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Stress-test Your Strategy: The 7 Questions To Ask

잘 나갈 때, 스트레스를 점검하는 ‘좋은질문 7’

로버트 시몬스 | 83호 (2011년 6월 Issue 2)
 

편집자주 이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010년 11월 호에 실린 하버드 경영대학원의 로버트 시몬스 경영학 교수의 글 ‘Stress-test Your Strategy: The 7 Questions To Ask’를 전문 번역한 것입니다.
 
경기가 침체되면 단기간 내 회사 전략의 단점이 노출된다. 하지만 호황기에도 전략의 약점을 찾아낼 수 있을까? 정말 중요한 그 약점에 집중할 수 있을까? 스트레스 검사(심각하거나 예상치 못한 압박이 있을 때 회사 시스템이 어떻게 기능하는지를 평가하는 작업)는 경제 환경과 관계없이 해결해야 할 가장 중요한 문제에 대처해 나가는 데 큰 도움을 준다. 비즈니스에 관한 까다로운 질문을 던지고 답을 찾는 과정에서 비즈니스 전략 및 실행에 대한 혼란, 비효율성, 약점 등을 파악할 수 있기 때문이다.
 
피터 드러커(Peter Drucker)가 경고했듯 잘못된 답 때문에 가장 심각한 실수를 저지르는 게 아니다. 드러커는 “잘못된 질문을 던지는 것이 정말 위험하다”고 설명했다. 필자는 지난 25년 동안 다양한 기업의 성공적인 전략 실행을 가능케 하는 요인이 무엇인지를 연구해 왔다. 그 연구를 통해 모든 경영자가 반드시 던져봐야 할 7개의 질문을 찾아낼 수 있었다. 이는 경영자가 반드시 답할 수 있어야 하는 질문이기도 하다.
 
질문 자체가 너무 빤해 보일 수도 있다. 하지만 이 질문들이 대변하는 선택은 생각보다 훨씬 까다롭다. 항상 7개의 질문에 내포돼 있는 의미를 명료하게 이해할 수 있는 것도 아니다. 첫 번째 질문과 두 번째 질문은 응답자에게 엄격한 우선순위를 정할 것을 요구한다. 세 번째 질문과 네 번째 질문은 중요한 성과 변수 및 제약 조건을 지정한다. 엄격한 우선순위에 집중할 수 있는 응답자의 능력을 측정하기 위해서다. 다섯 번째와 여섯 번째 질문은 창의적 긴장감을 조성하고 직원들의 노력을 향상시킬 수 있는 기법을 사용하는지 확인하기 위한 것이다. 일곱 번째 질문은 시간의 흐름에 따라 전략을 조정하는 능력에 관한 질문이다.
 
각 질문을 자세히 살펴보고 자신의 회사가 채택하고 있는 전략은 어떤지 생각해보기 바란다.
 
 질문 1  핵심 고객이 누구인가
핵심 고객을 정하는 일은 회사의 성패를 좌우하는 결정이다. 이유가 무엇일까? 핵심 고객을 정할 때 회사 내 자원 할당 방식 또한 결정해야 하기 때문이다. 논리는 매우 간단하다. 활용 가능한 모든 자원을 동원해 주요 고객의 욕구를 충족시켜 줘야 한다.
 
매일 3만 2000개의 매장에서 5800만 명이 넘는 고객에게 먹거리를 제공하는 맥도날드를 보자. 설립 후 50년 동안 맥도날드가 보여 준 성장세는 세계 소매업체 역사상 가장 엄청난 확장 사례로 묘사되고 있다. 맥도날드가 그토록 엄청난 성공을 거둘 수 있었던 이유는 무엇일까?
 
바로 회사의 핵심 고객 집단을 명료하게 선택하는 한편, 그 선택을 바꿔야 할 시점을 정확하게 이해했기 때문이다. 맥도날드는 1980∼1990년대 자사의 주요 고객이 매장에서 패스트푸드를 먹는 사람이 아니라 여러 곳의 부동산을 개발하는 업자와 프랜차이즈 매장의 주인이라고 생각했다. 맥도날드는 부동산 개발, 프랜차이즈, 조달 등의 기능을 중앙집중화시켜 대부분의 자원을 주요 고객에게 집중시켰다. 그 결과 1년에 무려 1700개의 신규 매장을 개점할 수 있었다.
 

 
하지만 2003년부터 맥도날드의 동일 매장 매출(same store sales·보통 유통업체는 매년 신규 매장을 추가로 열기 때문에 실질적인 성장률을 판단하려면 신규 매장을 제외한 기존 점포의 판매량을 과거와 비교해야 함. 동일 매장 매출은 이를 비교한 수치임)이 하락하기 시작했다. 전 세계 시장은 포화 상태였고 사람들은 맥도날드의 표준화된 음식에 질려버렸다. 결국 당시 맥도날드의 신임 CEO였던 짐 칸탈루포(Jim Cantalupo)는 어려운 결정을 내렸다. 그는 “맥도날드의 새로운 상사는 고객”이라고 선언했다.
 
이후 맥도날드의 자원 할당에서 나타난 변화를 보면 짐 칸탈루포의 선택에 얼마나 심오한 의미가 내포돼 있는지 알 수 있다. 맥도날드가 영업을 하고 있는 지역 및 국가에 따라 고객의 입맛은 엄청난 편차를 보였다. 맥도날드는 고객의 다양한 입맛을 만족시키기 위해 중앙 부서에 집중돼 있던 자원을 재할당해 각 지역의 관리자에게 자원 활용 권한을 넘겨줬다. 또 각 지역의 특성에 맞는 메뉴와 매장 편의시설을 개발하도록 격려했다.
 
그 결과 현재 맥도날드는 각국의 특성에 맞는 아침 메뉴를 제공하고 있다. 영국에서는 포리지(오트밀에 우유나 물을 부어 끓인 음식)를, 포르투갈에서는 수프를, 프랑스에서는 프랑스 치즈가 덮여 있는 버거를 판매한다. 파리에 있는 맥도날드의 디자인 센터는 프랜차이즈 매장에 총 9개의 디자인 옵션을 제공해 고객 특성에 맞는 장식을 선택할 수 있는 기회를 제공한다.
 
지난 1월 말 맥도날드의 세계 동일 매장 매출은 81개월 연속 증가했다. 2005∼2009년 맥도날드의 고객 만족 점수 역시 매년 상승세였다. 돈이 많은 고객들이 맥도날드보다 비싼 값을 받는 다른 음식점을 선택하면서 2010년 초에는 맥도날드의 고객 만족 점수가 약간 주춤했다. 맥도날드는 금융위기가 발생한 2008년에도 주가가 상승한 단 2개의 다우존스 산업평균지수(Dow Jones Industrial Average)의 상장 기업이었다. 이는 결코 우연이 아니다.
 
맥도날드와 달리 많은 기업들은 하나의 고객을 선택하기를 꺼린다. 많은 경영자들은 ‘우리에게는 다양한 고객이 있다’는 발표를 통해 종종 ‘핵심 고객’이라는 단어를 회피하려 한다. 이런 모호한 태도는 저조한 성과로 이어질 수밖에 없다. 여러 부류의 고객에게 자원을 할당하면 혼란이 발생한다. 서비스의 질 또한 떨어질 수밖에 없다.
 
건축자재 판매업체인 홈 디포(Home Depot)는 다양한 부류의 고객을 모두 포용하려다 난관에 봉착했다. 밥 나델리(Bob Nardelli)는 2000년 홈 디포의 CEO로 취임했다. 그는 일반 소비자를 대상으로 하는 주택 개선 시장이 포화됐다는 결론을 내리고 일반 소비자들에게 집중돼 있던 자원 중 상당 부분을 전문 도급업자로 이동시켰다. 일반 소비자들은 더 이상 홈 디포의 주요 고객이 아니었다. 그렇다고 해서 전문 도급업자들이 그 역할을 대신하고 있는지도 확실치 않았다.
 팀 전체에 질문하라
이번 글에서 제안하는 7개 질문은 적극적 참여를 장려하기 위한 것이다. CEO에서 일선 직원에 이르는 모든 사람들이 성공적 전략 실행에 도움이 되는 주요 요인들에 관한 논의에 적극 참여해야 한다. 따라서 질문을 던지는 방식이 중요하다. 다음의 상식적 원칙들을 따르면 팀원 모두를 참여시키는 데 도움이 될 것이다.
 
얼굴을 마주하고 질문을 해야 한다.눈을 보며 상호작용을 하는 게 무엇보다 중요하다. 서로 다른 공간에 있는 상태에서, e메일을 통해 진정한 참여를 이끌어내기는 힘들다. 서로 마주한 상태에서 두 눈으로 상대의 몸짓을 보면서 이의를 제기하고, 더 구체적인 질문을 던지고, 밀어붙여야 할 때가 언제인지, 격려를 하고 지지의 뜻을 알려야 할 때가 언제인지 파악해야 한다.
 
논의가 조직 상부에 머물러 있지 않고 조직 하부로 퍼져 나가야 한다.경영자가 정해 놓은 논조가 조직 전체로 퍼져 나간다.
 
운영 관리자의 공정이 무엇보다 중요하다.일선 직원들은 데이터 입력, 활용, 사후처리 등에 도움이 된다. 하지만 실행에 옮기고 결과에 책임을 지는 사람은 운영 관리자다.
 
‘누가’ 옳은가가 아니라 ‘무엇이’ 옳은가를 논의해야 한다.사람들은 자신의 의견을 밝히기 전 상대의 직함과 사내 정치 상황을 생각한다. 경영자는 모든 사람들이 위험을 감수하고, 인기 없는 의견을 기꺼이 언급하고, 기존의 상태에 이의를 제기하도록 장려해야 한다.
 
언제든 논의를 할 때는 ‘그 문제에 어떻게 대처해 나갈 것인지’에 중점을 둬야 한다. 7개 질문이 목적 달성을 위한 수단이라고 생각해야 한다. 이 질문의 목적은 결정을 내리고 궁극적으로 행동을 촉구하는 것이다.
 
 
홈 디포는 고객 서비스 직원(1900개에 달하는 홈 디포 매장에서 오렌지색 앞치마를 두르고 통로를 오가며 고객 서비스를 제공하는 직원)들을 해고했다. 대신 직원 해고를 통해 절감한 비용으로 30개의 주택 공급 도매업체를 사들였다. 그 인수 비용으로 총 80억 달러를 지출했다. 인수를 통해 홈 디포의 매출은 거의 2배 가까이 늘어났다. 그럼에도 불구하고 서로 다른 두 부류의 고객의 요구를 충족시키기엔 자원이 충분치 않았다. 그 결과 둘 중 어떤 부류의 고객도 제대로 만족시키지 못했다.
나델리의 임기 동안 홈 디포의 고객 만족도는 미국 소매업체 중 가장 급격한 하락세를 보였다. 뿐만 아니라 박리다매라는 홈 디포의 기본 전략도 크게 훼손됐다. 박리다매를 위해서는 효율성이 필요함에도 불구하고 홈 디포의 도매 공급 사업부는 효율성 확보를 위한 지원을 얻지 못했다.
 
프랭크 블레이크(Frank Blake)가 새로운 CEO가 된 후 홈 디포는 핵심 고객을 다시 정의했다. 2007년 블레이크는 일반 주택 소유주들이 다시 홈 디포의 핵심 고객이 될 거라고 발표했다. 홈 디포는 몇 해 전 인수했던 도매업체들을 매각했다. 오렌지색 앞치마를 입고 매장에서 활동하는 고객 서비스 담당 직원 수를 늘렸다. 고객에게 조언을 제공하는 역할을 하는 서비스 전문가도 다시 고용했다. 그 결과 고객 만족도, 동일 매장 매출, 이윤이 다시 증가하기 시작했다.
 
물론 시간이 흐르면 핵심 고객이 바뀔 수도 있다. 하지만 핵심 고객을 바꾸려면 자사의 비즈니스 구조를 대폭 조정해야 할 수도 있다는 사실을 인정해야만 한다. 핵심 고객을 위한 자원을 극대화하려면 외부의 모든 이해관계자나 핵심 고객을 위한 가치를 창출하지 않는 모든 내부 부서에 할당하는 자원을 최소화해야 한다. 물론 핵심 고객이 아닌 다른 이해관계자나 내부 부서에도 어느 정도의 자원은 할당해야 한다. 하지만 그 이상의 자원을 할당해선 안 된다.
 
질문 2  핵심 가치에 따른 주주, 직원, 고객의 우선순위는 어떠한가
전략 실행 능력이 우수한 기업들은 주주, 직원, 고객의 상대적인 중요성을 반영할 수 있도록 핵심 가치를 정의한다. 가치 선언문만으로는 충분치 않다. 회사 핵심 가치에는 어려운 선택을 해야 하는 상황이 왔을 때 누구의 이익을 가장 우선시 할지가 반드시 들어 있어야 한다.
 
선택을 해야 하는 상황이 왔을 때 일부 기업은 고객을 최우선시한다. 주주를 가장 중시하는 기업도 있다. 다른 기업은 내부 직원을 가장 중요하게 여기기도 한다. 어떤 선택이 옳다고 얘기할 수는 없다. 모든 선택은 가치 창출에 관한 각기 다른 이론을 근거로 한다. 중요한 건 선택을 내리고 그 선택을 효과적으로 알리는 작업이다.
 
제약회사 머크의 사례를 보자. 머크는 2000년대 초 엄청난 손실을 감수하며 COX-2 효소를 선택적으로 억제하는 진통 소염제 바이옥스(Vioxx)를 시장에서 철수시키기로 결정했다. 2004년 9월 24일 당시 머크의 CEO였던 레이 길마틴(Ray Gilmartin)은 머크 연구소의 책임자로부터 한 통의 전화를 받았다. 머크 연구소의 책임자는 바이옥스를 18개월 동안 지속적으로 복용할 때 심장마비나 발작이 발생할 가능성이 매우 높다는 임상 실험 예비 결과를 알려왔다.
 
길마틴이 선택할 수 있는 방법은 3가지였다. 첫째, 계획된 결과를 도출하기 위해 연구를 지속하고 데이터를 추가 확보하는 일이었다. 둘째, 미 식품의약국(FDA)에 의사와 환자에게 새로 발견된 위험을 경고하는 블랙박스(black box) 라벨 사용 허가를 요청하는 일이었다. 셋째, 연 매출 25억 달러를 포기하고 바이옥스를 시장에서 철수시키는 것이었다.
 
연구소의 전화를 받은 지 6일 후인 2004년 9월 30일. 길마틴은 기자회견을 열어 바이옥스 철수를 발표했다. 길마틴은 ‘환자를 우선시한다’는 머크의 핵심 가치를 인용하며 자신의 결정을 설명했다.
 
반면 세계 최대 제약업체 화이자(Pfizer)의 경영자들은 비슷한 상황에 직면했을 때 주주의 이익을 가장 우선시했다. 화이자는 동종업계의 파마시아(Pharmacia)를 인수하면서 확보한 COX-2 억제제 셀레브렉스(Celebrex)가 이따금 심장 질환을 일으킨다는 사실을 발견했다. 하지만 화이자는 생산 지속을 결정했다. 대신 화이자는 책임감 있는 방식으로 행동했다. 블랙박스 경고를 부착, 환자와 의사들이 정확한 정보를 바탕으로 결정을 내릴 수 있도록 했다. 화이자의 이 결정 덕에 주주들은 수십억 달러의 이윤이 사라지는 상황을 피할 수 있었다.
 
세 번째 방안은 직원들을 가장 우선시하는 것이다. 사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)의 전 CEO 허브 켈러허(Herb Kelleher)는 다음과 같이 주장했다. “좋은 대접을 받은 직원은 고객을 잘 대접한다. 좋은 대접을 받은 고객은 단골이 돼 결국 주주에게 행복을 안겨준다.” 켈러허는 이와 같은 자신의 주장을 납득시키기 위해 다음 글귀가 적혀 있는 전국 신문 광고에 주기적으로 모습을 드러냈다. ‘직원 먼저. 고객은 두 번째. 주주는 세 번째.’ 사우스웨스트 항공은 명확한 선택을 하고 흔들림 없이 선택을 실행으로 옮겼기 때문에 이와 같은 순위는 기대한 효과로 이어졌다.
 
하지만 항상 그런 건 아니다. 금융위기 전후, 패니 매(Fannie Mae)가 겪은 실패의 근본 원인은 핵심 가치의 혼란 때문이다. 정치인의 명령에 따라 움직이는 패니 매의 경영자들은 형편이 좋지 않은 고객들에게 담보 대출을 제공하는 데 1조 달러를 쏟아 부었다. 동시에 이들은 패니 매의 주주 가치 극대화를 위해서도 많은 노력을 기울였다. 이들은 단기 이익 증진을 위해 점차 위험성이 높은 포트폴리오를 구성하고 판매했다. 그 와중에 미국 주택시장이 큰 침체를 겪고 패니 매는 몰락했다. 미국 납세자들은 무려 1000억 달러의 긴급 구제 비용을 떠안아야 했다.
 
 질문 3  성과 변수 중 어떤 변수를 집중 평가하고 있는가
모든 변수가 포함돼 있는 성과 측정 지표를 파악하느라 힘들다고 불평하는 관리자가 많다. ‘더 많은 기준을 활용하면 더 완벽하고 더 나은 성과표를 만들 수 있다’는 잘못된 믿음을 바탕으로 30개, 40개, 혹은 그 이상의 변수가 포함돼 있는 성과표를 만들어내는 기업도 많다. 물론 IT기술의 발전 덕에 적은 비용으로 더 많은 데이터를 수집할 수 있는 건 사실이다. 하지만 모든 데이터를 파악할 수는 없다.
 
효과적인 관리자들은 적은 수의 변수, 전략 실패를 야기할 수 있는 변수만을 관찰한다. 1990년대 말, 경영자들이 소매 은행 부문에 새로운 성과표를 도입한 씨티은행(Citibank)의 사례를 보자. 이 사례는 너무 많은 데이터를 활용하면 문제가 발생할 수 있다는 사실을 잘 보여준다. 당시 씨티은행의 성과표에는 전통적인 금융 측정 지표와 더불어 전략 실행, 고객 만족 등을 측정하기 위한 새로운 지표가 포함돼 있었다.
 
씨티은행의 한 임원은 자신이 관리하는 구역 내에서 가장 높은 성과를 올린 지점 관리자에게 어떤 상을 줘야 할지 고민하고 있었다. 그는 새로운 성과표가 상반되는 신호를 보낸다는 사실을 깨닫고 깜짝 놀랐다. 최우수 지점 관리자의 재무 실적은 탁월했다. 하지만 그 지점의 고객 만족도는 평균 이하였다. 시스템 관련 규정상 모든 지표가 평균 이상이 아니면 보너스를 전액 지급할 수 없었다. 단 한 사람을 위해 예외를 허용하면 시스템의 완전성이 손상될 수 있다.
 
하지만 자신의 기여가 과소평가된 성과표를 받은 해당 지점의 관리자는 경쟁업체로 떠나버릴 수 있다. 결국 그 임원은 지점 관리자에게 용인 가능한 수준의 보너스를 지급하기 위해 성과표를 조작했다. 곳곳에서 유사한 문제가 발생하자 씨티은행은 새로운 성과표 자체를 폐지해버렸다.
딜레마를 피하는 일 외에도 소수의 성과평가 변수만을 측정하는 게 좋은 이유가 있다. 바로 경영진의 관심이 가장 희귀한 자원이기 때문이다. 성과표에 여러 지표를 추가하기 시작하면 기회비용이 발생한다. 사람들이 정말 중요한 것에 관심을 기울일 시간이 줄어든다는 뜻이다. 아마존(Amazon)을 보자.
 
아마존은 전략 실패를 초래하는 가장 큰 요인이 고객이 느끼는 불편함이라고 정의한다. 이에 따라 아마존의 경영진은 고객이 가능한 한 쉽게 구매할 수 있는 환경을 만드는 데 최대한 집중한다. 아마존의 경영진은 고객의 구매 경험과 별다른 관련이 없는 수많은 기준이 아니라 클릭당 매출, 페이지를 한 번 넘길 때 발생하는 매출에만 집중한다.
 
노드스트롬(Nordstrom) 백화점은 고객의 충성심을 가장 중시한다. 이 회사의 경영진은 시간당 판매, 평방피트당 매출에 관심을 기울인다. 매리어트(Marriott) 호텔은 직원 만족, 고객 만족, 매출, 가용 객실당 매출(RevPAR·revenue per available room) 등을 주요 지표로 쓴다.
 
핵심 변수에만 주의를 집중해야 할 이유는 또 있다. 성과측정표에 너무 많은 지표를 넣으면 혁신이 어려워진다. 맥도날드는 과거 프랜차이즈 성장 및 표준화된 음식을 가장 우선시했다. 당시 현장 컨설턴트들은 각 매장을 방문해 미리 정해진 운영 기준을 얼마나 잘 따르고 있는지 측정했다. 현장 컨설턴트들은 500개의 지표를 분석해 매장당 25쪽에 달하는 보고서를 작성했다. 이런 지표들로 인한 제약조건 때문에 매장 관리자들은 혁신을 하거나 고객 선호도에 대응할 기회가 없었다. 나타난 결과는 ‘표준화된 평범함(standardized mediocrity)’이었다.
 
 질문 4  전략 경계나 제약 조건을 명확하게 정했는가
모든 전략에는 한 개인의 행동이 해당 비즈니스 전체의 진로를 이탈하게 만들 위험을 내포하고 있다. 관리자들이 성장 및 이윤 목표를 달성해야 한다는 압박감을 느끼면 이 위험이 한층 심화된다. 이 위험을 제어하는 방법은 두 가지다. 다른 사람에게 무엇을 해야 할지, 무엇을 하지 말아야 할지 알려줌으로써 위험을 제어할 수 있다.
 
무엇을 해야 할지 알려주면 상대가 승인되지 않은 행동으로 실수를 저지르지 않도록 도움을 줄 수 있다. 원자력 발전소를 운영하거나 우주선 발사를 감독할 때처럼 안전과 품질이 중대한 우려 사항이면 무엇을 해야 할지 알려줘야 한다. 그래야 직원들이 표준 운영 절차를 정확하게 따를 수 있다.
 
하지만 혁신과 기업가적인 사고가 중요할 때는 다른 방법을 택해야 한다. 창의적 인재를 채용한 후 그들이 하지 말아야 할 행동이 무엇인지 알려줘야 한다는 뜻이다. 창의적 인재에게는 정해진 범위 내에서 창의성을 발휘할 수 있는 자유를 줘야 한다.
 
스티브 잡스(Steve Jobs)는 애플(Apple)이 PDA를 개발하지 않을 거라고 선언하며 이 원칙을 따랐다. 시간이 흐른 후 잡스는 이와 같은 제약조건을 정해 두지 않았더라면 애플이 아이팟(iPod)을 개발하기 위한 자원을 확보하지 못했을 거라고 주장했다. “사람들은 집중을 ‘집중하기로 마음 먹은 것에 대해 예스라고 얘기하는 일’이라고 생각한다. 하지만 그게 전부가 아니다. 집중을 위해서는 그 외 100개에 달하는 좋은 아이디어에 ‘노’라고 얘기해야 한다.”
 
명확한 경계를 정한 조직은 아무런 제약 조건 없는 성장을 추구할 때 불가피하게 수반되는 낭비와 위험을 피할 수 있다. 웰스 파고(Wells Fargo) 은행을 보자. 웰스 파고는 직원들이 구조화된 투자 상품 및 적은 서류만으로 돈을 빌려주는 대출 상품을 판매하지 못하도록 엄격하게 금지했다. 덕분에 2008∼2009년 지속된 금융 위기를 잘 헤쳐나갈 수 있었다. 많은 경쟁업체와 달리 웰스 파고는 워런 버핏으로부터 투자를 유치할 목적으로 버핏의 회사 버크셔 해서웨이(Berkshire Hathaway)에 시장금리 이하로 돈을 빌려주는 방안을 단호하게 거부했다.
 
버핏은 웰스 파고의 이런 결정을 높이 평가했다. 포춘과의 인터뷰에서 버핏은 다음과 같이 얘기했다. “웰스 파고의 결정에서 강렬한 쾌감을 느꼈다. 웰스 파고는 금융기관들이 어떻게 사고해야 하는지 정확하게 보여준다. 은행가를 제대로 파악하려면 상대가 무엇을 하지 않는지 확인해야 한다. 웰스 파고가 하지 않았던 것, 그것이 바로 웰스 파고의 위대함을 알려준다.”
 
조직원들이 회사의 전략 경계를 정확하게 지키도록 만들려면 보상이 아니라 처벌을 활용해야 한다. 리더는 그 선을 넘는 사람은 누구든 징계하거나 필요하다면 해고할 의지가 있어야 한다. 단호하고 지속적인 태도로 노력하면 조직 내에 소문이 퍼져 금지 규정의 중요성이 한층 강화된다.
 
 질문 5  어떤 식으로 창의적 긴장감을 조성하고 있는가
리더가 해야 할 중요한 일 중 하나는 조직 내에서 외부 시장의 압력이 느껴지도록 만드는 일이다. 이런 노력은 직원들이 시장에서 승리한 경쟁업체와 같이 생각하며 행동하고 쾌적한 틀에서 벗어나도록 만드는 데 도움이 된다. 비즈니스의 규모가 클수록 직원들은 시장의 압력에서 더욱 차단되는 경향이 있다. 때문에 조직 내에서 시장의 압력을 느낄 수 있도록 만드는 게 중요하다.
 
창의적 긴장감을 형성하고 혁신을 장려하기 위한 기법을 소개하고자 한다. 주요 고객을 선정하거나 해야 할 일의 순위를 매길 때와 달리 단 하나의 방법만을 선택할 필요가 없다. 그 수가 아무리 많더라도 자사에 적합하다면 무엇이든 선택할 수 있다. 더 많은 혁신을 원할수록 더 많은 기법을 고려해야 한다.
 
공격적인 목표를 설정한다.직원들에게 혁신의 동기를 부여하기 위해 가장 흔히 사용되는 방법은 공격적인 목표(도전적인 목표나 크고, 위험하고, 대담한 목표라 불리기도 한다)를 정하는 일이다. 여느 때처럼 비즈니스를 운영하거나 점진적인 개선을 이루어내는 것만으로는 충분치 않다. 공격적인 목표 달성을 위한 유일한 방법은 완전히 다른 무언가를 시도하는 것이다.
 
성과에 따라 순위를 매긴다.뛰어난 혁신 역량을 보유한 수많은 기업들은 실제로 증명된 성과를 바탕으로 직원들의 순위를 매긴다. 순위는 승진 대상, 견습 기간, 퇴직 대상 등에 영향을 미친다. 물론 경쟁이 부정적이고 파괴적인 양상을 띠지 않도록 예방하는 게 중요하다.
 
GE의 잭 웰치(Jack Welch)는 이런 접근 방법의 장점을 주장하면서 직원들에게 결코 사과하지 않았다. 웰치는 GE의 순위 체계가 “논란의 여지가 매우 크다”고 얘기했다. “가장 약한 직원을 제거하는 방법이 잔인한 것으로 여겨져 왔다. 하지만 사실은 그렇지 않다. 정말 잔인한 시스템은 그 누구에게도 자신의 실제 위치를 알려주지 않는 것이다.”
 
이 방법을 한 단계 발전시켜 팀과 사업부의 성과를 기준으로 순위를 매길 수도 있다. 의심할 나위 없이 이런 접근방법은 경쟁을 하고 혁신을 추구하려는 열망을 불어넣는다. 나이키의 CEO 마크 파커(Mark Parker)는 매 시즌이 끝날 때마다 각 신발 사업부의 성과 점수를 공개해 우호적인 경쟁에 불을 붙인다. 파커는 “직원들은 서로의 점수를 확인한 후 모여서 토의를 하며 다음 시즌에 더 나은 성과를 내기 위한 방법을 모색한다”고 설명한다.
통제 범위보다 폭이 넓은 책임 범위를 정한다.직원들이 혁신을 추구하길 바란다면 직원들이 통제할 수 있는 자원보다 범위가 넓은 측정 지표에 책임을 지게 해야 한다. 이 방법은 모든 성공적인 기업가들이 사용해 온 평범한 방법이다. 사내에서 기업가적인 행동을 장려하기 위해서도 얼마든지 이 방법을 활용할 수 있다.
 
시벨 시스템스(Siebel Systems)의 톰 시벨(Tom Siebel) CEO는 이 원칙을 잘 이해하고 있었다. 그는 한 명의 관리자가 고객을 행복하게 만들기 위한 모든 자원을 갖고 있지 않았음에도 고객 만족 점수에 따라 관리자의 보너스를 결정했다. 시벨이 택한 방법으로 관리자들은 성공을 위한 방법을 혁신하기 위해 노력했다.
 
시벨 시스템스에서 하나의 사업부를 책임지고 있는 한 관리자는 다음과 같이 얘기했다. “일일 업무를 완수하기 위해서는 판매, 판매 컨설팅, 역량집단, 제휴, 기술 지원, 기업 마케팅, 현장 마케팅, 통합 마케팅 등을 모두 활용해야 한다. 이 중 어떤 기능 부서에서도 내게 직접 보고를 하는 곳이 없다. 하지만 모두가 고객 만족을 가장 우선시하기에 협동이 이뤄진다.”

 
비용을 할당한다.간접비를 부과하는 방식도 창의적인 긴장감을 조성하는 데 유용하다. JP모건 체이스의 제이미 다이먼 CEO는 법률 비용에서부터 마케팅 비용에 이르는 모든 간접비를 관련 역량을 활용하는 모든 부문에서 공동 부담해야 한다고 주장한다.
 
그 목적은 두 가지다. 첫째, 정확한 비용 데이터를 만들어내는 것이다. 더 중요한 목표는 관리자들이 제공된 기업 서비스 가치에 대한 논의에 적극적으로 참여하게 만드는 일이다. 운영을 맡고 있는 관리자들이 어느 정도 위험을 떠안아야 한다는 뜻이다. 그래야만 그들은 더 훌륭하게, 더 신속하게, 더 저렴하게 사업 부서 간 협력 방안에 대한 아이디어를 내놓는다.
 
여러 부서를 아우르는 통합 팀과 매트릭스 책임을 만든다.직원들이 틀을 벗어나서 생각하도록 만드는 데 유효한 또 다른 방법은 새로운 틀을 제시하는 것이다. 사람들은 기존의 틀에서 벗어나야 하는 상황이 와야 새로운 관점을 찾아낸다. 여러 부서를 아우르는 통합 팀의 회의에 참석하면 기존 부서의 사자 역할을 할 뿐 아니라 새로운 동료들의 아이디어와 혁신 방안을 기존 부서에 알리는 역할도 맡아야 한다.
 
모든 관리자에게 2명의 상사를 배치하는 매트릭스 설계 방식을 수용하는 것도 한 방편이다. 2명의 상사 중 1명은 지역 책임자, 다른 1명은 제품 시장 책임자로 구성할 수도 있다. 이런 상황이 되면, 매트릭스 내에 있는 모든 사람들이 서로 상충하는 우선순위에 책임을 져야만 한다. ABB, 노바티스, P&G 등 수많은 글로벌 기업들이 이 방법을 한 번 이상 사용해 오고 있다.
 
위에서 설명한 여러 기법 중 어떤 것을 사용하든 효용과 비용 간의 균형을 맞추기 위해 노력해야 한다. 사람들이 다양한 관점을 제시하고 협상하면 창의적인 긴장감이 형성된다. 물론 관료주의가 강화돼 의사결정의 속도가 둔화될 위험도 있다. P&G가 매트릭스 구조를 도입하자 글로벌 제품 리더는 신제품을 도입할 때마다 관련 지역의 책임자로부터 승인을 받아야 했다. 거부권 행사 권한을 갖고 있는 사람이 너무 많았다. 2005년, P&G는 결국 매트릭스를 버리고 글로벌 사업부를 택했다.
 
 질문 6  직원들이 서로를 돕기 위해 얼마나 노력하고 있는가
경영자는 직원 개개인이 최고의 역량을 펼쳐 보이기를 바란다. 동시에 직원들이 공동의 목표를 향해 협력하기를 원한다. 공동의 목표를 달성하는 데 도움이 되는 노력을 이끌어내려면 다음 4개의 특징을 지닌 조직을 구축해야 한다.
 
목적이 있는 자부심(Pride in purpose)조직의 임무에 자부심을 느끼는 직원들은 조직의 성공을 위한 책임도 공유한다. 미 해병대의 슬로건 ‘셈퍼 피델리스(Semper fidelis·‘언제나 충성한다’는 의미의 라틴어)’에서는 자부심이 느껴진다. 머크의 ‘환자 최우선시(Putting Patients first)’, 아마존의 ‘지구에서 가장 고객 중심적인 기업(Earth’s most customer-centric company)’ 등에서도 같은 자부심을 느낄 수 있다. 해병대, 머크, 아마존 등에서 사용하는 슬로건은 조직 구성원에게 영감을 불어넣고 동기를 부여한다.
 
집단 동일시(Group identification)때로는 엘리트 조직에 속해 있다는 사실 자체가 조직원에게 강한 자부심을 안겨준다. 이 자부심을 갖고 있는 사람들은 집단 내의 다른 사람들에게 책임감을 느낀다. ‘소수의 자부심(The few. The proud)’이라는 슬로건을 갖고 있는 해병대를 보자. 해병대원들이 가장 먼저 충성심을 보여야 할 대상은 자신이 속한 부대다. 즉, 이유를 불문하고 부대원을 도와야 한다.
 
기업에도 이 원칙을 적용할 수 있다. 사우스웨스트 항공의 직원들은 연간 10만 명에 달하는 지원자 중 2% 미만의 입사만을 허용하는 엄격한 직원 선발 절차에 자부심을 느낀다. 사우스웨스트는 스스로를 사우스웨스트라는 회사와 동일시하는 직원들의 태도를 더욱 강화하기 위해 다양한 부서의 직원들을 지원자 면접에 참여시켜 적절치 않은 후보를 걸러낸다. 사우스웨스트에 채용된 지원자들은 구성원들이 단순히 서로를 돕는 차원을 넘어서는 엘리트 집단의 일원이 됐다는 사실을 깨닫는다.
 
신뢰(Trust)동료에 대한 신뢰가 있으면 동료를 위해 기꺼이 위험을 감수한다. 동료를 지지하기 위해 자신의 명성이 위태로워지는 일도 마다하지 않는다. 직원들의 협력을 원한다면 신뢰가 무엇보다 중요하다. 미국 철강회사 누코(Nucor)는 직원들에게 효율성 개선을 위한 혁신방안 제안을 장려한다. 직원들의 제안 덕에 비용을 절감하게 되면 생산 목표를 늘리는 대신 직원들에게 절약된 비용을 나눠준다. 이 정책은 직원들 사이에서 신뢰를 구축하는 데 큰 도움이 됐다. 누코의 직원들은 자신들과 경영자들이 공통의 목표를 향해 협력한다는 믿음을 갖고 있다.
 
공정성(Fairness)협력을 위한 마지막 요건은 공정성이다. 동료들 간 보상에 차이를 두는 방식에는 커다란 위험이 따른다. 보상에 차이를 두는 일만큼 동료를 돕고자 하는 욕구를 사라지게 만드는 요인은 없다.
 
사실 급여의 불공평은 쉽게 수정할 수 있다. 급여의 차이보다 훨씬 더 은밀하고, 더 부정적인 영향을 미치는 건 급여 외의 특전이다. 직원들에게 각기 다른 특전을 제공하면 가장 큰 특전을 받는 직원이 다른 직원보다 더욱 자격이 있다는 인상을 준다. 사우스웨스트의 고위 경영자들은 이런 위험을 방지하기 위해 잡역부들이 사용하는 조그마한 공간보다 약간 더 나은 작은 사무실에서 일한다.
 
수직적인 급여의 불공평 또한 문제다. 직원들이 서로 돕기를 바란다면 상하를 막론한 조직 전체에 보상을 고루 나눠줘야 한다. 사우스웨스트에는 경영자의 급여 증가율이 다른 직원들의 급여 증가율보다 커서는 안 된다는 규칙이 있다. 사우스웨스트의 경영자들은 경기가 나빠지면 다른 직원들과 함께 급여 삭감을 감수한다. 한 업계 분석가는 이런 관행 덕에 사우스웨스트가 미국 내 대형 경쟁업체와 비교했을 때 경영자에게 지급되는 보상 1달러당 10배가 넘는 매출을 올리고 있다는 분석을 내놓기도 했다.
직원들이 공동의 성공이라는 비전을 받아들이기를 바란다면 사리사욕보다 공정성과 공평성을 중요시한다는 인상을 줘야 한다. IBM의 CEO인 샘 팔미새노(Sam Palmisano)는 자신이 새롭게 제안한 팀 중심 전략을 이끌 임원들에게 자신의 보너스 중 절반을 나눠달라고 이사회에 요청했다. 2010년 초 팔미새노는 25만 명에 달하는 IBM 직원들이 인상된 급여를 받게 될 거라며 이렇게 말했다. “경영자들은 급여 인상 대상에서 제외다. 그래도 괜찮다. 경영자들은 이미 충분한 돈을 벌고 있으니까.”
 
 질문 7  어떤 전략적 불확실성으로 밤잠을 설치고 있는가
실패한 모든 전략에는 미래에 대한 잘못된 가정이 자리를 잡고 있다. 그 가정이 실제로 잘못됐음이 추후 결과로 드러난다는 뜻이다. 우리는 미국 전역에서 집값이 동시다발적으로 하락하지는 않을 거라고 가정했다. 자산 분산이 위험을 줄여준다고도 가정했다. 또한 디지털 미디어로의 이동이 더디고 질서정연할 것이며 고객이 가격을 낮추는 대신 사양을 간소화시킨 제품을 용인하지 않을 거라고 가정했다.
 
인생에서 확실한 건 3가지뿐이다. 첫째 죽음, 둘째 세금, 셋째 오늘의 전략이 내일은 먹히지 않는다는 사실이다. 어떤 순간이 오면 지금 판매하고 있는 제품이 진부해진다. 고객 취향도 변한다. 기술 발전으로 기존 비즈니스 모델도 경쟁력을 잃는다. 오늘의 성공도 내일이 되면 낡은 뉴스가 된다. ‘과연 그럴까’라는 질문은 적절치 못하다. 지금 던져볼 수 있는 질문은 ‘언제’에 관한 것뿐이다.
 
성공적인 변화를 위해서는 기존의 전략을 지지하는 가정을 무효화시킬 수도 있는 불확실성을 지속적으로 평가해야 한다. 조직 전체가 지속적으로 변화를 위한 경쟁 환경을 주시하고 상부에 정보를 전달해야 한다. 모든 직원들은 상사가 관심을 두고 지켜보는 대상에 관심을 갖는다. 따라서 직원들이 특정한 문제에 관심을 갖기 바란다면 솔선수범해 그 문제에 관심을 보여야 한다.
 
경영자가 어떤 것을 중요하게 여기는지 알리려면 비즈니스 통제 시스템을 쌍방향 도구로 활용하는 것이다. 비즈니스 통제 시스템을 통해 생성되는 데이터에 깊은 관심을 보이고, 그 데이터를 활용해 조직 전체에서 정보 검색을 활성화시킬 수 있는 질문을 만들어내야 한다.
 
골드만 삭스는 쌍방향 손익 시스템을 활용해 주택저당채권(mortgage backed securities) 부도 사태를 피해갈 수 있었다. 골드만 삭스의 경영자는 그 과정을 다음과 같이 묘사했다. “골드만 삭스는 매일 손익 상황을 점검한다. 골드만 삭스에는 중요한 모델이 많다. 하지만 그 어떤 것도 손익보다 중요하지 않다. 우리는 하루도 빠지지 않고 골드만 삭스의 위험 모델이 명시하는 범위 내에서 손익이 일정한 수준을 유지하고 있는지 확인한다.
 
2006년 12월. 골드만 삭스의 모기지 사업부는 10일 연속 손실을 냈다. 금액이 많지는 않았다. 하지만 손실을 내기 시작한 지 10일째 되던 날 긴급 회의가 열렸다. 골드만 삭스 경영진은 주택저당채권 노출을 줄이고 미래의 손실에 대비해 남아있는 포지션을 헤지하라고 지시했다. 이런 초기 대응 덕에 골드만 삭스는 경쟁업체들이 도산을 겪는 와중에도 번성할 수 있었다.
 
비즈니스의 종류에 따라 쌍방향으로 활용하기로 선택한 시스템이 수익 계획일 수도 있고, 새로운 비즈니스 예약 시스템일 수도 있고, 프로젝트 관리 시스템일 수도 있다. 이해하기 쉬운 정보가 포함돼 있고, 운영 관리자들 간의 직접 대면 상호작용을 필요로 하고, 전략적 불확실성에 관한 대화에 초점을 맞추고, 새로운 행동 계획을 만들어내는 한 어떤 성과 측정 시스템을 사용해도 괜찮다.
 
쌍방향으로 활용할 시스템을 결정했다면 직원들에게 경영자 자신이 갖고 있는 가정을 비롯해 오랫동안 뿌리를 내려 온 가정에 이의 제기를 해야 한다. 동시에 경영자에게 나쁜 소식을 전달할 용기를 갖고 있는 직원들에게 적절한 보상을 제공해야 한다.
 
포드의 CEO가 된 앨런 멀러리(Alan Mulally)는 경영자들이 실패 인정을 두려워한다는 사실을 발견했다. 목요일 아침에 열리는 회의에서 프레젠테이션을 할 때마다 경영자들은 오직 성공(녹색으로 표시)만을 강조할 뿐 결코 문제(노란색과 빨간색으로 표시)를 언급하는 법이 없었다. 멀러리는 회사가 수십억 달러를 잃고 있는 상황에서 어떻게 모든 것이 장밋빛일 수 있는지 물었다.
 
미 대륙 사업부의 책임자 마크 필즈(Mark Fields)는 결국 포드의 신제품 ‘에지(Edge)’와 관련된 기술 문제를 지적하는 프레젠테이션을 진행했다. 회의에 참석한 모든 사람들이 새로운 상사의 반응을 기다렸다. 미 경제전문지 포춘과의 인터뷰에서 멀러리는 다음과 같이 당시를 회상했다. “회의실 전체가 쥐 죽은 듯 고요했다. 그래서 내가 손뼉을 치며 얘기했다. ‘마크, 모든 것이 한 눈에 들어오도록 보기 좋은 프레젠테이션을 해 줘서 참 고맙군요.’ 다음 주 프레젠테이션에 사용된 모든 도표는 총천연색이었다.”
 
전략 실행을 위한 체크리스트
성공적으로 전략을 실행하려면 간단한 논리와 명확한 원칙을 바탕으로 까다롭고, 이따금 불편하기도 한 선택을 내려야 한다. 하지만 우리는 모든 것을 가질 수 있을 거라는 잘못된 믿음을 바탕으로 종종 선택을 피하곤 한다. 대표적인 예가 한 부류의 핵심 고객에게 집중하는 대신 많은 고객을 생각하는 식이다. 핵심 가치가 스며들 수 있도록 노력하기보다 바람직한 행동이 적혀 있는 목록을 만들어내거나, 소수의 중요 지표에 집중하기보다 너무 많은 내용이 담겨 있는 성과표를 만드는 일도 마찬가지다.
 
비즈니스 전략에 내포돼 있는 위험에 집중하기 위한 해결책은 없다. 성공으로 이어지는 길은 하나뿐이다. 그건 바로 주변 사람들과 직접 마주보고 새롭게 나타나는 데이터, 무언의 가정, 까다로운 선택, 행동 계획에 관해 지속적으로 토론하는 것이다. 경영자와 직원 모두가 7개 질문에 명료하고 일관성 있는 답을 내놓을 수 있어야 한다. 이런 노력을 기울여야만 회사의 전략이 제대로 추진되고 있다고 자신할 수 있다.
 
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
로버트 시몬스
 
로버트 시몬스(Robert Simons)는 미국 하버드 경영대학원의 찰스 M. 윌리엄스 (Charles M. Williams) 경영학 교수다. 이 글은 시몬스의 신작 <7개의 전략 질문: 우수한 실행을 위한 단순한 접근법(Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution)> (하버드 비즈니스 리뷰 출판사, 2010년)을 각색했다.
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