Flat World, Hard Boundaries: How to Lead Across Them

평평한 세상? 여전히 넘어야 할 경계는 있다

81호 (2011년 5월 Issue 2)

 

편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2011년 봄호에 실린 창의력 리더십 센터 수석 기업 강사 크리스 언스트와 신시내티대 도나 크로봇-메이슨 부교수의 글 ‘Flat World, Hard Boundaries: How to Lead Across Them’을 번역한 것입니다
 
토머스 프리드먼(Thomas Fried- man)이 자신의 저서 <세계는 평평하다(The World is Flat)>1 에서 설득력 있게 주장한 것처럼 세계화의 중대한 효과는 오늘날 세계화된 시장에서 많은 경쟁자들이 참여하는 경쟁의 장을 공평하게 만들었다는 것이다. 기술 혁신은 업무 현장에 엄청난 변화를 몰고 왔다. 그 결과 빠르게 성장하는 개도국 조직의 경쟁력은 선진국에서 활동하는 조직의 경쟁력 수준에 한층 가까워졌다. 이와 동시에 역설적이게도 기술적인 발전으로 국경을 넘나들며 비즈니스를 하기가 수월해졌음에도 사람 사이의 생산적인 상호작용을 방해하는 관계 장벽은 거의 변화하지 않고 있으며 심지어 더 악화된 경우도 있다.
 
다양한 국가에서 활동하는 다양한 조직 파트너를 비롯해 기능적으로 다양한 팀을 이끄는 다양한 직급의 경영자가 직면하는 장애물을 생각해 보자. 거리, 지식 등 격차를 좁히는 데 도움이 되는 기술적 진보가 이런 리더의 역할을 한층 수월하게 만들어준다. 하지만 리더들은 역사적인 정적 간의 앙금, 문화 충돌, 영역 다툼, 세대 차이 등 견고한 경계에도 직면한다. 이런 경계는 충돌을 야기하고 성과에 제약을 가하며 혁신을 방해한다.
 
평평한 세상이 새롭고 좀 더 효과적인 리더십 전략으로의 변화를 요구하는 것은 틀림없는 사실이다. 특히 리더들이 경영진 내 중간급 직책에서 고위급 직책으로 이동해가면 이런 요구가 더욱 커진다. 하지만 먼저 다음과 같은 도발적인 질문을 해결해야 한다. 어떤 경계가 가장 큰 문제를 야기하는가? 경계가 지속적으로 변할 때 비즈니스 전략을 관리하고 실행하는 사람들에게 어떤 영향이 있을까? 경계를 연결해 관련 집단들이 경계가 연결되지 않았을 때 달성할 수 있는 것보다 더 많은 것을 얻어낼 수 있도록 하려면 리더가 어떻게 해야 할까?
 
이 질문에 대한 답을 구하기 위해 필자들은 창의력리더십센터(Center for Creative Leadership)에서 연구하는 동료들과 협력해 종합적인 데이터베이스를 개발했다. 데이터베이스에는 전세계 6개 지역에서 2800명을 상대로 수집한 설문조사 응답 내용 및 약 300명의 리더를 상대로 진행한 심층 인터뷰 자료가 포함돼 있다. 이외에 세계에서 가장 유명한 여러 기업에서 근무하는 128명의 CEO, 수석 부사장, 이사를 상대로 추가적인 연구를 실시했다.(‘연구 내용’ 참조) 필자들은 이 논문에서 위와 같은 연구 과정을 통해 찾아낸 내용을 공유하고자 한다.
 
연구에 참가한 사람들은 요즘 같은 평평한 세상에서는 ‘경계를 잇기 위한 리더십(좀 더 가치 있는 비전이나 목표를 추구하기 위해 집단 경계를 넘어 방향, 조정, 헌신을 만들어내는 능력)’이 필요하다는 명료한 메시지를 전달했다. 방향(direction)은 공통의 목표 및 전략에 대한 이해를 공유하는 것을 뜻하고, 조정(alignment)이란 자원과 활동을 함께 조정해나가는 것을 뜻하며, 헌신(commitment)이란 단일 집단의 성공을 위해 투여하는 것 이상의 노력을 집단적인 성공에 쏟아 붓는 것을 뜻한다.2
 
필자들은 오늘날 리더들을 힘들게 하는 5개의 경계와 리더들이 경계를 연결할 수 있도록 도와주는 6개의 관행을 밝혀냈다.3  이 논문에서 제안하는 6개의 방법을 활용하면 발전을 방해하는 장애물을 새로운 기회로 변화시키고, 혁신적인 해결방안을 고안·검증·실행하고, 평평한 세상에서 조직이 발전할 수 있도록 도와줄 수 있다.
 
우리를 갈라놓는 경계
필자들은 연구를 통해 정체성, 관계(우리가 자기자신, 그리고 자신이 속해 있는 집단을 정의하는 방식) 등을 포함한 5개의 가장 까다로운 경계를 찾아냈다. 뿐만 아니라 5개의 경계가 충성심, 자부심, 존중, 신뢰 등 강력한 감정과 관련이 있다는 사실을 발견했다.
 

수직적 경계(Vertical boundaries): 수직적 경계는 직급과 특권에 따라 집단을 분리시키는 바닥과 천장이다. 조직 내에서 흔히 사용하는 용어 중 이런 경계의 뜻을 내포하고 있는 것으로는 통제 범위, 계층도, 상의하달/하의상달, 초과근무 수당 지급 여부 등이 있다. 전통적인 직급별 경계 관리 접근방식 하에서는 한 명의 고위급 감독자 밑에 직급이 낮은 열 명의 부하직원을 배치한다. 이와 같은 기존 위계구조를 정의하기 위해 가장 흔히 사용하는 방법은 고위급, 중간급, 신입 등 수직적인 계층으로 직원들을 분류하는 것이다. 이런 접근방식 하에서 전략은 아래로 전달되며 생산은 위로 전달된다. 하지만 오늘날의 평평한 세상은 수직적 경계를 변화시켜 서로 다른 직급 간의 활발한 상호작용을 가능케 하고 있다. 이런 변화 덕에 오랫동안 통제범위(span of control)라는 단어를 떠올리게 했던 ‘통제(control)’가 재정의되고 있다.
  
 연구 내용
이 논문의 내용은 필자들의 저서 <경계를 잇기 위한 리더십: 문제 해결, 혁신 장려, 조직 변화를 위한 6개의 관행(Boundary Spanning Leadership: Six Practices for Solving Problems, Driving Innovation and Transforming Organizations, 맥그로힐, 2010년)>을 바탕으로 한다. 본 논문에 포함된 정보에는 창의력리더십센터에서 진행한 두 건의 연구 프로젝트에 참여한 실제 리더들의 경험담이 반영돼 있다. 첫 번째는 세계 각지의 연구 전문가들이 참여한 차이를 아우르는 리더십(LAD·Leadership Across Differences) 프로젝트이고, 두 번째는 각종 리더십 프로그램에 참가하는 고위 경영진으로부터 연구 데이터를 수집한 정상에서의 리더십(Leadership At The Peak) 프로젝트다.
 
LAD 프로젝트를 통해 수집한 데이터베이스로는 2800건의 조사 응답, 약 300건의 인터뷰, 미디어 보도자료와 조직 차원의 보도 내용을 비롯한 다양한 간접 데이터 등이 있다. 연구의 목적은 “조직은 어떤 리더십 과정을 통해 각기 다른 역사, 관점, 가치관, 문화를 지닌 여러 집단을 아우르는 공통된 방향, 조정, 헌신을 제시할 수 있는가”라는 질문에 대한 답을 찾는 것이었다.
 
LAD 프로젝트 1단계에서 연구팀은 11개국에 거주하는 50명으로부터 인터뷰 데이터를 수집했다. 인터뷰 참가자들은 기업, 사회 복지 조직, 병원, 학교 등에서 다양한 업무를 맡고 있었으며 직급 도 다양했다. 기업이 경계를 관리하는 과정에서 직면하는 문제를 다양한 관점에서 살펴보기 위해 공식적인 리더의 권한을 갖지 못한 사람들과 공식적으로 리더의 위치에 있는 사람들을 모두 인터뷰 대상에 포함시켰다.
 
LAD 2단계에서 연구팀은 11개국에 거주하는 239명으로부터 인터뷰 데이터를 수집했다. 하지만 표본 추출 전략에는 몇 가지 변화를 줬다. 한 조직당 최소한 10명 이상의 직원을 인터뷰했으며 단일 조직 내에서 성별, 인종, 직급 등 다양한 요인을 기준으로 각기 다른 특성을 갖고 있는 개인들로부터 데이터를 수집하기 위해 협력했다. 서로 다른 문화에서 유사한 사건이 발생하는지 살펴보기 위해 표본을 선정할 때 문화적인 차이를 극대화하려고 노력했다.
 
창의력리더십센터의 두 번째 프로젝트인 정상에서의 리더십 프로젝트에 참가한 사람들의 도움을 받아 필자들은 LAD 프로젝트 결과를 개선할 수 있었다. 두 번째 프로젝트에 참가한 리더들을 상대로는 임박한 트렌드 및 도전과제, 서로 연결된 경계 내의 리더십 역할, 방향과 조정, 헌신을 만들어내기 위해 노력하는 과정에서 리더들이 직면하는 경계의 형태 등에 대한 조사를 실시했다. 총 128명에 달하는 프로그램 참가자들의 도움을 받아 조사를 마무리할 수 있었다. 응답자 중 다수(60%)는 수석 부사장이나 이사급이었다. CEO나 사장은 전체 표본 중 32%를 차지했으며 나머지 8%는 부사장이나 공장 관리자의 직급을 달고 있었다.
 
위 연구에서 다음과 같은 두 가지 중요한 사실을 확인할 수 있었다. 첫째, 경계를 잇는 것이 중요하긴 하지만 이는 쉽지 않다는 우리의 믿음을 강화시켜 줬다. 연구를 통해 수집한 데이터를 보면 고위 경영진의 86%가 현재의 리더십 역할 내에서 경계를 넘어 효과적으로 업무를 추진해 나가는 것이 “매우 중요하다”고 답했다. 하지만 실제 ‘매우 효과적’으로 그 역할을 해내고 있다고 답한 경영진은 7%에 불과했다. 즉, 79%가 경계를 잇는 것의 중요성에 대한 인식과 실제로 경계를 잇기 위한 능력 간의 격차를 드러내 보인 것이다. 연구를 통해 얻어낸 또 다른 중요한 성과는 수직적 경계, 수평적 경계, 이해관계자 경계, 인구 통계적 경계, 지리적 경계 등 경계의 다섯 가지 유형을 찾아낸 것이었다.
  
 


수평적 경계(Horizontal boundaries):조직 내의 여러 기능이나 부서, 혹은 2개의 조직이 하나로 통합됐을 때 수평적 경계가 나타난다. 수평적 경계는 경험과 전문성 분야에 따라 집단을 분류하는 벽과 같다. 조직 내에서 흔히 사용되는 어휘 중 수평적인 경계의 뜻을 내포하고 있는 것으로는 분업, 부서 이기주의(silos), 스토브파이프(stovepipes·조직 내 정보교류가 상하로만 이뤄지고 부서 간에 수평적으로 이뤄지지 않는 현상-역주), 영역 다툼, 본부/배후 부문, 수익 센터/비용 센터 등이 있다. 이 단어들에서 추론할 수 있듯이, 특정한 기능이 다른 기능에 비해 특별한 대접을 받거나, 특정한 부서나 생산라인의 업무가 또 다른 부서나 생산라인의 생존능력을 위협하거나, 조직 내 부서들이 서로 상충하는 목적을 추구할 경우 수평적 경계의 부정적인 비용이 나타난다. 이런 경우 협력이 아니라 집단 간 분쟁이 지배하게 된다.
 
분업의 필요성으로 기능 집단 간의 경계 관리가 생겨났다. 하지만 이제 분업의 필요성은 사라지고 노동 통합의 필요성이 생겨나고 있다. 공통의 목표를 추진하기 위해 마케팅, 판매 등의 기능 집단을 통합시키는 일은 매우 힘들다. 하지만 조직 인수나 합병 이후 서로 다른 집단을 통합시키기 위해서는(경쟁자를 협력자로 변화시키기 위해) 기술 시스템 및 운영 시스템 또한 통합시켜야 한다.
 
이해관계자 경계(Stakeholder boundaries): 이해관계자 경계는 조직을 세상과 이어주는 문과 창이라고 볼 수 있다. 조직은 점차 다양한 이해관계자 집단과 관계를 맺어간다. 주주, 이사회, 납품업체, 네트워크, 고객, 시민 단체, 정부 및 국내외 커뮤니티 등도 이해관계자에 포함된다. 하지만 이들 외에도 다양한 이해관계자가 존재한다. 조직 내에서 흔히 사용되는 어휘 중 이해관계자 경계의 뜻을 내포하고 있는 것으로는 철의 장막, 폐쇄, 고립지역(enclave), 기업 중심, 당신과 상관 없는 일, 내부자/외부자 등이 있다. 조직이 외부 협력자의 이해관계를 배제하거나 외부 협력자의 희생을 대가로 조직의 이익만을 추구하면 이해관계자 경계로 분리 현상이 생겨날 수 있다.
 
가치사슬은 조직과 이해관계자 간의 경계를 관리하기 위한 주된 메커니즘이다. 전통적인 관점 하에서는 가치사슬 내의 모든 연결고리가 해당 공정을 독립적으로 정의한다고 생각할 뿐 가치사슬을 따라 다른 곳에서 벌어지는 협력업체와의 상호의존성에는 별다른 관심을 두지 않는다. 하지만 평평한 세상은 조직의 리더들에게 가치사슬에 참여하는 기업, 이런 기업에서 일하는 직원, 좀 더 넓은 범주의 지역사회 사이에서 어떤 식으로 가치가 생겨나는지 재고해보기를 요구한다. 가령 인도의 자동차회사 타타 모터스(Tata Motors)의 나노(Nano) 자동차 사례를 보자. 타타는 나노를 독특한 모듈 설계 방식으로 생산했다. 인도 전역의 지방 기업가들과 시골 정비 공장들은 타타로부터 모듈 세트를 공급받아 직접 판매, 조립, 수리를 담당했다. 타타는 자사 내외부의 방대한 인적 자산 네트워크를 결합해 인도의 소비자 수백만 명이 구입할 수 있는 저렴한 상품을 만들어냈다.
 
인구 통계적 경계(Demographic boundaries):성별, 인종, 교육 수준, 이념 등 분류 기준에 따라 직원들을 정의할 때 인구 통계적 경계가 생겨난다. 인구 통계적 경계의 뜻을 내포하고 있는 용어로는 유리 천장, 세대 차이, 다양성 분열, 이념 전쟁, 문화 충돌 등이 있다.
 
최근 몇 년 동안 세계 노동 인구의 인구 통계적 특성이 변화하고 있다. 예를 들어 2006∼2007년 창출된 4500만 개의 일자리 중 57%는 아시아, 21%는 아프리카, 10%는 남미와 카리브 연안, 8%는 중동, 유럽 중부 및 동남부(EU 비회원국)가 차지하고 있다. 이 기간 창출된 새로운 일자리 중 선진국의 비율은 고작 4%에 불과하다.4  세계 노동 인구의 이 같은 추세는 더욱 강화될 것으로 보인다. 전세계의 청년층 12억 명 중 약 90%가 개도국에 거주하고 있으며 전체 청년층 80%는 아프리카나 아시아 출신이다. 이것이 바로 미래의 세계 노동 인구 분포 현황이다. 평평한 세상에서 가치 창출에 도움이 되는 혁신을 추구하려면 다양한 지식 기반 및 다양한 배경을 지닌 인재를 활용해야 한다. 따라서 효과적으로 관리하기만 한다면 이런 추세가 얼마든지 조직에 도움이 될 수 있다. 반면 제대로 관리하지 못한다면 엄청난 분열이 초래될 수 있다.
 
지리적 경계(Geographic boundaries):시간과 거리의 격차를 극복하기 위해 사용하는 전화, e메일, 인터넷을 비롯해 사무실의 물리적인 위치로 지리적 경계가 생겨난다. 지리적인 경계와 관련이 있는 표현으로는 동/서, 자국민/외국인, 글로벌/현지, 본부/현장, 모함(母艦)/위성 등이 있다. 과거 조직들은 현지 소비 시장의 산물이었으며 현지 소비 시장을 위한 제품을 생산했다. 오늘날의 조직 영업 활동, 노동력, 시장은 세계 곳곳에서 모습을 드러낸다. 예를 들어 미국의 스포츠 의류 기업이 중국에서 직물을 확보해 미국에서 디자인과 마케팅 활동을 하고, 방글라데시에서 제품을 생산해 세계 각지에 위치한 매장에서 옷을 판매할 수 있다. 지리적인 경계가 사실상 사라짐에 따라 새로운 시장 및 새로운 자금원이 생겨나고 있으며 대외 구매 및 규모의 효율성이 높아졌다. 하지만 여러 지역에서 어떤 공정을 통합시킬지, 어떤 공정을 현지의 요구에 맞출지 결정하는 문제도 쉽지 않은 게 사실이다.
 
경계 연결 리더십 모델
필자들은 연구를 통해 완충, 투영, 연결, 집결, 엮기, 변화 등 경계 연결 리더십을 가능케 하는 6개의 관행을 찾아냈다. 6개의 관행을 순서대로 2개씩 짝을 지으면 경계 관리 전략(완충과 투영), 공동 기반 구축 전략(연결과 집결), 새로운 변경(frontiers) 발견 전략(엮기와 변화) 등 서로 관련이 있는 3개의 전략을 만들어낼 수 있다. 이 ‘경계 연결 모델’은 집단 간 협력을 위해 리더들이 반드시 여행해야 할 상향 나선(upward spiral)이다. (‘거대한 분계선에서 결합 효과로’ 참조)
 
리더들은 6개의 경계 연결 관행을 실행해 필자들이 ‘결합 효과(nexus effect·새로운 가능성을 창출하고 개별적으로 얻어낼 수 있는 차원을 넘어서는 탁월한 결과를 얻어내기 위해 여러 집단이 협력하는 것)’라 부르는 현상을 만들어낼 수 있다. 결합 효과는 경계 연결 리더십의 궁극적인 목표이며 필자들이 ‘거대한 분계선(great divide)’이라 부르는 현상에 대응할 수 있는 방법이기도 하다.
 
 

 
거대한 분계선의 중심에는 사람들을 분리시키기도 하고 연결시키기도 하는 감정적인 힘을 뜻하는 정체성이 자리잡고 있다. 정체성은 인간이 갖고 있는 2개의 기본적인 욕구(차별성이나 독특성을 향한 욕구와 통합이나 소속감을 향한 욕구) 간의 상호 작용으로 생겨난다.5  필자들은 위에서 언급한 5개의 경계를 관리하기가 힘든 이유가 비단 여러 집단을 분리시키는 물리적 차이나 기술적 차이 때문만은 아니라고 생각한다. 그보다 중요한 사실은 위에서 설명한 5개의 경계가 사람들이 스스로를 정의하는 방식의 차이를 대변한다는 것이다. 정체성은 ‘내가 무엇을 하는가’, 혹은 ‘내가 어떻게 하는가’가 아니라 ‘내가 누구인가’와 관련이 있다.
 
결합 효과는 집단 경계가 교차할 때 나타날 수 있는 가장 긍정적인 결과이며, 거대한 분계선은 가장 부정적인 결과다. 관련된 집단이 서로 분리되는 현상은 필자들이 발견한 6개의 경계 연결 관행이 없을 때 발생한다. 집단 간 경계가 충돌하고 서로 간의 차이점으로 위협을 받는다고 느끼게 되면 집단 간의 분열이 한층 심화돼 모든 것을 ‘우리’와 ‘그들’로 나누게 된다. 공동의 방향, 조정, 헌신을 만들어내기가 점차 힘들어지며 부자연스럽고 비생산적인 결과가 초래된다.
 


6개의 경계 연결 관행
반대로 경계 연결 관행을 도입하면 리더가 경계 관리에서부터 공동 기반 구축, 집단 간 결합 지점에서의 새로운 변경(frontiers) 발견에 이르기까지 나선을 타고 발전을 해 나갈 수 있기 때문에 확실히 긍정적인 효과가 있다. 경계를 연결할 능력을 갖고 있는 리더는 경계를 단순히 해결해야 할 문제로 보는 게 아니라 잠재력을 갖고 있는 기회로 여기며 아래에서 자세히 설명할 6개의 관행을 통해 경계를 연결하려고 노력한다.
 
완충(Buffering):자신이 속한 집단 내에서 보호받고 있다는 느낌을 받지 못하면 집단 구성원들이 경계를 넘나들며 효과적으로 협력할 수 없다. 따라서 완충 관행에는 집단 구성원들이 명확한 집단 정체성을 개발하고 유지할 수 있도록 집단 구성원들을 위협이나 과도한 외부 영향력으로부터 보호하는 방안이 포함된다. 완충 관행을 도입하면 집단 간 안전성(각 집단이 존재의 이유를 정의할 수 있는 상황에서 심리적으로 안전하다고 느끼는 상태)이 보장된다.
 
그런 다음, 경계를 연결하는 리더는 조직 내 집단들이 경계를 가로지르고, 경계를 빙 두르고, 경계를 관통함으로써 조직 내·외부의 다른 집단과 협력해 생산적인 일을 해낼 수 있도록 돕는다. 경계를 연결하는 리더는 그와 동시에 부분적으로 완충제의 역할을 계속해야 한다. (완충제의 역할을 통해서 집단 경계를 탄탄하게 유지해 각 집단을 보호하고 각 집단의 정체성이 훼손되지 않도록 해야 한다.) 경계가 지나치게 약하거나 일시에 모든 경계가 사라져버린다면 집단의 목적이 약해지거나 사라질 수 있다.
 
예를 들어 통신업체의 관리자 리사(Lisa)는 새로운 스마트폰 제품 라인을 선보일 책임을 맡고 있는 협업팀(cross-functional team)을 이끌어가느라 어려움을 겪고 있었다. 리사가 이끄는 팀의 구성원들은 외부로부터 너무 많은 요구(때로는 상반되기까지 한 요구)를 받고 있었다. 이런 문제로 이 팀이 맡은 일은 전혀 진척이 없었다. 결국 리사는 모든 팀원을 한데 모아 팀의 사명을 명료하게 정하고 각 구성원의 책임소재를 밝히기로 결정했다. 팀 구성원 개개인은 자신이 무슨 일을 해야 하고 무슨 일을 해서는 안 되는지 파악하게 됐다. 리사는 팀원들 간의 충돌을 막는 완충제의 역할을 하는 동시에 팀의 경계를 강화해 팀이 주어진 일을 해낼 수 있도록 했다.
 
투영(Reflecting):투영이라는 표현에 내포돼 있는 것처럼, 이 관행을 활용하면 경계의 양쪽을 모두 살필 수 있으며 다른 집단 또한 경계의 양쪽 모두에 관심을 기울이게 만들 수 있다. 누구나 거울에 맺힌 상을 볼 수 있듯이 투영이라는 관행에는 특정한 집단에 다른 집단의 정보를 알려주는 노력이 포함돼 있다. 집단 간의 차이점과 공통점을 조명하고 모든 구성원들이 다른 집단의 정체성을 이해할 수 있도록 돕는 것(다른 집단의 회의 참석, 다른 집단의 인트라넷 사이트에 올라와 있는 글 열람 등의 방법을 통해)도 투영을 위한 구체적인 행동 방안에 포함된다. 이런 노력을 통해 집단 구성원들이 다른 집단 구성원의 가치관, 우선순위, 전문성, 역할, 욕구 등을 이해할 수 있게 된다. 이런 관행을 마련해 두면 관련 집단이 목표와 목적의 공통점을 발견할 수 있다. 뿐만 아니라 투영은 집단 간 존중 및 협력을 이끌어내는 데도 도움이 된다.
 
애리조나 피닉스에 위치한 중고 자동차 거래업체 드라이브타임(DriveTime)을 보자. 드라이브타임 직원들은 위험한 상태에 놓여 있는 학생들을 가르치는 초등학교와 협력한다. 특수한 초등학교와 협력한다는 목표는 중고 자동차를 구매하는 저소득층 고객에 대한 이해를 높이고 지역사회에 이바지하며, 드라이브타임에 대한 지역사회의 이해도를 끌어올리기 위한 것이었다. 그 결과 드라이브타임의 직원들은 고객과 더욱 적극적으로 공감하고 고객이 처한 상황을 한층 잘 이해하게 됐다. 이 같은 드라이브타임의 노력은 중고차 업계가 저소득층 사람들을 등쳐먹는다는 일반적인 통념과는 정반대되는 것이었다.
 
연결(Connecting):연결 관행은 인간 대 인간의 연결고리를 만들어 관계를 구축하기 위한 관행이다. 집단 구성원들이 일시적으로 집단 정체성을 제쳐두고 사람들이 개인 대 개인으로서 상호작용을 할 수 있는 중립적인 지역으로 걸어 들어갈 때 연결 관행이 생겨난다. 오랜 기간 연결이 지속되고 새로운 관계가 구축되면 엄격한 경계 구역을 만들어내는 경계에 빈 틈이 생겨나고 집단 간 신뢰가 자라나기도 한다. 연결 관행을 실천할 경우 관련 집단들은 공동의 방향을 만들어내고 공통적인 기대(업무의 조화와 관련)를 가지면서 상호 신뢰를 구축, 공통의 이익을 추구하게 된다.
 
연결성을 강화하기 위한 한 가지 방법은 특정한 시간, 혹은 특정한 장소에서 조직 내의 집단, 기능, 직급, 사업부 등을 서로 분리시키는 물리적인 경계를 유예하는 ‘유인 공간(attractor space)’을 만드는 것이다. 물론 이런 경계를 만드는 목적은 책임을 공유하는 사람들이 서로 가까이서 일할 수 있는 환경을 조성해 생산성을 개선하자는 것이었다. 하지만 경계는 서로 다른 집단 간의 협업을 방해한다. 리더가 경계를 넘나드는 관계를 장려하는 유인 공간을 만들면 경계로 발생하는 긴장감의 균형을 맞추는 데 도움이 된다.
 
캘리포니아 마운틴뷰에 위치한 구글(Google)의 본사 구글플렉스(Google- plex)를 생각해 보기 바란다. 본사 입구에 있는 ‘마을 광장(town square)’에서 ‘마을 도서관(village library)’에 이르기까지 모든 것들이 책상을 떠나 다른 직원들과 어울리라고 손짓한다. 구글플렉스 건물의 각 층은 마치 융통성 있게 변화하는 동네처럼 조직돼 있으며 건물 곳곳에는 직원들이 손쉽게 어울릴 수 있는 공간이 배치돼 있다. 예를 들어 구글의 직원들은 개방형 카페테리아에서 무료로 식사를 할 수 있다. 카페테리아에는 편안하게 점심식사를 하며 대화를 나누던 중 툭 튀어나오는 아이디어를 적어둘 수 있도록 거대한 화이트보드도 마련돼 있다.
 
집결(Mobilizing):이 관행의 목표는 경계를 재구성하고 공통의 목표를 만들어내는 것이다. 이 관행은 여러 집단들이 각 집단 차원의 정체성을 초월하고 모두가 공유할 수 있는 새롭고 포괄적인 정체성을 만들어내도록 장려한다. 집결 관행을 활용하면 집단들이 분열을 초래하는 차이점 너머로 시선을 돌리고 생산적인 협력을 위한 연합체를 구성할 수 있다. 그 결과 집단 간 공동체 의식(경계를 변경하고 집단 행동을 취할 때 생겨나는 상호 소속감 및 상호 소유권의 상태)이 생겨난다. 집결 관행을 도입하면, 각 집단들이 고차원적인 목적에 대한 깨달음을 바탕으로 포괄적인 정체성을 공유하고 자원을 조정하며 집단 행동을 취하게 된다. 조직 내 집단들을 떼어 놓으려는 외부의 압력이 있을 때도 마찬가지다.
 
집결은 연결과 비슷한 점이 있다. 두 가지 관행 모두 공동 기반을 구축하는 데 도움이 되기 때문이다. 하지만 차이점도 있다. 연결은 집단의 개별 구성원들을 가르는 선을 유예하는 방법이고 결집은 양쪽 집단을 모두 포함하기 위해 선을 다시 그리는 것이다.
 
집결을 위한 한 가지 방법은 이야기를 들려주는 것이다. 인류 역사에서 이야기를 들려주는 방법은 공통의 정체성을 표현하기 위한 강력한 힘으로 작용해 왔다. 마찬가지로 경계 연결 리더들은 이야기를 활용해 의미와 초월적인 목적을 만들어낼 수 있다. 2005년 중국의 컴퓨터 회사 레노보(Lenovo)는 IBM의 글로벌 개인 컴퓨터 사업 부문을 인수했다. 인수 후 레노보의 고위급 리더들은 신속하게 움직여 자사에 대해 동서양의 최우수 기술을 아우르는 ‘새롭고 세계적인 기업’이라는 이야기를 만들어냈다. 이런 이야기는 행동 방식을 인도하고 지시하는 가치관을 전달한다. 특히 이야기는 서로 분리돼 있는 여러 집단이 하나의 공동체를 구성하는 일원으로서 협력할 수 있도록 장려한다.
 
엮기(Weaving):기량이 뛰어난 직공(織工)이 서로 다른 실을 활용해 커다란 패턴을 만들어내는 것처럼 집단 경계가 서로 얽혀 있는 동시에 개별적인 성질을 유지하고 있을 때 엮기 관행이 발생한다. 조직 내에서 각 집단은 독특한 역할을 갖고 있으며 독특한 방식으로 조직에 기여한다. 다음으로 시장에 선보일 중요한 제품이나 서비스를 개발하는 과정에서 각 집단이 갖고 있는 독특한 역할 및 기여가 통합된다.
엮기 관행을 활용하면 다양한 경험 및 전문지식을 존중해 차별성에 대한 욕구를 충족시킬 수 있다. 뿐만 아니라 공통의 목적 달성을 위해 차이점을 활용하고자 하는 집단 간의 새로운 협력 관계를 구축해 통합의 필요성도 충족시킬 수 있다. 엮기 관행의 결과로 나타나는 것이 집단 간 상호의존성(상호 의지 및 집단 학습)이다. 엮기 관행이 있으면 관련 집단들이 유효성을 높일 수 있을 뿐 아니라 공동으로 하나의 종합적인 방향을 만들어내고, 협력을 통해 비즈니스 요구 변화에 맞춰 공동 자원을 조정하고 다양한 관점을 활용해 조직 전체의 유효성을 높일 수 있다.
 
불우한 아동의 권익 보호를 위해 설립된 인도의 비정부기구 CRY(Child Rights and You)의 지도자들은 중대한 전략 변화를 위해 엮기 전술을 활용했다. 인도의 17개 주에서 활동하는 CRY는 언어, 인종, 종교, 카스트 계급 등 구성원들의 다양한 지역적 차이를 반영한다. CRY의 CEO 잉그리드 스리나스(Ingrid Srinath)가 이끄는 팀은 CRY의 사명을 좀 더 잘 이행할 목적으로 다양한 관점과 경험을 활용하기 위해 CRY에서 활동하는 모든 사람들에게 ‘개개인이 지닌 차이점을 갖고 올 것’을 주문한다. 경계를 넘나드는 다양한 대화의 장이 마련돼 여러 기능 집단 및 다양한 지역을 대표하는 사람들이 앞으로 조직이 나아갈 방향에 대해 심도 깊은 열린 대화를 나눴다. 대화에 참가한 사람들은 각자 자신만의 의견을 공개하고 솔직하게 토론에 임했다. 이런 차이점을 문제로 바라보지 않고 있는 그대로 수용한 덕에 CRY는 다양한 방안을 고려할 수 있었다.
 
 
 
변화(Transforming):여섯 번째이자 마지막인 관행은 집단 재창조(여러 집단들이 집단 간의 경계를 수정해 새로운 정체성과 새로운 가능성을 만들어낼 때 발생하는 개선된 상태)에 관한 것이다. 사실 집단 구성원들에게 스스로를 변화에 노출시킬 시간과 공간이 주어져야 변화가 나타날 수 있다.
 
재창조를 위해 다양한 집단을 한데 모아 놓으면 앞서 언급한 5개의 관행 중 어떤 것이든 쉽게 활용할 수 있다. 뿐만 아니라 변화는 하나의 형태, 즉 6개의 경계 연결 관행을 모아 놓은 통합된 집합체로 볼 수 있다. 성공적으로 변화가 이뤄지면 까다롭던 문제가 해결될 수도 있고 결코 사용할 수 없을 것으로 여겨졌던 선택방안이 실행될 수도 있다.
 
ATI(Abrasive Technology Industries)는 오하이오 루이스 센터에 위치하고 있으며 전세계적으로 통합돼 있는 정밀 분쇄·공구 제조업체다. ATI의 버치 피터먼(Butch Peterman) 사장은 자사를 엄격한 분업 원칙에 따라 기능을 중심으로 조직이 나뉘어 있는 제조업체에서 혁신적이고, 고객 중심적이며, 공정 중심적인 조직으로 변화시켜야 한다고 생각했다. 피터먼 사장이 제시한 목표는 ATI 직원들에게 자기 자신과 ATI를 정의하는 방식을 변화시킬 것을 요구했다. ATI의 직원들은 전통적인 관리 역할을 더 이상 활용하지 않고 핵심 업무를 중심으로 아무런 직함도 붙지 않는 역할을 열성적으로 새로이 만들어냈다. 모든 직원들에게 특정한 공정이 할당됐으며, ATI의 직원 모두가 자기자신 및 다른 사람들을 발전시키는 동시에 주어진 일을 관리해야 할 책임을 맡고 있는 동료로 여겨졌다. 현재 ATI는 팀 중심의 기업으로 변했으며 감독자가 사라지고 코치가 생겨났고 수평적인 교차 훈련 및 역할 탄력성이 조직의 규범으로 자리를 잡았다. 이런 변화가 조직에 어떤 도움이 될까? 다양한 이점이 있지만 그 중에서도 반품이 줄어들었고 성과가 저조했던 공장의 실적이 개선됐으며 직원 이직률이 0에 근접한 수준으로 떨어졌다.
 
‘관행 대 경계’ 도표를 참조하면 리더가 선택할 수 있는 행동 사례(각 경계와 관련된 실질적인 사례)를 확인할 수 있다.
 
리더십의 이점
6개의 경계 연결 관행을 활용하면 안전, 존중, 신뢰, 공동체 정신, 상호의존, 재창조 등 결합 효과를 만들어내기 위해 필요한 결과를 도출해낼 수 있다. 결합 효과란 여러 집단이 협력을 통해 각 집단이 홀로 활동을 했을 때 얻을 수 있는 것보다 훨씬 뛰어난 고무적인 결과를 도출해내는 것을 의미한다. 어떤 조직이 상호 신뢰, 상호 의존성, 집단 행동이 이뤄지는 장소로 발전하면 창의력과 혁신을 위한 새로운 길을 찾아낼 수 있다. 돌파구와 고무적인 응용 방법이 나타날 수도 있고 대체 미래가 실현될 수도 있다. 충분한 수의 조직 내에서 충분한 수의 경계 연결 리더가 등장하면 경제 전반에 활력을 불어넣을 수 있다.
 
요즘 같이 어려운 시기에 조직들이 창의력과 혁신을 조직 전략의 중요한 부분으로 활용하기를 바란다는 데에는 의심의 여지가 없다. 필자들이 진행한 연구에 참가한 고위 경영자 92%가 사회 추세 목록 가운데 앞으로 5년 동안 조직 전략에 가장 중요한 영향을 미칠 사회 추세로 혁신 추구를 꼽았다. 하지만 혁신은 사내의 경계 연결(직급, 기능, 지리적인 경계)뿐 아니라 조직과 이해관계자 간의 경계 연결과도 커다란 관련이 있다. 날이 갈수록 평평해지는 세상에서 경계 연결 리더는 조직 및 조직을 둘러싼 주변 공동체에 도움이 되는 혁신적인 결과를 도출해낼 수 있는 만큼 우위를 갖고 있다고 볼 수 있다.
 
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
크리스 언스트 · 도나 크로봇-메이슨
 
크리스 언스트(Christ Ernst)는 노스캐롤라이나 그린즈버러에 위치한 창의력 리더십 센터의 수석 기업 강사다. 도나 크로봇-메이슨(Donna Chrobot-Mason)은 신시내티 대학(University of Cincinnati) 심리학 부교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/52306에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시면 된다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기