Rediscovering the art of selling

매장 영업력이 고객을 사로잡는다

72호 (2011년 1월 Issue 1)

근대적 백화점의 선구자격인 마샬필드 백화점. 초창기 이곳에서의 본격적 판매활동은 고객이 매장을 들어선 후에야 시작되곤 했다. 그러나 최근 들어 이런 기회는 점점 더 실현하기 어렵게 됐다. 새로운 기술과 수많은 온라인 쇼핑몰, 모바일 쇼핑 툴 및 매장 내 설치된 인터넷 키오스크의 등장으로 이제 매장 점원의 도움 없이도 쇼핑을 할 수 있는 시대가 됐다. 사전 조사를 통해 많은 상품 정보를 미리 입수하고 매장을 방문하는 소비자들 때문에 소매업체들은 점원 수를 축소하고 커미션을 기반으로 하는 영업모델을 없앴다. 이는 물론 원가 절감 효과를 수반했다. 그러나 이와 동시에 남은 일선 판매사원들의 영업의욕까지 저하시키는 결과를 초래하고 말았다.
 
수많은 소매업체들은 고객들이 단지 ‘구매’만을 위해 매장을 방문한다고 가정하는 경향이 있다. 즉, 자신이 무엇을 원하며 정확히 무엇을 구매해야 할지 이미 결심을 하고 매장에 들어선다고 가정한다. 그러나 맥킨지의 조사 결과 고객들은 관심 제품에 대해 방대하게 사전 조사를 하고 온라인 후기를 확인하면서 꼼꼼하게 가격을 비교하는데도 불구하고, 매장 방문 후 점원의 적극적 권유에 마음이 흔들린다고 대답한 고객들이 무려 40%에 이르는 것으로 나타났다.1  따라서 고객들의 구매 의사결정을 지원할 수 있을만큼 충분한 지식을 갖춘 점원을 확보하지 못하거나 고객의 마음을 사로잡을 수 있는 시각적인 마케팅 요소를 구현하지 못하는 소매업체들은 귀중한 매출의 기회들을 놓칠 수밖에 없다. 그 어느 때보다도 영업력 및 세일즈 마인드의 강화에 주력해야 하는 상황이 됐다. 즉, 영업력을 최적 규모로 구축하고 직원 교육을 충분하게 실시해 판매사원들이 관련 지식을 풍부하게 쌓게 해서 이들의 판매 동기를 높이는 게 중요해졌다. 이를 통해 고객들에게 최적의 매장 내 경험을 제공하는 게 무엇보다도 중요해진 것이다.
 
영업력 강화
그러나 소매 부문의 많은 경영진들은 영업력 확충에 큰 투자를 할 만한 여유가 없다고 주장한다. 이는 그릇된 생각이다. 간단한 계산만으로도 영업력 투자에 소홀할 여유가 오히려 없다는 게 금세 입증된다. 효과적인 영업력을 보유한 판매사원을 확충하는 데는 상당한 비용과 시간이 소요되는 게 사실이다. 이 글에서는 과거의 고비용 노동집약적인 세일즈 시스템으로 회귀하자는 게 아니라, 매장 영업력에 대한 투자를 늦추지 말아야 할 강력하고도 직접적인 당위성을 제시하려고 한다. 즉, 매장 판매사원의 영업력 확충은 매우 큰 매출신장 기회로 이어질 수 있다는 것이다.
 
할인점에서 판매되는 가전제품의 예를 들어보자. 가전제품은 소비자들이 최종 구매를 위해 매장을 방문하기에 앞서 스스로 제품 정보를 조사하고 비교하는 전형적 품목이다. 제품이 판매되는 가격이 평균 200달러, 평균 총 마진이 가격의 10% 혹은 거래당 20달러임을 감안할 때, 역량 있는 판매사원 한 명을 고용하는 데 드는 비용은 시간당 판매대수를 한 개만 늘려도 충분히 회수할 수 있다. 관련 액세서리 제품에 대한 업셀링(up-selling) 혹은 크로스셀링(cross-selling) 마진까지 감안하면, 이 비용은 두 시간당 제품 한 개를 추가 판매하는 것만으로도 충분히 만회될 수 있다. 실제로 셀프헬프 의류매장의 경우 고객들이 옷을 고르는 시간 동안 매장 점원을 추가함으로써 판매 전환율의 1.52배 높이고, 탈의실 이용률을 37% 증가하는 효과를 달성했다. 영업사원 1인 확충에 소요된 비용이 정규 영업시간 내 평균 1015분 안에 회수된 셈이다.

최적의 매장 영업력 구축
숙련된 판매사원이 일하는 모습을 주의 깊게 살펴본다면, 다양한 제품 판매 접근법 속에서도 기회 포착(open), 필요 파악(ask for needs), 시연(demonstrate) 및 판매(close)라는 4개의 핵심단계가 존재한다는 사실을 알 수 있다. 그러나 이런 단계들을 제대로 파악하고 있는 영업직원들은 놀라울 정도로 찾아보기 어렵다. 이 4단계를 일관되게 실행하고 있는 이들은 더욱 드물다. 예를 들어, 한 소매 매장 직원들은 최종적 판매 권유 단계까지 이르지 못하는 비율이 무려 86%에 달하는 것으로 집계됐다. 판매 프로세스를 제대로 이해하고 즐길 수 있는 직원을 확보하는 것 역시 매우 중요하며, 이는 곧 최적의 인재 확보, 효과적 교육 제공 및 적절한 성과 보상을 의미한다.
 
효과적인 영업사원들에게서는 고객 지원을 향한 높은 의욕, 외향적 성격, 일에 대한 열정이라는 공통점을 발견할 수 있다. 그러나 다양한 분야의 소매 부문 영업사원들을 대상으로 한 맥킨지 설문조사 결과, 이런 성격 및 속성을 지닌 영업사원들은 전체의 45% 정도에 불과한 것으로 조사됐다.2  따라서 리테일러들은 성공적인 영업에 필수적인 성격 및 속성을 지닌 인재들을 확보할 수 있게 채용 방식과 판매직 배치 방식을 재편해야 한다. 또 판매직원들의 효과적인 영업력 강화를 위해 실질적이고 유용한 교육을 제공하는 소매업체가 매우 드물다는 사실 역시 조사 결과 나타났다. 고객들의 정보력이 점점 막강해지는 상황에서(품목에 따라, 상품 관련 광범위한 사전조사를 미리하고 매장을 방문하는 고객 비율이 75%를 상회하는 경우도 있음) 이처럼 적절한 교육이 제공되지 않을 경우, 영업에 적합한 천성을 지닌 직원들조차 고객들의 기본적 질문에 대답을 못하는 상황이 종종 발생하게 되기 때문이다.
 
매장 내 경험 증진
상품 연출을 시각적으로 개선하면(visual merchandising) 소비자들의 구매 의사결정 과정에 매우 큰 영향력을 발휘할 수 있다. 또 매장 직원들의 판매 실적을 높이는 데 매우 효과적이다. 한 셀프헬프 매장은 디지털 카메라 판매대의 상품 기능설명 문구를 수정해서 소비자와 판매사원이 모두 더 쉽게 이해하고 비교할 수 있게 단순화했다. 즉, 메가 픽셀, 줌 사이즈 등의 기술적 전문용어 대신 ‘사진 확대 사이즈’ ‘촬영 거리’ 등의 일반적 용어들을 사용했다. 메모리카드 용량도 GB(기가바이트) 대신 카드 한 개에 저장 가능한 사진수를 강조해서 표기했다. 뿐만 아니라 판매담당 점원들이 기술적 상세내용을 암기하기보다는 시각적 디스플레이를 사용할 수 있게 해서, 이들이 더욱 자신감을 갖고 고객을 대할 수 있게 했다. 그 결과 단위시간당 더 높은 매출을 올릴 수 있었다.
 
소비자들의 의사결정 방식을 고찰하는 것만으로도 큰 폭의 개선을 이룰 수 있다. 예를 들어, 한 대표적 목욕용품 체인은 고객들이 ‘기능’보다는 ‘향’을 중심으로 쇼핑을 한다는 점을 간파했다. 즉, 한 섹션에 모든 비누종류들을 모아 배치하기보다는, 향 별로 섹션을 구분하는 것을 선호하는 것이다. 이에 따라 이 체인은 전체 매장의 레이아웃을 기능 중심에서 향 중심의 디스플레이로 재편해서 카테고리 별로 매출을 높일 수 있었다. 동일한 향의 다양한 제품들이 디스플레이 되어있을 경우 고객들은 당초 의도했던 한 제품만 구매하는 데서 그치지 않고 같은 향의 다른 상품들까지 추가로 구매하는 경향을 보였다. 고객의 실질적 쇼핑행태를 감안한 단순한 변화만으로도 매우 효과적으로 성과를 이룬 것이다. 온라인을 통한 수많은 사용후기 및 가격 비교 등 상품에 대한 소비자들의 정보력은 유례를 찾아볼 수 없는 수준으로 높아지고 있다. 그럼에도 불구하고 고객들의 구매 행태에 대한 주의 깊은 관찰은 여전히 효과적인 판매신장 방안이 될 수 있다.
 
조시 레이보위츠는 맥킨지 마이애미 사무소의 Principal이다.
 
편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 10월호에 실린 ‘Rediscovering the art of selling’을 전문 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기