편집자주이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010년 11월 호에 실린 바스카 차크라보티의 글 ‘Finding Competitive Advantage in Adversity’를 전문 번역한 것입니다.
조너선 부시는 산부인과 병원의 업무 처리 방식을 획기적으로 변화시킬 기회를 발견했다. 그는 파트너와 함께 임산부 진료와 통합 진료 서비스를 함께 제공하는 의료 사업을 시작했다. 이들은 원대한 목표를 세웠고 사업은 성공적이었다. 서비스에 대한 수요도 급증했다. 그러나 보험사의 보험료 환급이 너무 느렸다. 이 때문에 이들이 세운 병원은 늘 현금 부족에 시달렸다. 부시가 내세웠던 비전은 결국 관료적 의료 체계에 발목이 잡혀 실패하고 말았다. 하지만 부시는 이 실패를 통해 매우 혁신적인 사업 아이디어를 얻게 됐다. 의료비 청구 및 정산을 자동화한 서비스다. 부시는 이 아이디어를 토대로 의료 서비스 업체 아테나헬스(athenahealth)를 설립했고, 현재 1억8900만 달러의 매출을 올리고 있다.
대부분의 기업가는 위기가 오면 몸을 웅크리고 안정 지향적인 경영으로 선회한다. 그러나 부시를 비롯한 기업가들은 “훌륭한 위기가 제공하는 기회를 절대 허비하지 마라”는 마키아벨리의 조언을 충실히 실천한다. 글로벌 금융위기 이후 세계 경제가 ‘뉴 노멀(New Normal)’ 시대에 접어든 현재, 장기적 위기를 해결하기 위해서는 다양한 분야에서 해결책을 강구해야만 한다. 특히 기존 사업모델이 더는 효력을 발휘하지 못하면서 지정학, 환경, 의료, 교육, 인프라 등에서의 과제와 빈곤, 불평등을 함께 해결해야 하는 상황에 놓였다. 20세기가 지평이 확대되는 세기였다면 21세기는 제약(constraint)과 억제(restraint)의 시대라고 요약할 수 있을 것이다.
상식을 깨는 해결책을 내놓는 데 재능이 있는 사업가들은 극단적 문제와 극복하기 어려워 보이는 역경 속에서 창의적이고 혁신적인 사업 모델을 발견한다. 다양한 위기 속에서 설립됐거나 혁신을 추진한 수백 개 기업을 연구한 결과, 이들 모두가 지극히 어려운 환경에서 기회를 포착하고 활용한 것으로 나타났다. 혁신적 기업가들이 활용한 기회는 크게 네 가지 유형으로 분류할 수 있다. 격동의 기업 환경에서 시련을 겪고 있는 기업가라면 다음의 네 가지 기회에서 돌파구를 마련할 수 있을 것이다. 먼저 위기 시에는 어떤 기업 환경이 만들어지는지 살펴보자.
위기 속 기업 환경
새로운 기업이 설립되거나 혁신이 시작될 때는 주로 경제가 위기에 빠졌을 때다. 다우존스 산업지수(Dow Jones Industrial Index)에 편입된 30대 기업 중 불경기에 설립된 기업이 18개에 이른다. 카우프만 재단이 발표하는 창업활동지수(Kauffman Index of Entrepreneurial Activity)에 따르면 최악의 불경기였던 2009년에 일어난 창업 활동이 1999∼2000년 IT 거품이 한창이던 때를 포함한 지난 14년간의 호황기보다 더 활발했다.
위기의 순간은 혁신을 창출하는 강력한 원동력이 된다. 맨해튼 프로젝트(핵무기 개발을 위해 시작된 프로젝트로 일자리를 늘리는 효과를 냈다), 달 탐사, 산업 혁신을 위한 ‘녹색’ 운동은 모두 위기에서 시작된 혁신 활동이다. 역경을 이용해 성공한 기업가들은 무한의 자원을 활용할 수 있었던 1990년대 실리콘 밸리 기업가들과는 근본부터 다르다.
그렇다면 위기 상황 속에서 경쟁 우위를 구축한 기업가와 혁신가, 투자자의 특징은 무엇일까? 연구 결과 이들은 위기 속에서 창출되는 기회에 몰입하는 능력이 있었다. 충족되지 못한 수요와 높은 진입 장벽은 경쟁자를 줄이는 데 도움이 되지만, 이는 반드시 위기 속에서만 나타나는 기회는 아니다. 연구는 위기 상황에서만 나타나는 기회, 특히 성공과 직결되는 기회에 집중했다. 그리고 역경에 강한 기업가들이 신속하게 이 기회를 활용하는 방식에 따라 그 유형을 네 가지로 분류했다.
기회 1 잉여 자원을 활용해 그 동안 충족되지 못한 수요를 만족시킨다
중대한 위기, 경기순환과 관련된 위기, 장기적 위기, 시스템 위기 등 위기에도 여러 종류가 있다. 위기는 개인과 특정 기업에만 영향을 미칠 수도 있고 다수의 조직에 영향을 줄 수도 있다. 그러나 위기의 결과는 동일하다. 위기가 닥치면 주요 자원의 활용에 제약이 생긴다. 그리고 이는 공급이나 수요, 혹은 이 둘 모두를 위축시킨다. 그래서 특정 수요가 제대로 충족되지 않거나 특정 자원이 제대로 활용되지 못해 잉여자원으로 남는다. 창의적 혁신을 통해 잉여 자원의 사용처를 바꿔 충족되지 못한 수요를 만족시켜보자. 위기가 주는 기회를 두 손으로 꽉 붙들 수 있을 것이다.
앞서 조너선 부시의 사례로 돌아가보자. 그는 의료 서비스 산업에 변화를 가져오기 위해 노력했지만 바로 성공을 거두진 못했다. 그는 응급구조사(EMT)가 돼 구급차를 몰았다. 학교를 휴학하고 이라크 사막의 폭풍 작전(Operation Desert Storm)에 군의관으로 참전했다. 다양한 활동을 통해 꾸준히 돈을 모은 부시는 컨설팅 업체 부즈 앨런 해밀턴(Booz Allen Hamilton)에서 함께 일하던 동료 토드 박(Todd Park)과 함께 160만 달러의 자금을 마련해 1997년 샌디에이고의 한 산부인과 병원을 사들였다.
병원을 운영하면서 이들은 정부와 민간 보험사로부터 보험 급여를 상환받는 데 수 주에서 수 개월이 걸린다는 사실을 깨달았다. 그러나 병원에 협상력은 없었다. 이들은 전국의 모든 의사들이 환자 의료정보를 녹음하거나 서류에 기입해서 보관하는 과거의 방식을 그대로 사용하며 큰 불편을 겪고 있다는 점도 발견했다. 의료 서비스 전달 방식은 의료 산업의 구조와 연결돼 있었다. 이 때문에 아무리 비효율적인 관행이라도 쉽게 변화시킬 수 없었다.
