편집자주이 글은 <MIT슬론매니지먼트리뷰(SMR)> 2012년 겨울 호에 실린 비엔나 경제경영대 교수 귄터 K. 스탈, 알토대 경제대학원 교수 잉마르 비요크만, 펜실베이니아주립대 부교수 엘라인 판데일, 오하이오주립대 피셔 경영대학 부교수 섀드 S. 모리스, 틸부르그대 교수 잽 파우위, 케임브리지대 저지 경영대학원 부교수 필립 스틸스, 케임브리지대 강사 조너선 트레보, 코넬대 교수 패트릭 라이트의 글 ‘Six Principles of Effective Global Talent Management’를 번역한 것입니다.
전 세계의 기업들이 직면하는 최대의 과제 중 하나가 탄탄한 인재 공급망을 구축하고 유지하는 일이다. 기업은 인구 통계학적 요인 및 근로자 선호도의 변화에 적응해야 할 뿐 아니라 새로운 역량을 구축하고 조직에 활력을 불어넣는 동시에 신기술에 투자하고 영업활동을 세계화하며 새로운 경쟁자와 경쟁을 벌여야 한다. 여러 시장에서 영업을 하는 기업이 세계 무대에서의 경쟁력 확보를 위해 최고의 직원을 유치하고 육성하려면 어떻게 해야 할까? 필자들은 주요 다국적 기업들이 인재를 얻기 위한 치열한 경쟁에 어떻게 대처하고 있는지 확인하기 위해 전 세계의 다양한 산업에서 활동하는 선두 기업들에 관한 질적 자료 및 양적 자료를 분석했다. (‘연구 내용’ 참조.)
오늘날 다국적 기업들이 직면한 인재 관리 문제는 그 범위가 매우 넓다. 기업들은 재능 있는 인재들을 채용, 선발, 육성해야 하며 이들의 성과를 관리하고 이들에게 보상을 지급하며 가장 우수한 인재를 놓치지 않기 위해 노력해야 한다. 모든 조직이 이와 같은 영역에 관심을 보여야 하는 게 사실이다. 하지만 필자들은 연구를 통해 주요 활동(예: 채용과 훈련)을 찾아내고 ‘모범 관행’을 실행하는 것만으로는 인재 관리 부문에서 경쟁 우위를 확보할 수 없다는 확신을 갖게 됐다. 대신 필자들은 성공적인 기업들이 1) 전략과의 일치 2) 내적 일관성 3) 문화적 조화 4) 경영진의 참여 5) 세계적인 욕구와 현지 욕구 간의 균형 6) 차별화를 통한 기업 브랜드 구축 등 6개의 원칙을 준수한다는 사실을 발견했다.
연구 내용
이 논문은 인시아드, 코넬대, 케임브리지대, 틸부르그대의 교수들로 구성된 세계적인 연구진이 다년간 진행한 글로벌 인재 관리 관행 및 원칙에 대한 협동 연구 프로젝트를 바탕으로 한다. 연구진은 본 연구를 통해 11개 국에 본사를 두고 있는 33개의 다국적 기업을 살펴봤으며 18개 기업을 심층 연구했다. 필자들은 <포춘(Fortune)>에서 선정한 목록, 유사한 순위자료(예: 헤이그룹(Hey Group)과 치프이그제큐티브(Chief Executive)가 발표하는 ‘최우수 리더십 기업(Best Companies for Leadership)’ 목록)를 통해서 확인한 고용주로서의 명성, 우수한 비즈니스 성과 등을 바탕으로 본 연구에서 살펴볼 기업을 선정했다.
사례 연구를 위한 인터뷰는 반구조적(semi-structured) 방식으로 진행됐으며 비즈니스 맥락, 인재 관리 관행, 인사 부문 등에 관한 질문도 인터뷰에 포함됐다. 필자들은 각 기업이 조직 내에서 뛰어난 잠재력을 보유한 직원을 어떤 식으로 찾아내고, 유인하고, 선발하고, 육성하고, 승진시키고, 이동시키는지 파악하기 위해 인사 전문가, 관리자, 일부 경영자 및 라인 관리자를 인터뷰했다. 연구의 2단계는 20개 기업에 대한 웹 기반 조사로 이뤄졌다. 2단계 조사에는 6개의 주요 인재 관리 관행 영역(직원 채용, 훈련과 육성, 평가, 보상, 직원 관계, 리더십과 승계) 및 인사 서비스 방식(아웃소싱, 공용 서비스, 웹 기반 인사, 오프쇼어링, 온쇼어링의 활용 및 효과 포함)에 관한 내용이 포함됐다. 필자들은 최종적으로 미대륙, 아시아태평양, 유럽, 중동, 아프리카 지역으로부터 답변이 모두 기술된 총 263개의 조사서를 확보했다.
인재에 대한 기업의 정의
기업 내에서 ‘인재’의 구성 요소 및 인재 관리 방법에 대해 상당한 수준의 논쟁이 진행되고 있는 만큼 본 논문에서 필자들은 ‘인재 관리(talent management)’라는 용어를 포괄적으로 사용했다.11참고 자료. R.E. Lewis and R.J. Heckman, “Talent Management: A Critical Review,” Human Resource Management Review 16 (2006): 139-154.닫기 (그림 1)
맥킨지(McKinsey)가 1998년에 ‘인재 쟁탈 전쟁(War for Talent)’이라는 제목의 연구22 E.G. Chambers, M. Foulon, H. Handfield-Jones, S.M. Hankin and E.G. Michaels, “The War for Talent,” McKinsey Quarterly 3 (1998): 44-57.닫기내용을 발표한 후 많은 관리자들이 인재 관리를 인적 자원 관리와 동의어로 여기고 있다. 필자들은 여러 기업을 연구하던 중 인재를 평가하고 관리하기 위한 최고의 방법에 대한 기업의 관점이 2개로 나뉜다는 사실을 발견했다. 첫 번째 관점은 일부 직원들이 다른 직원들에 비해 좀 더 많은 ‘가치’ 혹은 ‘잠재력’을 갖고 있다고 가정하는 것이다. 따라서 이와 같은 관점을 갖고 있는 기업들은 회사 차원의 관심 및 자원 중 상당 부분을 이들에게 집중시켰다. 두 번째 관점은 좀 더 포괄적이다. 이와 같은 관점을 갖고 있는 기업들은 최우수 직원들에게 과도하게 집중하면 직원들의 사기가 떨어지고 좀 더 많은 이익을 얻기 위한 기회를 놓칠 수 있다고 믿었다.
차별화된 접근 방법.
성과와 잠재력을 바탕으로 직원을 분류하는 방법은 비난의 대상이 된다.33E.E. Lawler III, “The Folly of Forced Ranking,” Strategy & Business 28 (2002): 28-32; and J. Pfeffer and R.I. Sutton, “Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management” (Boston: Harvard Business Press, 2006).닫기그럼에도 불구하고 본 연구에서 살펴본 많은 기업들이 잠재력이 우수한 직원들을 매우 중요시했다. 이 접근 방법을 선호하는 기업들은 보상, 인센티브, 관심의 대부분을 최우수 인재(A급 직원)에 집중시킨다. 대다수의 나머지 직원들(B급 직원)에게 할당되는 인정, 금전적 보상, 발전에 대한 관심 등은 그보다 적다. 뿐만 아니라 이런 접근 방법을 택하는 기업들은 성과 기대치를 충족시키지 못하며 잠재력이 많지 않은 것으로 여겨지는 직원(C급 직원)을 제거하기 위해 적극 노력한다. 44Chambers, “The War for Talent.”닫기제너럴일렉트릭(GE·General Electric)이 상위 20%와 중위 70%, 하위 10%에 해당되는 직원들을 차별적으로 대우하는 ‘활력 곡선(vitality curve)’을 선보인 후 이 접근 방법이 대중화됐다. ‘뛰어난 잠재력(high potential)’에 대한 실질적인 정의는 기업마다 다르다. 하지만 직원의 문화적 적합성(cultural fit)과 가치관을 중요하게 여기는 기업이 많다. 스위스 제약회사 노바티스(Novartis)는 직원들이 자사가 미래의 리더에게서 보고자 하는 핵심 가치관 및 행동을 드러내 보이는지 유심히 관찰한다.
뛰어난 잠재력을 보유한 그룹으로 분류되는 직원의 비율 또한 기업마다 다르다. 영국과 네덜란드의 합작사이자 소비재 회사인 유니레버(Unilever)는 매년 각 관리 직급 직원 중 15%를 뛰어난 잠재력을 보유한 직원 범주에 포함시킨다. 유니레버는 이 범주에 포함된 직원이 향후 5년 내에 다음 관리 직급으로 승진할 것으로 기대한다. 좀 더 선별적인 태도를 취하는 기업도 있다. 인도 방갈로르에 본사를 두고 있는 세계적인 기술 서비스 업체 인포시스(Infosys)는 기대치를 관리하고 좌절감 확산, 생산성 저하, 유해한 마찰 발생 등의 가능성을 제한하기 위해 전체 직원 중 3% 이하만 잠재력이 뛰어난 그룹으로 분류한다.
포괄적 접근 방법.
좀 더 포괄적인 접근 방법을 선호하며 조직 내 모든 직급의 직원들이 갖고 있는 욕구를 충족시키기 위해 노력하는 기업도 있다. 55M.A. Huselid, R.W. Beatty and B. Becker, “The Differentiated Workforce” (Boston: Harvard Business Press, 2009).닫기쉘(Shell)이 인재를 정의하는 방식에 대해 질문을 던지자 쉘의 신임 인재 관리 책임자는 다음과 같이 답했다. “아직 명확한 정의를 세우지 못했다. 하지만 내가 정의를 세우게 되면 직급을 막론하고 쉘에 고용된 모든 직원들이 인재로 간주될 잠재력을 갖게 될 것은 분명하다.” 포괄적인 접근 방법을 취하는 기업들은 각 부류의 직원들이 회사에 안겨 줄 수 있는 가치를 활용하기 위한 최고의 방법이 무엇인지 평가한 다음 그 평가를 바탕으로 각 그룹에 각기 다른 인재 관리 전술을 적용한다. 66R.S. Schuler, S.E. Jackson and I. Tarique, “International HRM: A North America Perspective, a Thematic Update and Suggestions for Future Research,” International Journal of Human Resource Management (May 2007): 15-43.닫기
인재 관리에 관한 위와 같은 2개의 철학은 상호 배타적이지 않다. 필자들이 연구한 기업 중 상당수가 2개의 방법을 적절히 섞어 활용했다. 각 인재풀(고위급 임원, 기술 전문가, 직급이 낮지만 잠재력이 뛰어난 직원 등)마다 성공을 위한 진로 및 발전 전략이 달라지게 마련이다. 두 가지 접근 방법을 혼용하면 차별화가 가능하며 ‘일부 직원 그룹이 다른 직원 그룹보다 본질적으로 좀 더 많은 가치를 갖고 있는 것인가’라는 논란 등 많은 문제를 피해갈 수 있다.
연구를 통해 발견한 사실
필자들은 18개 기업에서 채택하고 있는 인재 관리 관행을 관찰하면서 인터뷰 참가자들에게 자사에서 채택하고 있는 각 관행이 효과적이고 가치 있다고 생각하는 이유가 무엇인지 물었다. 필자들은 이들의 대답을 바탕으로 6개의 핵심적인 원칙을 만들었다. 필자들은 모범 관행이 아니라 일련의 원칙을 도입하는 방안이 통념을 거스른다는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 모범 관행이라는 것은 해당 관행이 만들어진 환경 내에서만 ‘모범적일’ 뿐이다. 반면 원칙이라는 것은 좀 더 포괄적으로 활용할 수 있다.
원칙 1전략과의 일치
기업 전략은 당연하게도 인재 관리에 대해 고민할 수 있는 출발점이 된다. 기업 전략을 감안했을 때 지금 우리에게 어떤 부류의 인재가 필요할까? GE의 경우를 생각해 보자. GE의 성장 전략을 떠받치는 5개의 기둥은 기술적 우위, 신속한 서비스, 영속적인 고객 관계, 자원 할당, 세계화다. 하지만 GE의 최고 경영진은 이런 계획을 실행하려면 전략적인 기획보다 이런 노력을 추진할 적임자를 유치하고, 채용하고, 육성하고, 배치하는 게 더욱 중요하다는 사실을 잘 알고 있다. GE의 CEO 제프리 이멜트(Jeffrey Immelt)는 GE의 인재 관리 시스템이 자사가 갖고 있는 가장 강력한 실행 도구라고 이야기한다. 77C.A. Bartlett and A.N. McLean, “GE’s Talent Machine: The Making of a CEO,” Harvard Business School Case no. 9-304-049 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2006).닫기예를 들어 GE는 기술적 우위와 혁신을 다시금 강조하기 위해 매년 실시하는 조직 검토 및 개인 검토 과정(GE는 이 과정을 ‘세션 C[Session C]’라 부른다)에서 기술 역량을 주요 개발 요건으로 삼기 시작했다. GE의 모든 사업 부문은 해당 부문의 엔지니어링 개발 상황, 엔지니어링 부문의 조직 구조, 엔지니어링 부문의 인재들이 갖고 있는 잠재력 평가 내용을 검토하는 데 모든 시간을 할애했다. GE의 고위경영진 중 기술 부문의 전문성을 갖고 있는 관리자의 수가 충분치 않다는 이멜트의 우려로 세션 C 검토 과정을 통해 좀 더 많은 엔지니어들이 GE의 고위급 임원 대열에 합류했다. GE의 인재 관리 방식은 또 다른 전략적 우선순위(예: 좀 더 다양하며 국제적인 경험이 많은 경영팀 구축)를 추진하고 실행하는 데도 도움이 됐다.
유사한 맥락에서 대형 다국적 기업의 최고인사책임자를 대상으로 최근 실시한 조사에서 인재 관리를 비즈니스 전략과 일치시키기 위한 또 다른 접근 방법이 등장했다. 한 인사 담당 이사는 다음과 같이 기술했다.
우리는 인재 관리 프로세스와 비즈니스 기획 프로세스를 통합시켰다. 우리 회사의 주요 비즈니스 부문은 각각 해당 부문의 3개 년 비즈니스 목표를 논의하고 설정하는 과정에서 3개 년 인적 자본 목표를 수립하고 해당 목표를 비즈니스 계획 내에 포함시킬 것이다. 우리 회사의 경영 프로세스를 통해 이런 목표의 달성 여부를 추적하게 될 것이다.88P. Wright and M. Steward, “From Bunker to Building: Results of the 2010 Cornell/CAHRS Chief Human Resource Officer Survey.” www.ilr.cornell,edu/cahrs를 참고하기 바란다.닫기
전략적 탄력성도 중요하며 조직은 비즈니스 환경 변화에 적응하고 필요한 경우 인재 접근 방법을 수정할 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 하드웨어 및 소프트웨어 시스템 업체인 오라클(Oracle)은 객관적으로 목표를 설정하고 성과를 평가하기 위해 설계된 자사의 프로세스가 더 이상 적절하지 않다는 사실을 발견했다. 오라클 경영진은 직원들이 팀 목표, 리더십 목표, 관리 방식에 집중할 수 있도록 비금전적 방안 및 행동 중심 방안을 추가하고자 했다. 이를 위해서는 오라클의 기존 성과 관리 시스템을 대폭 변경하고 라인 관리 역량에 투자하고 라인 관리자 및 직원들의 마음가짐을 전면적으로 변화시켜야 했다.
원칙 2내적 일관성
개별 관행을 뚝 떼서 별도로 실행하면 기대한 효과로 이어지지 않을 수도 있다. 뿐만 아니라 오히려 역효과를 낳을 수도 있다. 내적 일관성의 원칙이란 기업이 보유한 인재 관리 관행이 서로 어우러지는 방식을 뜻한다. 필자들은 연구를 통해 일관성이 중요하다는 사실을 확인했다. 가령, 어떤 조직이 잠재력이 우수한 인재를 육성하고 훈련시키는 데 많은 투자를 한다면 그 조직은 직원 유지, 경쟁력 있는 보상 및 경력 관리도 강조해야 한다. 뿐만 아니라 직원들이 조직에 기여할 수 있도록 자율성을 부여해야 하며 주도적으로 노력을 기울이는 직원에게 보상을 제공해야 한다.
서로 잘 어울리는 관행을 조합해 활용하면 단순히 여러 관행을 모아놓은 것보다 뛰어난 효과를 얻을 수 있다. 물론 시간이 흘러도 지속성이 유지돼야 함은 물론이다. 지멘스(Siemens)의 어느 관리자가 한 이야기에 귀를 기울여보기 바란다. “지멘스가 경쟁 우위를 가질 수 있는 이유는 시스템 간에 일관성이 있는지 관찰하기 때문이다. 여러 프로세스와 기준들이 서로 잘 어우러져야만 한다.” 예를 들어, 지멘스의 어느 사업부는 다양한 인사 관리 요인 간의 내적 일관성을 보장할 수 있는 방식으로 인재 관리와 관련된 모든 것을 묶어 놓았다. 이 사업부는 매년 10∼12명의 졸업생을 채용한 다음 신입사원을 학습 캠퍼스(사업부 내에서 운영하는 최우수 졸업생 네트워크)에 배정하고 개발 센터에서 이들을 평가한다. 그 후 임명된 직원들은 리더십의 질을 평가받고 검토받는 과정(피드백 및 성과 평가 포함)을 거쳐 최고관리자들이 주도하는 멘토링 프로그램에 참여하게 된다. 이 모든 프로세스는 검토를 통해 지속적으로 관찰되며 지멘스의 보상 시스템과 연결된다.
안보 방위 기업 BAE시스템스(BAE Systems)도 지멘스와 같이 일관성을 강조한다. 장래성이 있는 관리자가 회사에 도착하는 순간, 혹은 경영진의 일원으로 임명되는 순간 이들은 끊임없이 평가를 받는다. 물론 평가의 목적은 이들을 육성하는 것이다. 360도 평가 데이터와 행동 성과 피드백, 비즈니스 기획 프로세스 기여도에 대한 경영진의 평가 등을 바탕으로 관리자들은 리더십 평가에서 드러난 구체적인 요구 사항을 개선하는 데 도움이 되는 리더십 개발 프로그램에 참여한다.
IBM 역시 일관성을 매우 강조한다. IBM은 모든 자회사의 직원 관리 시스템이 일관성을 유지할 수 있도록 많은 노력을 기울인다. IBM은 자사의 인재 관리 관행이 모든 조직에서 일관성 있게 도입되고 실행될 수 있도록 분기마다 질적 데이터 및 양적 데이터를 수집한다. IBM은 직원들이 관련 프로그램에 어떻게 반응하는지 확인하고 직원들의 불만족도가 높은 영역을 파악하기 위해 1년에 두 차례씩 직원들을 상대로 고객 만족도 검사를 실시한다.
원칙 3문화적 조화
성공적인 기업 상당수가 자사의 기업 문화를 지속 가능한 경쟁 우위의 원천으로 여긴다. 성공적인 기업들은 자사의 핵심 가치와 비즈니스 원칙을 인재 관리 프로세스(예: 채용 방식, 리더십 육성 활동, 성과 관리 시스템, 보상 및 이익 프로그램)로 통합하기 위해 세심한 노력을 기울인다.99J.A. Chatman and S.E. Cha, “Leading by Leveraging Culture,” California Management Review 45 (2003): 20-34.닫기가령 기업들이 직원을 채용할 때 전통적으로 직무 관련 역량 및 경험을 중시해 온 게 사실이다. 하지만 필자들이 살펴본 일부 다국적 기업은 선택의 기준을 확대해 문화적 조화도 포함시켰다. 이런 기업들은 지원자가 기업 문화와 잘 어우러질 수 있을지 판단하기 위해 지원자의 성격과 가치관을 평가한다. 이런 접근 방법은 형식적인 자격 요건이 항상 성과와 직원 유지를 예측하기 위한 최고의 변수가 되는 건 아니며 성격적 특성과 사고 방식, 가치관보다는 필요한 능력을 가르치는 게 좀 더 쉽다는 가정을 바탕으로 한다. 1010J. Pfeffer and J.F. Veiga, “Putting People First for Organizational Success,” Academy of Management Executive 13 (1999): 37-49.닫기
스웨덴에 본사를 두고 있는 가구 소매업체 이케아(IKEA)는 직원을 채용할 때 가치관과 문화적 적합성을 중시하는 도구를 활용한다. 이케아가 직원 채용 시에 활용하는 표준 질문지는 기술이나 경험, 학위를 대단치 않게 여기는 반면 지원자의 가치관과 신념을 중요하게 생각하며 이를 바탕으로 심사, 면접, 훈련, 육성 대상을 결정한다. 이후 직원들이 사내에서 임원의 자리에 지원할 때도 마찬가지다. 이케아는 일관성을 유지하기 위해 또다시 직원의 가치관을 가장 중요하게 고려한다. 마찬가지로 IBM도 인사 관리에 강력한 가치관 중심 접근 방법을 적용한다. IBM은 가치관을 바탕으로 인재를 채용하고 승진시킬 뿐 아니라 회사 전체에서 직원들이 일관성 있는 가치관을 가질 수 있도록 주기적으로 직원들의 참여를 독려한다. IBM은 이를 위해 ‘밸류잼(ValueJam)’1111S. Palmisano, “Leading Change When Business Is Good,” Harvard Business Review (December 2004): 60-70.닫기과정을 진행하며 주기적으로 직원 건강 지표 조사를 실시한다. IBM의 밸류잼은 직원들에게 자신들이 지지하는 가치의 근본적인 요인에 대해 논의하고 고민할 수 있는 시간을 준다. 밸류잼은 직원들이 갖고 있는 가치관이 상부에서 독단적으로 강요한 게 아님을 확인하는 기회가 된다.
필자들은 연구를 통해 성공적인 글로벌 기업에서 문화적 조화와 가치를 매우 중요시하는 현상이 흔히 발견된다는 사실을 확인했다. 인포시스는 신입사원을 채용할 때 문화적 조화, 적절한 태도, 인포시스가 ‘학습 가능성(learnability)’이라 표현하는 성향 등의 측면에서 지원자의 자질이 우수할 경우 특정한 직무를 수행하기 위해 당장 필요한 일부 기술 요건을 포기하기도 한다. 뿐만 아니라 인포시스는 지원자의 대학 성적을 평가하는 동시에 지원자들을 상대로 분석·적성 검사를 실행하며 지원자의 문화적 조화와 인포시스가 지지하는 가치와의 조화를 평가하기 위해 포괄적인 인터뷰를 진행한다.
태도와 문화적 조화를 고려해 직원을 채용하는 방안보다 조직의 핵심 가치 및 행동 기준을 장려하기 위해 좀 더 흔히 사용되는 접근 방법은 이차적 사회화 및 훈련(secondary socialization and training)이다. 필자들이 연구를 통해 살펴본 기업 중에는 표준화된 안내 프로그램을 널리 활용하며 개별화된 코칭 활동이나 멘토링 활동을 함께 진행하는 곳이 많았다. 필자들은 선도 기업들이 훈련 및 육성 프로그램을 활용해 직원들의 기술과 지식을 개선하는 동시에 문화를 관리하고 강화한다는 사실을 발견했다. 반도체 및 휴대전화 제조업체 삼성은 근무 지역을 막론하고 전 세계의 모든 직원들에게 자사의 철학, 가치, 경영 원칙, 직원 윤리에 대한 정보를 제공할 수 있도록 자사의 훈련 프로그램을 조정했다. 삼성 경영진의 목표는 기존 문화를 동결시키는 게 아니라 변화를 지지하기 위한 효과적인 수단을 확보하는 것이다. 삼성의 최고경영진은 몇 해 전 디자인 중심의 기업이 되기 위해서는 전통적이고 계층적인 문화를 버리고 창의력과 권한 부여, 개방적 의사소통을 장려하는 문화를 도입해야 한다는 깨달음을 얻었다. 삼성은 젊은 디자이너와 관리자들이 상사들과 맞서고 자신의 생각을 좀 더 자유롭게 공유할 수 있는 분위기를 조성함으로써 변화를 이끌어 내고자 한다.
성공적인 기업들은 젊은 리더의 머릿속에 핵심 가치를 주입하는 대신 자사의 인재 관리 관행이 끊임없이 변화하는 직원들의 요구에 발맞춰 변화할 수 있도록 집중적인 노력을 기울이는 경우가 많다. 1212T.J. Erickson, “Gen Y in the Workforce,” Harvard Business Review (February 2009): 43-49.닫기삶과 일 간의 건강한 균형에 대한 관심이 나날이 커져 가고 있는 점을 생각해 보자. 개인적인 삶과 업무적인 삶 간의 균형을 추구하는 직원의 숫자가 나날이 늘어나면서 최고의 인재를 유치하고 잠재력이 뛰어난 직원을 유지하기 위해 탄력적인 업무 방식을 제시하는 기업 또한 늘어나고 있다. 컨설팅 및 기술 서비스를 제공하는 액센츄어(Accenture)도 삶과 일 간의 균형을 위한 프로그램을 운영하고 있다. 액센츄어가 이 프로그램을 도입한 최초의 목적은 여성들이 직면하는 직장 생활 문제를 해결하는 것이었다. 하지만 액센츄어는 남성에게까지 이 프로그램을 확대했다. 이 프로그램의 주요 특징으로는 근무시간 자유 선택제, 잡셰어링, 재택 근무, 집에서 멀리 떨어진 곳에서 근무하는 직원을 위한 ‘비행기표 제공’ 서비스 등이 있다. 1313G.K. Stahl and I.Björkman, “Winning the War for Talent: Accenture’s Great Place to Work for Women Strategy,” 인시아드의 사례 연구로 출판되지 않았음.닫기액센츄어는 이 프로그램 덕에 여성 직원 이직률을 대폭 낮추는 동시에 여성 파트너의 수를 늘릴 수 있었다. 내부 조사 결과 이 프로그램 덕에 여성 직원들의 생산성, 업무 만족도, 개인적인 동기 부여 등이 대폭 개선됐다는 사실을 확인할 수 있었다. 이런 프로그램을 제공하는 기업의 숫자가 여전히 상대적으로 적은 게 사실이다. 하지만 그럼에도 불구하고 이런 부류의 기업이 늘어나고 있는 것 또한 사실이다.
가치를 한층 강조하는 동시에 ‘가치 중심’ 성과 관리 시스템이라 불러도 좋을 프로그램을 도입하는 기업도 있다. 이런 부류의 기업들은 직원들의 성과뿐 아니라 직원들이 기업 공동 가치에 대해 생각하거나 몸소 모범을 보이는 방식을 기준으로 뛰어난 잠재력을 지닌 직원들을 평가한다. 영국의 대형 통신업체 BT는 2개의 차원(직원들이 개인적인 성과 목표를 달성한 정도, 직원들이 성과를 내기 위해 드러낸 가치와 행동)에서 직원들을 관찰하는 성과 관리 시스템을 실행했다. 2개의 측면에서 더한 점수는 관리자의 변동 급여에 영향을 미친다. BT 외에도 지속 가능성, 준수, 사회적 책임 등의 목표와 재정적 성공 간 균형이 중요하다는 사실을 깨닫는 기업들이 많다.
귄터 K. 스탈(Gunter K. Stahl)
비엔나 경제경영대 (WU Vienna) 국제 경영 교수
인시아드(INSEAD) 조직 행동 비상근 교수
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