Harvard Management Update

브랜드가 문화, 문화가 브랜드 外

69호 (2010년 11월 Issue 2)

필자는 최근 전미은행가협회(American Bankers Associ-ation) 컨퍼런스에서 마케팅 담당 경영자들과 대화를 나눈 적이 있다. 활력이 넘치며 변화를 좋아하는 젊은 은행 마케팅 담당자들과 Y세대를 공략하는 방법에서부터 소셜 미디어의 힘, 새로운 시대에 걸맞은 신상품을 설계하는 방법에 이르기까지 다양한 대화를 나눴다.
 
필자가 그들에게 전달하고자 하는 메시지는 단순했다. 필자는 컨퍼런스에서 ‘은행 직원들까지도 염두에 두지 않는다면 은행 고객들을 진정으로 배려한다고 볼 수 없다’고 주장했다. 필자가 알고 있는 가장 창의적인 비즈니스 리더들도 비단 경쟁업체와 다른 차별적 마케팅 예를 들어, 더 대담한 광고, 더 새로운 상품, 더 공격적인 트위터 및 페이스북 활용을 선보이는 일이 성공의 전부가 아니라는 사실을 인정한다. 필자는 마케팅 부문의 지도부와 인사 부문의 지도부가 강철같이 단단한 협력관계를 구축해 나가는 기업이 최고의 기업이라고 결론을 내렸다. 다시 말해, 브랜드가 곧 문화고, 문화가 곧 브랜드라는 뜻이다.
 
이야기를 끝내자마자 캔자스 주 윈필드에 기반을 두고 있으며 138년의 역사를 갖고 있는 코너 은행(Corner Bank)의 경영자 자나 돕스(Jana Dobbs)가 악수를 청하며 명함을 내밀었다. 돕스는 미소를 지으며 명함에 적혀 있는 자신의 직함을 봐 달라고 말했다. 명함에는 돕스의 직함이 인사 및 마케팅 담당 수석 부사장이라고 적혀 있었다. 인사 부문과 마케팅 부문의 ‘협력관계’ 같은 건 잊어버려도 좋다. 코너 은행에서는 인사 부서와 마케팅 부서 모두가 동일한 인물에게 보고를 하고 있으니 말이다.
 
필자는 돕스를 만나기 전 인사 및 마케팅 담당 수석 부사장이라는 직함을 본 적이 단 한 번도 없었기 때문에 돕스에게 다른 은행가들이 그 직함에 어떤 반응을 보이는지 물어봤다. 필자의 질문에 돕스는 이렇게 대답했다. “다들 좀 충격을 받곤 한다. 대부분의 기업에서 마케팅 부문 책임자와 인사 부문 책임자는 매우 다른 성향을 가진 사람들이기 때문이다.”
 
코너 은행은 대형업체들로 가득한 은행업계의 중소업체라는 점을 앞세워 캔자스에서 성공할 수 있었다. 은행의 규모가 작다는 건 매일 이뤄지는 고객과 창구 직원들 사이의 상호작용이 은행 브랜드 정체성에서 커다란 부분을 차지한다는 점을 의미하기 때문이다. 돕스의 설명을 들어보자. “직원이 바로 우리 은행 최고의 마케팅 도구다. 물론 광고나 웹사이트 디자인도 중요하다. 하지만 고객이 은행을 찾을 때마다 긍정적 경험을 하면 그게 바로 우리 은행의 명성이자 자산이 된다. 우리도 최신식 모바일 어플리케이션 및 인터넷 뱅킹 서비스를 제공한다. 하지만 우리는 따뜻한 고향 같은 느낌을 주기 위해 더 많은 노력을 기울인다. 은행을 찾는 모든 손님의 이름을 기억해 둘 정도다.”
 
이 방법이 사람의 마음을 사로잡는 가치 제안임에는 틀림없다. 코너 은행의 가치 제안은 비단 코너 은행처럼 규모가 작고 가족이 소유하는 금융기관에만 해당되는 건 아니다. 브랜드와 문화 간의 관계를 포용한 대기업으로는 캘리포니아 주 샌안토니오에 기반을 두고 있으며 전·현직 군인 및 군인 가족을 대상으로 보험 및 금융 서비스를 제공하는 USAA(United Services Automobile Association)를 들 수 있다. USAA는 가입자 740만 명, 직원 수 2만 1000명, 연간 매출 180억 달러의 거대하고 성공적인 조직이다. USAA의 고객 충성도 순위는 평균을 훨씬 상회하는 수준이며 USAA는 기술 혁신 및 뛰어난 서비스를 앞세워 전설적인 브랜드로 성장했다.
 
USAA가 뛰어난 성과를 보일 수 있었던 이유는 일선 직원과 고객을 동일시했기 때문이다. USAA는 거의 전적으로 전화와 인터넷을 이용해 서비스를 제공하며 1만 3000명이 넘는 고객 서비스 직원을 확보하고 있다. USAA의 훈련 프로그램은 많은 사람들의 감탄을 자아낸다. USAA 직원들은 효과적 업무 수행을 위해 필요한 수많은 기술을 익힐 뿐 아니라 고객과 자신을 동일시하도록 훈련 받는다. 편찮으신 부모님께 돈을 송금해야 하는 아프가니스탄 파병 병사나 차를 구입할 돈을 마련해야 하는 이라크 파병 병사 아내의 눈으로 세상을 바라보도록 훈련을 받는 식이다.
 
USAA의 직원들은 군입대를 앞둔 병사와 마찬가지로 훈련을 시작할 무렵 배치 서신을 받는다. 배치 서신에는 ‘내일 인력 관리 부서에 보고하고, 보고 전에 일을 마무리할 것’이라고 적혀 있다. USAA의 직원들은 훈련 도중 이따금씩 현역 군인들과 마찬가지로 군인용 휴대 식량을 먹고, 65파운드의 군장을 하고 행군을 한다. 전장의 군인들이 고향에 있는 가족들에게 보낸 실제 편지도 읽는다. USAA는 직원들로 하여금 고객의 실제 삶과 감정적 요구에 몰입하게 만드는 이 과정을 ‘서라운드 사운드(Surround Sound)’라고 표현한다. 어느 컨설턴트는 “USAA보다 고객을 잘 이해하는 기업은 이 세상에 없다”고 얘기했다.

직원과 고객을 동일시한 결과 USAA는 훌륭한 서비스를 제공하게 되었을 뿐 아니라 놀라운 혁신의 물꼬를 틀 수 있었다. USAA는 금융 서비스 업계 최초로 아이폰으로 수표를 예치할 수 있도록 했다. USAA의 서비스를 이용하는 고객은 종이로 된 수표를 아이폰으로 촬영한 다음 은행에 파일을 전송하여 예치를 요청할 수 있다. 뿐만 아니라, USAA는 금융 서비스 업계 최초로 문자 메시지를 통해 예금 잔고를 확인하는 서비스를 제공하고 있다. USAA의 고객은 자신의 계좌번호를 적어 문자 메시지를 보내면 관련 정보가 담겨 있는 회신을 받을 수 있다. USAA는 기술 부문의 선구자라는 사실을 증명해 보이고 있다. USAA가 기술에서 앞서 나가기 위해 노력하는 이유는 기술 자체를 중요시하기 때문이 아니라 고객을 중요시하기 때문이다.
 
코너 은행과 USAA의 성공이 주는 교훈은 단순하다. ‘사내에서 특별하고, 독특하며, 주목할 만한 무언가를 만들어내지 못하면 시장에서 특별하고, 독특하며, 주목할 만한 존재가 될 수 없다.’

그곳은 내다 팔 물건을 가져왔다 남은 물건을 집으로 되가져가는 전형적인 아프리카 시장이었다. 하지만 필자가 목격한 설탕 판매 상인은 달랐다. 그는 저녁 늦게 트럭 중 한 대가 고장났다는 사실을 알아차렸다. 남아 있는 설탕을 모두 집으로 가져갈 수 없다고 판단한 상인은 대량 구매를 하는 사람에게 설탕 값을 대폭 할인해 주겠다며 재빨리 남은 설탕을 팔아 치우기 위한 전략에 돌입했다.
 
할인 소식은 삽시간에 퍼져나갔다. 수중에 돈이 많지 않은 여성들이 모여 돈을 모아 목돈을 만든 후 설탕을 대량 구매하고선 사이 좋게 설탕을 나누었다. 정말 놀라운 경험이었다. 아프리카의 시장에서 비슷한 생각을 가진 사람들이 공통의 목표를 달성하기 위해 힘을 모으는 모습을 목격한 셈이다.
 
시장의 힘이 존재하는 한 항상 군중의 에너지가 존재했었다. 기업은 항상 대중의 상상력을 활용하고 그로부터 이익을 얻기 위한 방법을 고심해왔었다. 오늘날 소셜 네트워킹 기술 및 통신 기술이 눈부시게 발전해 상호작용 및 연결성이 한층 높아졌다. 그 결과, 사람들이 그 어느 때보다 다른 사람들과 쉽게 관계를 맺어나갈 수 있다. 뿐만 아니라, 기업은 군중이 비즈니스 혁신을 위한 놀라운 기회를 제공해준다는 사실을 깨닫고 있다.
 
온라인 DVD 대여업체 넷플릭스(Netflix)는 지난 해 고객에게 좋아할 만한 영화를 소개해 주는 영화 선호도 예측 소프트웨어의 정확성을 높이기 위한 알고리즘을 개발하기 위해 공개 경연대회를 개최했다. 넷플릭스는 우승팀에 100만 달러의 상금을 지급했다. 4개의 벤처캐피털 업체와 협력관계를 맺고 있는 GE는 현재 GE 에코메지네이션 챌린지(GE Ecomagination Challenge)라는 이름을 내걸고 넷플릭스와 유사한 방법을 활용하고 있다. GE는 가장 우수한 청정 기술 아이디어를 제안하는 사람에게 2억 달러의 상금을 지급할 계획이다.
 
넷플릭스와 GE가 주최한 경연대회는 새로운 비즈니스 아이디어를 얻기 위해 다각적인 방법으로 접근하는 기업이 후원하는 프로그램을 대표한다. 지금까지 대개 회사 직원이나 도급업자에게 맡겼던 일을 외부에 아웃소싱하는 일 또한 이런 프로그램에 포함된다. 넷플릭스와 GE가 주최한 것과 같은 종류의 공개 경연대회는 참신한 아이디어를 발굴하고 기업의 비즈니스 공정 및 도구를 개선하는 데 도움이 된다.
 
세계 경제가 불황에서 벗어나 회복세를 보이고 있는 만큼 참신한 아이디어를 얻기 위해 군중을 활용하는 방법의 매력도가 한층 더 높아질 것이다. 비단 넷플릭스와 GE만이 이런 방법을 취하고 있는 건 아니다. 세계적인 화장품 그룹 로레알(L’Oreal)은 새로운 텔레비전 광고를 내놓기 위해 방영시간의 상당부분을 사용자가 직접 만든 콘텐츠를 내보내는 데 할애하는 케이블 방송 커런트 TV(Current TV)를 활용했다. 군중을 적절히 활용한 덕에 로레알은 사내에서 제작했더라면 15만 달러는 족히 들었을 30초짜리 광고를 단돈 1000달러에 얻을 수 있었다.
 
크라우드소싱 전략을 뛰어난 아이디어를 제공하는 필수적인 혁신 도구로 활용하고 싶다면 다음 지침을 따라야 한다.
 
구체적으로 문제를 정의하라
문제가 무엇인지 명료하고 간결하게 정의해야 한다. 가령, 넷플릭스는 기존 알고리즘보다 10%가량 정확도가 높은 알고리즘을 개발해달라고 요구했다. 문제에 대한 정의가 모호하다면 대답도 모호할 수밖에 없다.
 
적합한 군중을 목표로 삼아라
크라우드소싱을 통해 최고의 해답을 얻어내기 위해서는 그에 적합한 군중이 어디 있는지 정확하게 알고 있어야 한다. 나노기술과 관련된 문제를 해결하고자 한다면 페이스북에 가입한 불특정 다수가 아니라 기술대학 전문가의 도움을 받아야 한다는 뜻이다.
 
지적 재산권 문제를 명확히 정의하라
법률 문제에 휘말리고 싶지 않다면 공개 경연대회에 제출된 모든 아이디어가 자사 소유라는 점을 명확하게 밝혀둬야 한다. 그래야만 차후에 지적 재산과 관련된 소송을 피할 수 있다.
 
네트워크를 육성하라
단순히 금전적인 보상을 제공하는 일 외에 군중에게 동기를 부여하기 위한 방법을 생각해 보기 바란다. 로레알은 군중의 관심을 불러일으키기 위해 로레알이라는 브랜드에 대한 참가자들의 열정을 활용했다. 로레알이라는 브랜드에 충성심을 갖고 있는 소비자들은 자신들이 이미 사용하고 있는 제품에 영향을 미치기 위해 적극 기여했다. 고객이 적립한 포인트에 따라 화장품을 제공하거나 회사 측 행사에 초대하는 방법 등 금전적인 보상 외의 다른 특전이 많은 사람들의 관심을 사로잡는 데 도움이 될 수 있다.
 
캠페인을 홍보하라
인터넷에서 문제를 공개하는 방식은 캠페인의 첫 단계에 불과하다. 성공적인 캠페인을 원한다면 과학자, 취미생활을 즐기는 사람, 학생뿐 아니라 실업자에게까지도 캠페인을 홍보해야 한다.
 
솔루션 공급자와 긴밀한 관계를 맺어라
기업이 크라우드소싱을 통해 최고의 해결방안을 찾아낼 수 있도록 도와주는 솔루션 공급자는 셀 수 없이 많다. 이노센티브(InnoCentive), 아이디어커넥션(IdeaConnection) 등의 솔루션 공급업체들은 기업이 군중 속에서 최고의 인재를 찾아낼 수 있도록 돕는다. 솔루션 공급업체들은 우수한 인재를 찾기 위해 더 광범위하고 적합한 군중에 접근하는데 도움이 되는 대학 및 동업 조합과 협력 관계를 맺는다.
 
사내에서 별도의 계획을 마련해 두라
군중으로부터 비즈니스 아이디어를 얻는 일은 그리 단순하지 않다. 이 방법에는 위험이 따른다. 크라우드소싱 기법을 이용하는 기업은 미처 깨닫지 못한 새 경쟁업체에 자사의 제품 개발 전략에 대한 정보를 제공하게 될 수 있다. 군중과 데이터를 공유하는 과정에서 지적 재산이 유출될 위험도 있다. 예를 들어, 넷플릭스는 공개 경연대회를 진행하기 위해 데이터를 제공했다. 하지만 지적 재산과 관련된 위험에도 불구하고 대중의 지혜를 활용해 매우 유용한 통찰력을 얻을 수 있을 때가 많다.

낮잠은 경쟁 우위의 원천이다. 낮잠의 역할은 육체의 피로를 풀어주는 일 이상이다. 낮잠을 자면 지각 능력, 운동 능력, 반응 시간, 민첩성 등이 모두 개선된다. 필자는 신간 <기존의 업무 방식은 더 이상 통하지 않는다(The Way We’re Working Isn’t Working: The Four Forgotten Needs that Energize Great Performance)>를 집필하면서 낮잠의 위대한 힘을 직접 경험했다.
 
당시 필자는 매일 오전 90분씩 세 차례에 걸쳐 글을 썼다. 글을 쓰는 시간이 모두 지나가고 나면 피곤이 몰려왔다. 신체적으로나 감정적으로, 정신적으로 극도의 피로를 느꼈다. 점심을 먹고 나선 매일 2030분씩 안락의자에 앉아 낮잠을 청했다. 안락의자를 산 이유도 낮잠을 자기 위해서였다.
 
낮잠을 자고 나면 놀라울 만큼 기력이 회복된 듯한 느낌이 들었다. 낮잠을 자지 않았더라면 오후 내내 기운이 없었을 것이다. 하지만 낮잠을 잔 덕에 피로를 느끼지 않고 오후 7시경까지 다른 일에 효과적으로 집중할 수 있었다.
 
이런 일화를 통해서만 낮잠의 효능을 확인할 수 있는 건 아니다. 전직 하버드 연구원 새라 메드닉(Sara Mednick)은 기억력 측정 연구를 진행했다. 피실험자 중 절반에게는 6090분간 낮잠을 잘 수 있는 시간을 주었다. 낮잠을 잔 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 훨씬 뛰어난 성과를 보였다. 메드닉은 다른 실험을 통해 하루 중 4번에 걸쳐 피실험자들에게 시각적인 임무를 수행할 것을 요구했다. 두 번째 임무를 수행한 후 30분간 낮잠을 잔 사람들은 하루 종일 우수한 업무 성과를 유지했다. 하지만 낮잠을 자지 않은 사람들의 업무 성과는 시간이 지날수록 악화됐다.
 
장거리 비행을 할 때 조종사가 30분 가량 낮잠을 자면 반응 시간이 16% 향상된다. 하지만 낮잠을 자지 않는 조종사의 반응시간은 비행이 진행될수록 34% 하락했다. ‘더 오랜 시간 지속적으로 일을 할수록 성과가 더욱 악화된다’는 결론을 내릴 수밖에 없다. 하지만 하루 일과 중 잠깐 동안 휴식을 취하면 이 결론을 뒤집을 수 있다.
낮잠을 자기에 가장 적합한 시간은 인체가 가장 잠을 원하는 시간대인 오후 13 사이다. 가장 적합한 낮잠 시간은 30분 이하다. 30분 이하로 낮잠을 자야 좀 더 깊은 수면 단계로 빠져들거나 깨어났을 때 과학자들이 ‘수면 관성(sleep inertia)’이라 부르는 나른한 기분을 막을 수 있다.
 
미국 캘리포니아 대학 버클리 캠퍼스(University of California, Berkeley)의 수면 연구가 매튜 워커(Mathew Walker)는 다음과 같이 주장한다. “낮잠을 자면 장기적으로 깨어 있을 때 발생하는 문제점을 바로잡을 수 있을 뿐 아니라 신경인지적인 차원에서 낮잠을 자기 이전보다 높은 수준에 도달할 수 있다.”
 
직장에서 낮잠을 자는 일이 얼마나 좋은지 증명해 보이는 수많은 근거가 있음에도 불구하고 지금껏 적극적으로, 열정적으로 낮잠을 장려하는 기업은 찾아볼 수 없었다. 구글을 비롯해 점차 많은 기업이 낮잠을 자고 원기를 회복할 수 있는 공간을 제공하고 있다. 첫걸음 치고 훌륭한 것이 사실이지만 직원들에게 적극적인 수면실 활용을 권장하는 기업은 극히 드물다.
 
리더들이 직원의 가치가 업무 시간이 아니라 직원들이 업무 시간 동안 쏟아 붓는 에너지의 양에 따라 결정된다는 사실을 인정하기 전까지는 회사에서 낮잠이 용인되지 않을 것이다. 하루에 30분 동안 낮잠을 자도록 장려한 덕에 남은 근무시간 동안 생산성이 23배 가량 높아지고 감정적인 탄력성이 배가된다면 낮잠의 가치는 분명하다. 낮잠은 회사와 직원 모두에 도움이 되며 훌륭한 투자라고도 볼 수 있다.
 
문제는 대부분의 기업 문화가 여전히 더 많고, 더 크고, 더 빠른 것을 중요시한다는 사실이다. 이런 패러다임에 의하면 휴식은 게으름뱅이에게나 어울린다. 경영진이 이런 잘못된 생각을 버리고 낮잠의 효용을 제대로 인식하기 전까지는 다음 조언을 참고해 각자 알아서 적절하게 낮잠을 청해 보기 바란다.
 
- 낮잠을 잘 수 있는 가능성을 높이기 위해 규칙적으로 낮잠을 자기 위한 시간을 정해 둬야 한다. 오후 13 사이가 가장 이상적이다.
- 개인 사무실에서 일을 하는 경우라면 다른 사람들에게 낮잠을 잔다는 것을 알릴 수 있을 만한 문구를 만들어 문에 걸어두기 바란다. 예를 들어, ‘잠깐 동안 낮잠을 자면 오후 근무의 생산성이 높아진다’고 적어둘 수도 있다.
- 좁은 공간에서 일을 한다면 낮잠을 잘 만한 조용한 장소를 찾아보기 바란다. 사무실을 떠나 공원 벤치, 커피숍, 지역 도서관에서 낮잠을 자는 것도 한 방법이다.
- 첨단 기기들은 꺼 놓고 2030분 후에 울리도록 알람을 맞춰놓기 바란다.
- 눈은 감아야 하지만 잠에 빠져들기 위해 지나치게 노력할 필요는 없다. 대신 3까지 숫자를 헤아리면서 코로 숨을 들이쉰 다음 다시 6까지 헤아리면서 입으로 숨을 내뱉어 보자. 잠에 빠져들진 않더라도 이런 식으로 호흡을 하면 짧은 시간 동안 휴식을 취하며 원기를 회복할 수 있다.

각종 일간지들은 날이면 날마다 경제 회복의 징후가 나타나고 있다고 떠들어댄다. 하지만 요즘 경제 상황에 스트레스를 느끼지 않는 사람은 아무도 없을 것이다. 하지만 이런 스트레스가 과연 상상의 부산물에 불과한 걸까? 미국 경제 성과를 측정하는 지표인 ‘2009년 변화 지수’를 보면, 1965년 이후 미국 기업의 총자산 이익률이 무려 75%나 감소했다. 기업의 장기 수익성이 악화되고 있다는 사실이 드러나면서 이를 운영하는 경영진은 큰 충격에 빠졌다. 그 동안 많은 경영진들은 단기 실적을 반영하는 분기별 성과에 지나치게 집중한 나머지 기업의 실적에 훨씬 더 커다란 영향을 미치는 장기 추세를 제대로 파악하지 못했다.
 
기업의 성과가 악화되면 해당 기업에서 일하는 모든 직원들에게 그 여파가 퍼져나간다. 심지어 기업에 소속돼 있지 않은 사람들도 전 세계의 유능한 인재들로 인해 한층 치열한 경쟁에 직면한다. 즉, 스트레스는 실제로 존재한다. 필자들은 최근 공동 발표한 저서 <‘풀’의 힘(The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion)>에서도 이 같은 사실을 입증해 보였다. 하지만 그보다 중요한 것은 이 저서에서 필자들이 개인과 기업에 스트레스를 극복하기 위한 실용적인 방법을 제안한다는 사실이다.
 
뜻밖의 만남도 얼마든지 만들어질 수 있다
비즈니스의 성공을 위해 적절한 시간에 적절한 장소에 있어야 한다는 건 전혀 새로운 개념이 아니다. 그렇다면 새로운 비즈니스 계약으로 이어지는 우연한 만남은 온전히 행운에 불과한 걸까? 어떤 사람이 특별히 더 운이 좋은 걸까? 행운은 영구적인 걸까? 언뜻 납득이 힘들 수도 있겠지만, 누구나 뜻밖의 만남을 만들어낼 수 있다. 기회는 뜻밖의 만남에 내재돼 있는 요소이기 때문이다. 사람은 누구나 예기치 못한 만남의 가능성과 질에 상당한 변화를 가져올 수 있다. 다음 3개의 선택에 따라 뜻밖의 만남이 결정된다.
 
첫째, 시간을 투입하는 대상이다. 기술 발달로 전 세계의 모습이 비슷해지고 있지만 사람들은 여전히 자신과 비슷한 관심사 및 요구를 지닌 사람들과 예기치 못한 만남을 갖고 싶어한다. 그 가능성을 높이기 위해 도심을 찾고, 컨퍼런스에 참석하며, 각종 단체의 활동에 참여한다. 둘째, 시간을 활용하는 방법이다. 비슷한 물리적 환경 및 가상 환경에 이끌리는 사람들이 상당히 많으므로 같은 시간대에 같은 물리적 환경에 놓일 수 있도록 노력해야 한다. 셋째, 예상치 못한 만남의 가치를 극대화하는 방법이다. 우연한 만남을 오랫동안 지속되는 가치 있는 관계로 발전시키기 위해서는 상대의 이야기를 경청하고, 상대에게 관심을 보이고, 상대가 어떤 환경에 처해 있는지 이해해야 한다.
 
열정을 찾고 추구하라
누구나 효과적인 방식으로 열정과 직업을 통합할 필요가 있다. 자신의 일에 열정을 갖는 일이 중요한 2개의 이유는 다음과 같다. 첫째, 연구 결과 꾸준하면서도 뛰어난 성과 개선을 위해서는 열정이 무엇보다 중요하다는 사실이 밝혀졌다. 열정이 있으면 업무로 인한 스트레스도 줄어든다. 둘째, 2009년 변화 지수 조사를 통해서 근로자들의 열정 지수가 매우 낮다는 사실이 밝혀졌다. 전체 응답자 중 자신의 업무에 열정을 갖고 있다고 답한 사람은 20% 미만이었다. 열정의 수준은 회사의 규모와 반비례한다. 즉, 회사의 규모가 클수록 직원들의 열정도가 매우 낮았다.
 
다음 질문을 하는 독자들도 종종 있다. “열정이 없다면 어떻게 해야 할까?” “열정을 유지하려면 어떻게 해야 할까?” 정확하게 얘기하자면, 누구에게나 열정의 잠재력이 있다. 직업을 통해 열정을 추구할 수 있을 만큼 운이 좋은 사람들도 있다. 반면, 경력을 재설계하거나, 업무 분야를 변경하거나, 진정으로 의미가 있고 만족스러운 업무에 집중하는 등의 방법을 통해 열정을 찾거나 개발할 수도 있다.

작지만 현명한 노력
작지만 현명한 노력을 통해서 큰 일을 추진할 수 있다. 이것이 바로 ‘풀(pull)’의 힘이다. 즉, 커다란 영향을 주기 위해 엄청난 양의 자원이 필요한 것은 아니다. 풀의 힘을 이용하면 자신의 노력을 상당히 확대시켜 주는 사람과 자원을 찾아낼 수 있다. 풀의 힘을 재무 레버리지가 아닌 역량 레버리지로 생각해야 한다. 이 힘은 누구나 활용할 수 있는 형태의 레버리지이기도 하다. 비단, 기업에만 해당되는 게 아니다. 이것은 중요한 메시지다.
 
모든 기업에서 추진해야 할 변화는 사람에서부터 시작된다. 조직 구성원 개개인이 풀의 힘을 사용하는 방법을 익히지 못하면 조직은 변화하기 힘들다. 반면, 조직 구성원 개개인이 풀의 힘을 이해하고 활용할 수 있으면 누구나 조직 차원, 그리고 조직을 넘어선 더 큰 차원에서 훨씬 폭 넓은 변화를 이끌어내기 위한 촉매 역할을 할 수 있다. 뿐만 아니라, 풀의 힘을 이해하고 활용하는 방법을 익힌 사람은 한층 효과적으로 자신의 잠재력을 실현해 조직의 잠재력 구현에 도움을 준다.
 
결국, 풀의 힘을 활용하는 일은 스트레스 완화에 도움이 되는 방법이기도 하다. 그 누구도 속수무책으로 가만히 앉아 거대한 조직이 상황을 이해하기만을 기다릴 필요가 없기 때문이다. 사람은 누구나 변화를 일으킬 수 있는 능력을 갖고 있다. 뿐만 아니라, 엄청난 시간과 노력을 투자하지 않고도 원하는 결과를 얻어낼 수 있는 실용적인 방법이 있다. 대신, 사람은 누구나 오랜 시간에 걸쳐 점진적인 노력을 거듭해 근본적인 변화를 만들어낼 수 있다.
 
편집자주 DBR은 세계 최고 경영대학원인 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 <Harvard Management Update>의 주요 아티클들을 게재합니다. <Harvard Management Update>는 경영자들이 현장에서 바로 사용할 수 있는 직접적이고도 실천적 조언들을 제공합니다. 이 코너를 통해 기업 경영에 필요한 다양한 관점의 인사이트를 얻으시길 바랍니다. 2010 하버드 비즈니스스쿨 출판(NYT 신디케이션 제공).
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