‘미소짓는 리더’: 새로운 자질을 요구받는 최고경영진

편집자주  이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2011년 3월 호에 실린 하버드 경영대학원 부교수 보리스 그로이스버그, 하이드릭 앤 스트러글스의 최고경영자(CEO)인 L. 케빈 켈리와 파트너인 브라이언 맥도널드의 글 ‘The New Path To The C-Suite’를 전문 번역한 것입니다.

시대와 환경이 변하면 요구되는 리더십 역량도 달라진다는 사실을 모르는 사람은 없다. 그렇다면 여러분은 좀 더 높은 자리에 올라가기 위해 어떤 준비를 하고 있는가? 회사와 업무, 일자리를 선택할 때 장차 경영자가 되고자 하는 젊은이들은 어떤 능력을 계발하는 데 집중해야 하는가? 실무진 수준의 관리자들은 다음 단계에 올라서기 위해 어떤 역량을 갈고 닦아야 하는가?

이는 선뜻 대답할 수 있을 만큼 간단한 질문이 아니다. 기능, 지역, 산업은 물론 기업에 따라서도 그 답은 달라지게 마련이다. 물론 지금 현재 최고경영진에게 요구되는 역량이 무엇인지를 명확하게 짚어낼 순 있지만 향후에는 어떨지 정확히 언급하는 것은 추측에 불과할 수밖에 없다. 따라서 필자들은 경영진 전문 헤드헌팅 회사 하이드릭앤스트러글스(Heidrick & Struggles)가 십여 년에 걸쳐 축적한 수백 건의 경영자 프로필을 관찰했다. 또 수많은 고위급 관리자를 상대로 과거에 최고위급 리더에게 요구됐던 사항은 무엇이며 현재와 미래에 요구되는 조건은 무엇인지 인터뷰를 실시했다. 그 결과 필자들은 최고위급의 직무가 어떻게 변화하고 있는지 명확한 신호를 포착할 수 있었다.

조사 과정에서 일관성 있게 꾸준히 포착되는 한 가지 중요한 사실을 확인했다. 그것은 바로 ‘일단 최고경영진의 자리에 올라가면 기술 및 기능 전문성보다는 리더십 역량과 비즈니스의 기본 원칙에 대한 탄탄한 이해가 한층 중요하다’는 점이었다. 최고정보책임자(chief information officer·CIO)는 비즈니스 모델을 구축하는 방법을 알고 있어야 하고, 최고재무책임자(chief financial officer·CFO)는 위험 관리 전략 개발 방법을 알고 있어야 하며, 최고인사책임자(chief human resources officer·CHRO)는 승계 계획 및 경쟁력 확보에 도움이 되는 인력 구조를 설계할 방법을 알고 있어야 한다. 다시 말해서 일단 최고경영진의 자리에 올라가고 나면 그 자리에 올라가기 위해 필요했던 역량만으로는 충분치 않은 것이다. 필자들은 자신들이 지휘하는 기능 부서 내 직원들보다 다른 경영진과 더욱 많은 공통점을 갖고 있는 최고위급 관리자들을 관찰하기 시작했다. 오늘날 최고경영진 구성원들은 비즈니스 전략의 측면에서 CEO를 지원하는 동시에 자신만의 통찰력을 제공하며 주요 의사결정에 기여할 것을 요구받고 있다.

 

 본 연구에 관해

고위급 관리자가 과거에 갖고 있었던 중요한 특징, 현재 갖고 있는 중요한 특징, 미래에 갖춰야 할 중요한 특징을 찾아내기 위해 필자들은 지식 관리 전문가가 개발한 직무 기술(job description)과 관련한 연구 내용과 데이터를 통합 분석했다.

첫째, 필자들은 기업의 채용 이유를 알려주는 요약 문서들을 분석했다. 예를 들어 CIO라는 직위를 파악하기 위해 헤드헌팅 업체에 제출된 100개 이상의 프로필을 열람했다. 필자들은 특히 기업이 제시한 직무 역량 분야에 집중했으며 각 기업이 다양한 역량을 ‘필수’ 역량에서부터 ‘있으면 좋은’ 역량에 이르기까지 어떤 식으로 분류하는지 유심히 살펴봤다. 가장 먼저 시간대에 따라(10년 전에서부터 현재까지) 데이터를 정리한 후 분야별로 데이터를 분류했고 마지막으로 지역별로 데이터를 나눴다. 둘째, 필자들은 각 기능 부문의 헤드헌팅 컨설턴트들에게 필자들이 조사 중인 직위의 향후 전망에 대해 물었다. 예를 들어 앞으로 CIO에게 요구될 조건에 관한 정보를 수집하기 위해 필자들은 헤드헌팅 업체의 IT 분야 컨설턴트들을 한자리에 모아 신기술을 고려한 비즈니스 요구의 변화(예를 들어, 혁신과 단순화된 컴퓨터 장비 간 균형)에 대해 논의했다. 마지막으로, 필자들은 각 역할을 맡고 있거나 맡았던 경영자를 상대로 인터뷰를 진행해 분석을 뒷받침하는 근거를 찾아내고 추가적인 통찰을 확보했다.

본 논문에서 필자들은 이 같은 추세를 좀 더 자세하게 살펴보고 CIO, 최고마케팅·세일즈책임자(chief marketing and sales officer), CFO, 법무 자문위원(general counsel), 최고공급망관리책임자(chief supply-chain-management officer), CHRO, CEO 등 총 7개에 이르는 최고경영진의 지위에 요구되는 역량에 대해 필자들이 찾아낸 바를 설명할 것이다. 필자들은 지난 10여 년 동안 기업이 추구해온 역량과 현재 요구되는 역량, 그동안의 경험과 초기 증거를 바탕으로 찾아낸 향후 10년 동안 중요하게 여겨질 역량에 대해 이야기해볼 생각이다. (구체적인 방법이 궁금하신 분은 ‘연구 내용’을 참조하기 바란다.) 필자들의 목표는 야심 찬 관리자를 위한 로드맵을 제시하고 이들이 다음 단계를 계획할 수 있도록 돕는 것이다.

 

 CIO에게 새롭게 요구되는 역량

- 기능, 부서, 지역 경계를 넘어 비즈니스를 전체적으로 바라보는 능력.

- 프로세스 중심적 사고 및 조직 설계 능력.

- 정보 분석 지식. 기업이 정보를 제대로 분류하고 활용할 수 있도록 돕는 능력.

- 투자 결정의 전문성. 미래 IT 지출에 관한 결정을 내리기 위해 투자수익률(ROI)을 활용하는 능력

최고정보책임자, CIO

1980년대 말부터 1990년대 중반까지는 IT 부문의 경영진 대부분이 비즈니스 분석가에서 출발해 이사가 되는 일반적인 행보를 따라 성장한 인물이거나 시스템 부문의 경력이 있는 회계 전문가였다. 이들은 대개 이사가 되고 나면 더 이상 높은 자리에 올라갈 수 없었다. IT 부문 리더들은 세부 사항을 중요시하고 논리적이며 순차적인 사고를 하는 사람들이었다. 하지만 1990년대 중반 웹 부문의 기회가 폭발적으로 증가하자 기업들은 새로운 시장을 찾고 신규 고객을 확보하고 공정을 간소화하기 위해 인터넷을 사용하는 등 좀 더 전략적인 기술 응용 방법을 찾기 시작했다.

당시의 전형적인 IT 이사들은 비즈니스 전략이나 전체적인 상황을 꿰뚫어보는 사고방식에 정통한 사람들이 아니었다. 기술 부서들은 지나치게 융통성이 없고 편협해 새로운 비즈니스 과제 및 기회에 신속하게 대응하지 못했다. IT 이사들은 대체로 무언가를 할 수 없는 기술적인 이유를 언급하며 일을 미뤘다. 아니면 논리에 대해 이의를 제기하거나 전체적 범위를 이해하지 못한 채 지나치게 빨리 요구에 동의하곤 했다(그 결과 약속을 이행하지 못하는 경우가 많았다). 비즈니스 부서와 기술 부서 사이에 지역과 부문을 가르는 심각한 리더십 및 역량의 장벽이 높아져 갔다. 그 결과 양쪽 세상 모두에 능한 몇 안 되는 경영진에 대한 수요가 높았다.

1990년대 중반부터 말까지는 IT 직원들 중 비즈니스 감각을 갖춘 인재가 부족했던 탓에 CIO라는 새로운 직위가 등장했다. CIO는 신기술 자체를 이해할 뿐 아니라 신기술을 비즈니스 전략에 적용하는 방법을 알고 있는 고위관리자였다. 고위경영진의 새로운 구성원인 CIO는 비즈니스 리더와 IT 부서 간의 복잡한 관계를 이어줄 수 있는 능력을 갖고 있었다. 이들은 오직 기술 자체에 대해서 걱정을 하기보다 경쟁 우위 확보를 위해 기술을 활용하는 법을 더욱 중요시하고 리더십과 조직의 효과성에 더욱 집중했다. 그러는 사이 세계화(globalization)라는 또 다른 현상이 등장했다. IT 관리자는 다양한 기업, 기능, 지역에 걸쳐 공정과 플랫폼을 통합하고 표준화하는 방법을 익혀야만 했다.

그러다 2008년이 돼 신용 경색이 오자 또다시 변화가 일어났다. IT와 비즈니스 간의 연결성이 (적어도 관계 개선의 측면에서는) 좀 더 강화되긴 했지만 IT 부문 관리자들은 철저한 ROI 분석을 바탕으로 복잡한 결정을 내릴 것을 요구받았다. 또한 프로젝트를 잘 관리하는 게 아니라 ‘적절한(right)’ 프로젝트를 잘 관리하는 것이 이들의 임무가 됐다. 기술에 대한 막대한 금액의 투자를 정당화할 필요가 있었다. 수많은 CIO들은 자신이 감당할 수 있는 것보다 더 많은 업무 속에서 힘겨워하는 자신의 모습을 발견했다. IT 기능 부문은 나날이 높아져만 가는 비즈니스의 복잡성과 IT 전략과 비즈니스 전략, 위험 관리, 재무 관리 간의 상호 작용을 제대로 이해하는 리더를 필요로 했다.

앞으로 한동안은 이처럼 다양한 역량을 보유한 CIO를 요구하는 목소리가 높아질 것이다. 기업들은 비즈니스적인 감각과 더불어 분석, 조직 설계, 인프라 경험을 갖고 있으며 글로벌 성장을 뒷받침할 전체적인 시스템을 만들어낼 줄 아는 ‘하이브리드(hybrid)’형 CIO를 찾을 것이다. 비즈니스 부문에서의 경험도 도움이 될 것이다. 공급망 관리 및 물류 부문에서 그러하듯 전자 상거래 부문에서도 세일즈와 마케팅 관련 지식이 있으면 우위를 갖고 있는 것으로 여겨질 것이다.

기업들은 자사가 현재 수집하고 있는 방대한 양의 정보를 사용할 방법을 제대로 파악하고 있는 CIO를 가장 선호하게 될 것이다. 어느 글로벌 소비재 기업의 CIO가 남긴 말을 들어보자. “주위에서 엄청난 양의 데이터가 쏟아져 나오고 있다. 하지만 우리 회사는 이 기회를 잘 활용하고 시장에서 차별화된 경쟁력 확보를 위한 요인으로 활용할 준비가 돼 있다고 생각한다. 우리가 아이디어를 공유하고 고객으로부터 피드백을 확보하는 방식은 매우 새롭고 흥미진진하다.”

 

 최고마케팅 · 세일즈책임자에게 새롭게 요구되는 역량

- 해당 분야에서의 충분한 경험.

- 새로운 판매 채널로 인해 생겨난 마케팅 관련 도전 과제와 기회를 관리해본 경험.

- 마케팅, 세일즈, 전자상거래와 관련해 CEO의 일원화된 접점 역할을 할 수 있는 능력.

- 일부 유통 업무가 경로 중립적인 특색을 띠고 있는 상황인 만큼 기술에 대한 수준 높은 노하우를 바탕으로 비즈니스 부문 임원과 기술 부문 임원 간의 관계를 관리하는 기술.

- 위기 관리 및 명성 관리 기술.

- 투명성을 증진시키고 고객 커뮤니티 및 대중과의 커뮤니케이션을 관리하는 능력.

최고마케팅·세일즈책임자, CCO

20세기에는 세일즈 부문과 마케팅 부문의 비즈니스 영역이 무척 좁았으며 이들은 다른 기능 부서와 분리돼 별도로 움직였다. 세일즈 부문과 마케팅 부문은 B2B 영역에서의 세일즈, 직접 판매를 담당하는 직원 관리, B2C 영역에서의 마케팅 등 개별 영역에 집중하는 경향을 보였다. 마케팅 부문 경영진은 창의성이 필요한 브랜드 중심의 광고 전략을 거의 전적으로 책임졌다. 세일즈 부문 경영진은 고객과의 접점에서 고객 관계 관리를 전담했다. 균형이 잘 맞춰져 있고 마케팅과 세일즈가 적절히 통합돼 있는 조직은 드물었다. 대부분 둘 중 한 개 부문이 다른 부문에 비해 더 많은 권한을 가졌다.

21세기에 들어설 무렵에도 마케팅과 세일즈는 여전히 분리돼 있었다. 하지만 새로운 채널이 등장함에 따라 마케팅과 세일즈의 범위가 넓어지기 시작했다. B2B 기업에서 세일즈 부문이 마케팅 부문을 넘어서는 현상이 지속됐다. 하지만 전자 상거래 활성화를 위한 기업의 노력으로 세일즈 부문 리더들은 웹을 통해 브랜드 메시지를 직접 전달하는 방법 등 과거 마케팅 부문이 담당했던 역할 중 일부를 떠맡아야만 하는 상황에 놓였다. 이처럼 요구되는 역량이 늘어나면서 세일즈 부문과 마케팅 부문을 담당하는 부사장이 등장했고 점점 더 많은 기업에서 이런 직위가 흔해져 갔다.

이렇게 10년이 흘러가자 마케팅과 세일즈 간의 경계가 흐려졌다. 크라우드소싱(crowd-sourcing)과 같은 새로운 추세가 혁신 과정의 속도를 높이고 있으며 소비자 대상의 커뮤니케이션에서 사회적 기술, 상호 작용성, 이동성 등이 중요해졌다. 마케팅 부문과 세일즈 부문이 새로운 기회에 빈틈없이 대처해야 하는 만큼 양 부문의 기능이 결합된 역할이 점차 보편화되고 있다.

최고영업책임자(chief commercial officer·CCO)라는 새로운 직위의 등장이 이런 변화를 반영한다. 하이드릭앤스트러글스가 2009년에 실시한 조사에 따르면 10여 년 전 CCO라는 직위가 처음 등장한 이후 전 세계에서 200명이 넘는 CCO가 임명됐는데 그중 50명이 넘는 CCO가 2008년에 임명됐다. CCO 직위가 생겼다는 것은 CEO가 디지털 방식과 전통적인 방식 등 모든 플랫폼을 아우르는 비즈니스적인 측면에서 혁신, 제품 개발, 마케팅, 세일즈를 모두 관리할 수 있는 단일화된 접점을 필요로 한다는 증거다.

미래에는 기술(특히 접점으로서의 디지털 경로)이 마케팅 전략 및 세일즈 전략을 지배하는 현상이 지속될 것이다. 수준 높은 서비스와 맞춤형 제품 및 해결 방안을 기대하는 한층 다양화된 소비자를 상대해야 하는 만큼 세분화 역량에 대한 수요도 늘어날 것이다. 마케팅 부문과 세일즈 부문의 경영자들은 디지털 시대에서 자라난 직원들을 관리하고 빠르고 손쉬운 상호작용을 향한 끝없는 욕망을 갖고 있는 고객을 상대하게 될 것이다.

 

 CFO에게 새롭게 요구되는 역량

- 기업이 현재 요구하는 바에 일치하는 경험 축적

(예: 성장기 기업의 경우에는 M&A 경험, 재무제표 조정이나 보고 위반을 경험한 기업의 경우에는 통제 부문에서의 탄탄한 경험).

- 회계 기술보다 전략적 사고에 집중.

- 회계와 새로운 비즈니스 모델, 전략 간의 연결고리를 찾는 역량.

- 리스크에 대한 이해 및 리스크와 성과 간의 균형을 맞추는 방법에 대한 이해.

- 외부, 특히 투자자 관계 중심적 사고 강화(CFO가 여전히 회계 부문의 훌륭한 감시자가 돼야 하는 것도 사실이긴 함).

- 재무관리에 있어 개별 국가 차원의 접근이 아닌 글로벌 시각에서의 접근 방법.

최고재무책임자, CFO

2000년대 이전에는 CFO라 하면 주로 숫자를 보고하고, 진실하고 정확하게 성과를 측정하며, 견제와 균형의 과정을 관리할 책임을 맡고 있는 회계 담당자를 의미했다. CFO는 강력한 수리 능력과 더불어 회계 및 재무 부문의 수완도 갖고 있었다. 하지만 이들의 권한은 상대적으로 크지 않았으며 대개 재무 부서에 국한됐다. 또한 전형적인 과거의 CFO는 개별 국가 중심적인 성향을 갖고 있었다. 이들은 국가별 규제 차이로 글로벌 차원에서 통합적으로 재무관리를 시도할 경우 지나치게 복잡해질 수 있다는 이론을 주장의 근거로 삼았다. 이런 경향은 해외 시장을 대상으로 하는 글로벌 기업에서도 마찬가지로 나타났다.

하지만 지금은 지역적인 차이가 그 어느 때보다 커지고 있어 다국적 기업들이 더 이상 개별 지역 차원에서 재무 관리를 할 수 없는 입장이 됐다. 기업의 재무 상태를 관리하는 일이 날이 갈수록 복잡해지고 있다. 대부분 기업들은 회계팀 책임자와 함께 CFO를 두고 있으며 CFO는 훨씬 전략적인 역할을 담당한다.

미국의 어느 대형 소매업체 CFO는 필자들에게 다음과 같이 설명했다. “10여 년 전, 나는 제법 괜찮은 ‘재산관리인(steward)’이었다. 하지만 그때는 전략과 가치 창출의 관점보다는 회계의 관점에서 비즈니스를 바라봤다. 오늘날의 CFO는 더 이상 그렇지 않다. 재무 부문의 최고직인 CFO는 CEO와 비즈니스 책임자들이 새로운 기회를 찾고 각 기회의 전략적·재무적 장점 및 리스크를 평가할 수 있도록 돕는 역할을 한다. 기업이 과거에 비해 리스크 관리에 훨씬 많은 관심을 보내고 있는 탓에 CFO는 CEO의 파트너가 돼 CEO와 함께 다양한 문제에 관해 야심 차지만 합리적인 선택을 내리게 됐다. (기업들은 Y2K가 예상됐을 때 처음으로 리스크 관리에 관심을 나타냈으며 9.11 테러와 잇따른 비즈니스 스캔들 이후에 또다시 리스크 관리에 많은 관심을 보였다.) 한때 애매모호한 분야였던 리스크 관리가 경영진의 주요 의제로 떠올랐으며 CFO는 리스크 관리를 위한 준비를 미리 해두는 편이 좋은 상황이었다.”

재무 부문 최고책임자의 자리는 과거보다 훨씬 폭넓은 배경을 필요로 한다. 미국의 제조업체에서 일하다 은퇴한 재무책임자가 필자들에게 이야기했듯이 요즘의 CFO는 자본시장, 인수합병, IT와 관련한 경험을 갖고 있어야 한다. 많은 기업에서 CFO는 외부 이해관계자 관리, 특히 투자자와의 의사소통에서 좀 더 적극적인 역할을 할 것을 요구받고 있다. 또 기업들은 CFO가 운영 부문을 비롯한 기업의 다양한 기능 부문에서의 경험도 갖추기를 기대한다. 뿐만 아니라 CFO가 부하직원들이 다양한 부문을 경험해 역량의 범위를 넓히면서 기술 수준을 심화시키도록 장려하기를 기대한다.

앞으로는 CFO가 세계 곳곳에서 다양한 시간대를 오가며 성장 및 국제적 입지 확장을 위해 재무 외의 부문들과 주기적으로 협력하게 될 것이다. 따라서 CFO는 비즈니스적인 감각과 글로벌 마인드를 모두 갖추고 있어야 한다. (최고의 기업 중 일부는 현재 자사의 재무책임자가 이런 마음가짐을 갖는 데 도움이 되는 해외 업무를 맡기고 있다.) 오늘날의 CFO들은 예산 및 성과 지표와 관련이 있는 시스템과 프로세스를 개발하고 실행할 것을 요구받고 있다. 미래의 CFO들은 최고경영진에게 운영 및 재무에 관한 데이터와 분석 자료를 실시간으로 제공해줄 것을 요구받을 것이다. 이들은 재무 관리, 비용 절감, 적절한 통제 등 전통적인 역할을 지속적으로 수행할 것이다. 하지만 전략적 사고의 중요성이 더욱 커질 것이다. 어느 전직 CFO는 미래에는 CFO가 ‘전통적인 역할이 요구하는 바를 해내는 것보다 기업의 경쟁 우위에 중대한 기여를 하는 게 더욱 중요할 것’이라고 믿고 있다.