편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 5월 호에 실린 맥킨지 컨설턴트 앵커르 애그라왈, 크리스티나 페러, 앤디 웨스트의 글 ‘When big acquisitions pay off’를 전문 번역한 것입니다.
대형 인수합병(M&A)은 언제나 언론 지상을 요란하게 장식한다. 그러나 재무 및 전략 측면에서 봐도 대형 M&A가 항상 효과가 있을까? 굳이 승자의 저주 등을 거론하지 않더라도 현명한 경영진, 이사회 구성원, 투자자들은 이에 대해 사뭇 회의적인 태도를 취하고 있다.
인수업체 시가총액의 30%를 상회하는 대규모 거래에는 극도의 복잡성이 수반되기 때문이다. 뿐만 아니라 굵직굵직한 M&A 실패 사례들은 거래 규모가 클 경우 주주가치 파괴 위험 또한 클 수밖에 없음을 시사하고 있다.
물론 대형 M&A에 성공하면 인수업체는 막대한 부가가치를 창출할 수 있다. 그 효과가 실현되기까지 다소 시간이 소요되긴 하지만 말이다. 맥킨지가 최근 10년간 성사된 대형 M&A 거래를 분석한 결과1), 조사 대상 기업의 절반은 거래 성사 후 2년을 기점으로 초과 주주수익을 달성했다. 3분의 1은 업계 평균치를 크게 웃도는 수익률을 기록했다.
대형 M&A의 성패를 가늠하는 요인은 종종 전략의 문제로 귀결된다. 대형 M&A에 수반되는 높은 위험과 통합의 복잡성을 감수할 만한 명확하고도 설득력 있는 명분을 갖기란 쉽지 않다. 하지만 다음과 같은 상황에서는 충분한 명분을 가질 수 있다. 기업 내부에서 유기적 성장을 추진할 수 있는 방도가 전혀 없을 때, 대규모 인수합병은 신규 부문 혹은 시장에 신속히 진입할 수 있는 효과적 방안이다. 석유, 가스, 광산처럼 집중화 및 독과점 정도가 높은 산업도 대규모 M&A가 큰 효과를 발휘할 수 있는 상황에 해당한다.
성공적인 M&A 거래는 강력한 실행의 결과이기도 하다. 맥킨지가 이번 조사 대상 업체들 중 가장 성공적인 인수 사례 9건과 최악의 인수 사례 6건을 대상으로 분석한 결과를 보자. M&A에 성공을 거둔 인수업체들은 실패한 인수업체와는 사뭇 차별화된 방식으로 M&A 거래 실행 및 통합에 접근하고 있었다. 그 차이점은 다음과 같다. 첫째, 이들은 M&A 실사 당시 도출했던 기대치보다 더 높은 수준의 실적 목표를 설정한다. 둘째, 두 기업의 조직 문화 중 가장 좋은 부분을 채택할 수 있는 기회가 바로 인수합병이라는 통념을 거부한다. 셋째, 인수업체의 CEO는 자신의 참여가 반드시 필요한 소수의 결정적 영역에만 선별적으로 관여한다.
당초 기대치를 대폭 상회하는 목표를 설정하라
많은 사람들은 M&A 전 실사 팀이 도출한 결과, 즉 M&A 후 예상되는 시너지 효과를 그대로 적용해 실적 목표를 설정할 때가 많다. 물론 M&A의 거래 규모 자체가 그 실질적 가치를 의미하지는 않는다.
실사 팀이 도출한 목표와 실제 시너지 효과의 차이가 큰 이유는 다음과 같다. 실사 팀은 원가 기준으로 추산한 시너지가 M&A 거래를 추진할 합당한 명분이 될지 아닐지에만 초점을 맞출 때가 많다. 때문에 이들은 합병 후 매출 증가 효과 등 보다 중복된 부서, 시설, 인력 및 제품 통폐합을 통해 달성할 수 있는 비용 절감을 상대적으로 강조하는 편이다.
연구 결과, M&A 거래 체결 후 두 기업 간 시너지 목표를 다시 책정한 기업들은 그렇지 않은 기업에 비해 더욱 높은 시너지를 실제로 창출했다. 실적 목표를 상향 조정한 이 기업들은 M&A 거래 추진 전의 기대치를 실적 목표로 사용하지 않고, 실적 베이스라인 즉 최저 기대치로 활용했다. 인수합병을 포함한 기업의 대대적 변화 및 전환을 주제로 한 설문조사 결과, M&A 성사 후 여러 정보를 기반으로 실적 목표를 재설정한 기업의 경영진들은 그렇지 않은 기업의 경영진에 비해 “이번 M&A가 성공적이다”라고 평가한 비율이 4배 높았다.
M&A에 성공한 인수 기업들은 비즈니스 혁신 기회를 발굴하고, 이러한 기회를 뒷받침할 만한 데이터 기반을 구축함으로써 목표치를 재조정한다. 이는 근본적인 조직 운영 재편, 신제품 및 서비스 출시 등을 통해 실현된다. M&A 실사 당시에는 미처 파악되지 못했거나 시간 및 정보 제약 등으로 제대로 조사할 수 없었던 내용도 많다.
글로벌 광산업체의 합병 사례를 보자. 인수업체는 M&A 후에야 피인수업체와 자사 간 고객기반 및 협력회사 중복 문제에 관해 더욱 상세한 정보를 입수할 수 있었다. 이에 따라 이 인수업체는 판매계약 조건, 고객의 욕구 및 기대 수준 등 이전까지 피인수업체의 기밀 정보로 간주됐던 정보를 적극 활용했다. 이를 통해 다양한 교차 판매(cross selling) 및 제품 묶음(bundling)에 성공했다. 공급망 관리 개선을 통해 예상치를 대폭 뛰어넘는 투입 원가 절감도 이뤄냈다. 이는 M&A 전에는 당초 투자의 당위성을 뒷받침할 요인으로 크게 고려되지 않았던 부분이었다. 합병업체의 세금, 감가상각 차감 전 영업이익(EBITDA)도 20% 이상 증가했다.
북미의 한 포장재업체도 M&A 성사 후 시너지 목표를 재검토했다. 이 업체는 피인수기업의 마케팅 전략이 자사보다 더 낫다는 결론을 내리고 피인수기업의 마케팅 전략 및 여타 베스트 프랙티스를 대폭 도입했다. 그 결과, 실사 당시 기대했던 것보다 75% 높은 시너지 효과를 창출했다.
1) -맥킨지는 2000년에서 2009년까지, 2009년 기준 시가총액 상위 1000대 기업들이 체결한 거래 중 M&A 거래액 규모가 인수기업 가치의 50%를 상회하는 197개 거래를 조사했다. 이후 재무 정보가 불완전하며 가치평가 상 변동성이 극도로 높은 금융, 에너지, 광산산업의 거래는 제외했다. 사례 연구 선정 시에는 분석 내용을 확대해 인수업체 가치의 30∼50%에 해당하는 5개 거래도 포함시켰다.
- 맥킨지는 2010년 1월 19일부터 29일까지 이 업체들에 대한 온라인 설문 조사를 수행했다. 모든 지역, 산업, 부문, 전문 영역 및 직급에 속한 2512명의 경영진이 이번 조사에 참여했다. 설문 조사의 초기 결과는 “What successful transformations share: McKinsey Global Survey results” 라는 제목으로 2010년 3월 mckinseyquarterly.com에 게재됐다.
- 이번 설문은 2003년에서 2010년까지 전 세계 500개 조직의 직원 6만 명 이상을 대상으로 이뤄졌다. 분석은 대규모 인수를 추진한 경험이 있는 기업의 직원 약 4,000명의 응답 내용을 기반으로 하고 있다. 전체 결과는 최근 발간된 스콧 켈러(Scott Keller)와 콜린 프라이스(Colin Price)의 책 <성과를 넘어서: 조직의 건강함이 궁극의 경쟁 우위를 어떻게 가져오는가(Beyond Performance: How Organizational Health Delivers Ultimate Competitive Advantage, Wiley & Sons)>에 수록됐다.
