 판매 활동 및 그 결과가 다양한 기능 부문에 어떤 영향을 미치는지 좀 더 정확하게 파악하기 위해 일선 직원들로부터 데이터를 수집했다. 데이터를 통합하고 논의하는 과정은 차후에 열린 추가 경영팀 회의에서 진행됐다.논의에서는 다음과 같은 질문들이 중점적으로 다뤄졌다. 다양한 판매 주문이 우리 회사의 비즈니스 프로세스에 미치는 영향에 관해 가설을 설립하면서 어떤 부분을 놓쳤는가? 판매 주문이 비즈니스 프로세스에 미치는 영향을 다른 방식으로 설명할 수 있는가? 우리가 개발한 이상적인 고객 프로필은 논리적으로 타당한가? 그렇지 않다면 어떤 의미가 있는가?

 

‘이상적인 고객 프로필및 내포된 의미를 전달하라.비즈니스프로세싱코는 이상적인 고객 프로필을 개발한 후 자사가 주목해야 할 대상을 규모가 작은 독립 레스토랑 및 식품 매장에서 15명 이상의 직원을 보유한 전문 서비스 기업으로 수정했다. 고객 기업의 직원 수는 잠재 매출의 규모를 알려주는 지표가 됐고 잠재 고객의 운영 햇수 및 해당 기업을 통해 확보할 가능성이 있는 잠재 매출의 안정성 등과도 관련이 있었다.

 

이 같은 변화는 사내 및 사외에서 많은 변화를 초래했다. 먼저 사외에서 일어난 변화를 살펴보면 영업을 위해 방문해야 할 고객을 선정할 때 더 이상 독립 레스토랑 및 식품 매장에 우선순위를 두지 않게 됐다. 대신 규모가 작은 회계기업을 중요시하기 시작했다. 예전에는 경쟁업체로 여겨졌던 회계기업들이 이제는 다른 전문 서비스 기업을 소개해주는 유용한 비즈니스의 원천이 됐다. 이상적인 고객 프로필을 수정하자 비즈니스프로세싱코 영업사원들은 이런 부류의 채널 파트너들에게 접근하고 이들과 협력하기 위한 방법을 좀 더 손쉽게 찾아낼 수 있게 됐다.

 

내부적인 측면에서 보면 비즈니스프로세싱코는 영업 성과 지표를 수정했다. 과거에는 주문의 질이나 고객 갱신율 등은 전혀 고려하지 않은 채 오직 장부에 기록된 내용만을 근거로 영업사원들을 평가했다. 하지만 이상적인 고객 프로필을 수정한 이후에는 가장 수익성 있는 행동을 장려하는 지표를 만들게 됐다. 예컨대, 비즈니스프로세싱코는 영업사원이 현지 회계기업과 진행하는 회의의 숫자와 영업사원이 회계기업으로부터 소개받는 기업의 숫자 사이에 명확한 인과관계가 존재한다는 사실을 발견했다. 또한 회계기업으로부터 또 다른 기업을 소개받은 후에는 시연, 설명, 판매 등을 진행했다. 비즈니스프로세싱코는 영업사원들에게 매주 영업 구역 내에서 활동하는 일정한 숫자의 회계사와 접촉해 이런 식으로 성과를 올릴 것을 요구했다. 또한 비즈니스프로세싱코는 영업사원이 이상적인 고객 프로필과 일치하는 고객과 거래를 성사시킬 때만 수수료를 지급했다.

 

새로운 전략은 효과적이었다. 전문 서비스 기업을 집중 공략하자(회계사의 역할이 전문 서비스 기업에 접근하는 데 많은 도움이 됐다) 영업을 위한 방문 패턴 자체가 개선됐다. 비즈니스프로세싱코가 회계기업에 인맥이 있거나 회계기업에서 일한 경험이 있는 영업사원을 적극 영입하자 채용 업무 역시 개선됐다. 비즈니스프로세싱코는 이와 같은 새로운 접근방법을 도입한 덕에 영업사원의 숫자를 75명에서 35명으로 줄일 수 있었다.

 

전문 서비스 기업에 새롭게 주목하자 영업 및 마케팅 이외의 분야에서도 변화가 생겼다. 먼저, 비즈니스프로세싱코는 고객이 채용 날짜, 급여 기록 등 직원 관련 정보를 추적할 수 있도록 새로운 급여/인사 통합 프로그램을 도입했다. 이와 같은 추가적인 기능은 좀 더 많은 기업 고객을 소개받고 이상적인 고객의 갱신율을 높이는 데 도움이 됐다. 그와 동시에 비즈니스프로세싱코는 이상적이지 않은 고객을 대상으로 하는 비즈니스 모델 역시 수정했다. 회계기업이 자사의 이상적인 고객 프로필과 일치하지 않는 잠재고객을 소개하면 비즈니스프로세싱코는 이런 고객을 거래 고객으로 대했다. 비즈니스프로세싱코는 이런 고객을 상대할 때 판매를 하는 과정에서 비용이 초과되지 않도록 노력했다. 이런 부류의 잠재고객을 상대할 때는 직접 방문을 하기보다 e메일을 주고받고 온라인을 통해 시연 설명을 하고 직접 설치할 것을 권장했다. 개별적으로 맞춤형 서비스를 받은 고객에 비해 이런 고객은 비즈니스프로세싱코와 계약을 체결할 가능성이 낮았다. 하지만 이런 고객으로부터 계약을 따내기 위해 투입해야 하는 비용은 대폭 줄어든 반면 계약을 성공적으로 체결했을 때 얻을 수 있는 이윤은 증가했다.

 

변화의 범위를 감안하면 의사소통이 매우 중요했다. 비즈니스프로세싱코 경영진은 직원들에게 새로 개발한 이상적인 고객 프로필이 무엇을 토대로 하며 기업 전반에 어떤 의미가 있는지 설명하기 위해 많은 시간과 노력을 할애했다. 경영진은 관련 정보를 전달하고 질문에 답을 하기 위해 자세한 내용이 담긴 프레젠테이션을 개발하고 다양한 경로(e메일, ‘타운홀미팅, 운영 회의, 온라인 회의)를 활용했다.

 

이사회가 비즈니스프로세싱코의 이상적인 고객에 대한 질문을 던진 후 비즈니스프로세싱코 경영진이 완전히 변화를 시행하기까지 3개월이 걸렸다. 이상적인 고객 프로필이 공개된 지 6개월 만에 영업사원 중 약 3분의 1이 할당을 채우지 못해 해고당하거나 자발적으로 회사를 나갔다. 하지만 이후 1년 동안 영업사원의 숫자는 줄어들었음에도 불구하고 비즈니스프로세싱코의 성과는 약 25% 개선됐다. 뿐만 아니라 신규 고객은 기존 고객에 비해 이탈률이 절반 이하였고 그 덕에 매출과 수익성 모두가 장기적인 오름세를 보였다. 게다가 비즈니스프로세싱코는 자사의 채용, 방향, 훈련 프로세스를 개선하기 위해 노력했고 그 결과 새로운 영업사원들은 좀 더 짧은 기간 내에 뛰어난 생산성을 자랑할 수 있게 됐다. 전반적으로 설명하자면, 비즈니스프로세싱코는 규모를 조정할 수 있는 영업 모델 및 시장 변화에 따라 영업 모델을 수정하기 위한 프로세스를 개발했다. 비즈니스프로세싱코 경영진은 현재 자사가 이상적이라고 여기는 유형의 고객이 실제로 이상적인지 검토하기 위해이상적인 고객분석을 지속적인 전략 기획 검토 과정의 일환으로 만든 다음 주기적으로 확인하고 있다.

 

 

 

영업 생산성 개선

자사의 이상적인 고객이 누구인지 제대로 이해하면 판매 및 관리에도 많은 도움이 된다. 판매 모델의 생산성을 결정짓는 것은 역량, 성사율, 판매 건당 이윤이다. (역량이란 영업사원들의 방문 성과 역량 및 다양한 고객에게 접근하는 역량을 뜻한다. 성사율이란 영업사원들이 얼마나 많이 판매하는지를 뜻한다. 판매 건당 이윤이란 영업사원이 무엇을 팔았으며 얼마의 가격에 팔았는가를 나타낸다.) (1) 영업 역량을 개선하려면 관리자가 영업사원들이 좀 더 열심히, 좀 더 효과적으로 일할 수 있도록 만들어야 한다. 가령, 좀 더 적극적으로 고객을 방문하거나 좀 더 적극적으로 고객의 관심을 유발하도록 격려해야 한다. 하지만 성사율을 높이고 판매 주기를 앞당기려면 관리자가 기회 스펙트럼을 따라 존재하는 잠재적인 거래를 포착하고 선정한 다음 목표 기회를 좀 더 효율적으로 관리하는 역량을 강화해야 한다. 이것이 바로 이상적인 고객 프로필 분석 및 관련 프로세스를 통해 얻을 수 있는 가장 중요한 결과물이다. 예를 들면, 비즈니스프로세싱코는 자사의 핵심 고객에 대해 좀 더 많은 통찰력을 확보하고 비즈니스 전반에서 그 통찰력을 두루 활용했기 때문에 훈련, 직원 배치, 채널 선택, 방문해야 할 고객 목록, 성사율 등을 모두 개선할 수 있었다.

 

 

마지막으로, 가격 인상 없이 이윤을 늘리려면 판매의 효율성을 높이되 판매 비용은 낮춰야 한다. 자사의 핵심 고객을 파악한다는 것은 곧 어디에서 비용을 줄여야 할지, 어디에서 줄이지 말아야 할지 정확하게 이해한다는 뜻이다. 비즈니스프로세싱코는 이상적인 고객 프로필 분석 프로세스 덕에 내부 활동과 고객 확보/유지 간의 인과관계를 한층 명확하게 깨달을 수 있었다. 비즈니스프로세싱코는 이 같은 지식을 토대로 진짜 중요한 활동에 더 많은 자원을 할애할 수 있었다.

 

물론 이상적인 고객을 찾아내기 위한 방법이 제아무리 뛰어나다 하더라도 비즈니스 모델 자체에 결함이 있거나 경영팀이 필요한 변화를 수행할 의지나 역량을 갖고 있지 않다면 아무런 소용이 없다. 이런 경우에는 핵심 고객을 좀 더 정확하게 파악하는 것이 다음과 같은 두 가지의 역할을 한다. 첫째, 비즈니스 개발 활동 내에 존재하는 핵심 고리를 파악할 수 있다. 둘째, 경영진이 변화의 의미를 이해하는 데 도움이 된다. 판매 생산성 개선은 기회 관리와 밀접한 관련이 있다. 경영진과 영업팀이 자사의 핵심 고객을 제대로 파악하고 관련자들에게 관련 정보를 전달하면 영업 생산성을 개선하고 그와 더불어 기회를 효과적으로 관리할 수 있다.

 

 

 

프랭크 V. 세스페데스·제임스 P. 도허티· S. 스키너 3

프랭크 V. 세스페데스(Frank V. Cespedes)는 하버드 경영대학원(Harvard Business School) 1973 클래스 부교수다. 제임스 P. 도허티(James P. Dougherty)는 보스턴에 위치한 건강 관리 IT업체 매더켓헬스(Madaket Health) 공동 설립자이자 MIT 슬론 경영대학원(MIT Sloan School of Management)에서 기술 혁신, 기업가 정신, 전략 관리 등을 가르치는 부교수다. S. 스키너 3(Ben S. Skinner Ⅲ)는 조지아 애틀랜타에 위치한 영업 효과성 전문 컨설팅 업체 LCS 파트너스(LCS Partners) 사장이다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/54215에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

 

 

 

 

 

동아비즈니스리뷰 337호 ESG 2.0 and beyond 2022년 01월 Issue 2 목차보기