Harvard Management Update

직원들이 침묵하는 진짜 이유 外

62호 (2010년 8월 Issue 1)

직원들이 자신의 의견을 표출하는 일은 매우 중요하다. 하지만 많은 조직에서 직원들은 침묵할 때가 많다. 우리가 연구한 바에 따르면 직원들은 주로 일상 업무와 관련해서 할 말이 있으면서도 이를 참는다. 즉 그들의 문제가 업무 과제, 동료, 고객, 상사와의 업무 진행 과정에서 나타나는 매우 친숙하고 익숙한 것들이라는 말이다. 미국 코넬대의 ‘National Social Survey’에 따르면 응답자의 약 20%는 결과에 대한 두려움 때문에 일상적 문제나 업무 개선 사항에 대해 얘기하지 못하는 것으로 나타났다. 직원들이 일상 문제들에 침묵하기 시작하면 리더는 더 큰 문제를 예방하기 위해 필요한 정보들을 얻지 못한다.
 
의견 표출의 ‘영웅과 악당’
불행히도 의사표현이나 침묵에 대한 얘기는 언론에서 내부고발 기사를 다룰 때나 나온다. 자신의 목소리를 내는 사람들은 먼저 보복에 대한 두려움, 즉 생활, 건강, 심지어는 삶 자체가 위협받을 수 있다는 두려움을 극복해야 한다는 인식이 거의 불문율이나 마찬가지다. 위협은 상사의 스캔들이나 자기중심적인 동기에 의해 일어나는 일을 고발함으로써 생기기 때문이다.
 
지난 수십 년간의 내부 고발 사례들은 이를 잘 보여준다. 대표적 내부 고발자인 브라운 앤드 윌리엄슨의 제프리 위간드, 월드컴의 신시아 쿠퍼, 엔론의 쉐론 왓킨스, FBI의 콜린 롤리 등을 보자. 담배회사 브라운 앤드 윌리엄슨의 경영진이었던 위간드의 내부고발 사례는 할리우드 영화로 만들어졌고, 나머지 3명은 2002년 미국 시사주간지 타임이 선정한 ‘올해의 인물’로 뽑혔다. 그러나 자신의 목소리를 낸 후 이들은 사적으로도, 공개적으로도 엄청난 조사와 협박에 시달렸다. 모두 자신이 속한 회사의 불법 행위나 고도로 의심스러운 사건에 관련되어 있었다. 이들이 보복에 대한 두려움을 용감하게 참아낸 후에야 각 회사들이 저지른 부정 행위를 시정할 수 있었다. 바로 이 때문에 내부 고발은 엄청난 주목을 받을 뿐 아니라, 권력에 진실을 말할 수 있는 유일한 방법이라는 고정 관념을 심어주기도 한다.
 
위에 언급한 사례들은 이미 잘 알려졌고 매우 극단적인 상황에 속한다. 여기서 문제는 잘 알려진 이러한 유형의 내부고발 시나리오가 의견표출의 결과를 왜곡시키고 궁극적으로는 직원들의 의사표현을 제약하게 된다는 점이다. 문제점은 다음과 같다.
첫째, 소위 ‘영웅과 악당’에 대한 이런 이야기들은 리더로 하여금 자신의 부하 직원들에게는 두려움을 느낄 이유가 없다고 생각하게 하거나, 그들과의 의사소통에 큰 문제가 없다는 부정확한 결론을 내리게 한다. 이들은 항상 “우리는 엔론과 다르다. 우리 회사는 의사표현에 문제가 없다”고 말한다.
 
둘째, 헤드라인을 장식하는 스캔들에만 초점을 맞추면 리더들은 한쪽으로 치우친 사고방식을 갖게 된다. 더 흔한 유형의 의사표현들, 즉 직원이 고객, 시장, 비효율적 운영, 인사문제 등에 대해 문제를 제기하는 일에 대응하지 못한다. 예를 들어 핫라인이나 반(反) 보복 정책 등 불법 행위에 대한 의견 전달 채널을 만들어도 어떤 직원이 피드백을 꺼리는지 알아내는 데 그다지 도움을 주지 못한다.
 
셋째, 의견 표출이 직원과 상사의 성격적 특질에 기인한다고 잘못 생각하는 사람들이 많다. 많은 조직은 상향식 의견표출에 개방적인 생각을 가지고 있는 리더를 뽑고 승진시키는 데 집중할 뿐, 의사표현을 장려하는 행동 양식이나 시스템을 만드는 데 소홀하다. 문제 자체를 지적하는 일보다 의견을 표출하는 일이 더 어렵다는 뜻이다. 미 항공우주국(NASA) 기술자들은 로켓 이음매인 오링(O-ring)이 낮은 기온에서 계속 파손된다는 점을 알았다. 하지만 윗선에서는 이를 무시했고 NASA는 우주선 챌린저 호에 이를 사용했다. 결국 인류의 우주 항공 역사에 남을 만한 최악의 사고가 터졌다.
 
조직체가 학습하고 생존하기 위해서는 직원들이 개선 가능한 수많은 비즈니스 프로세스에 대해 정기적으로 상향식 의사표현을 할 수 있도록 장려해야 한다. 이 때 누가 질문을 던지고 개선 가능성에 대해 얘기하는지는 위에서 언급한 내부고발자 이야기들과는 전적으로 달라야 한다. 그렇다면 이를 위해 경영자가 해야 할 일은 무엇인가.
 
사소한 일에 신경 써라 직원들은 혹 바보처럼 보일까 봐, 하찮게 보일까 봐, 따돌림을 당할까 봐 일상업무에서 일어나는 문제들에 대해 얘기하기를 두려워한다. 부하 직원들이 사소한 일들을 편하게 말할 수 있는 환경을 조성하면 더 의미있는 얘기들을 들을 수 있다. 직원들이 작은 이야기까지 할 수 있도록 만들어라. 우리가 조사했던 한 기업의 수석 경영진들은 매일 오후 34시쯤 되면 돌아가면서 몇 명의 직원들과 비공식적인 티 타임을 갖는다.
 
불만이 아닌 문제에 귀를 기울여라
우리가 인터뷰한 많은 경영진들은 직원의 의견 표출을 ‘투덜거림’ 정도로 인식하고 있었다. 하지만 의사표현을 단순한 소음으로 듣는다면 수많은 작은 신호들을 놓치게 될 게 뻔하다. 대부분의 직원들은 자신의 생각을 표현하는 데 단련되어 있지 못하고, 문제를 일반화하기보다 개인적 불만이나 부당함을 표현하는 경향이 있다.
 
빌이라는 직원이 “재무 담당자 헥터는 항상 나에게 장비 구입에 대해 추가 설명을 해달라고 한다. 때문에 나의 업무 시간이 낭비되고 있다”는 식의 불만을 얘기한다면 당신은 어떻게 할 것인가? 지나치게 민감하다면서 빌을 책망할 것인가? 아니면 헥터의 자리로 가서 그가 지나치게 권위주의적이며 자잘한 일에 간섭한다고 비난할 것인가? 답은 둘 다 아니다. 재무 시스템이 너무 낡아서 상세한 설명을 할 수밖에 없다고 생각해야 한다.
 
물론 헥터가 지나치게 따지는 경향이 있을 수도 있고, 빌이 너무 민감할 수도 있다. 하지만 그들이 의견표출을 할 때 이를 무시한다고 그들의 성격이 바뀌지는 않는다. 지금 못을 박아버리면 더욱 심각한 문제가 생길 때 이들은 결국 침묵할 것이다.

성과 평가에 대한 의견은 양극단을 달린다. 혹자는 성과 평가가 주관적이고 충분한 근거가 없으며, 오직 상사의 관점에서만 이뤄지는 행위라고 간주한다. 이들은 성과 평가가 완전히 타파해야 할 악습이라고 주장한다. 반면 성과 평가를 직원 각자의 발전뿐 아니라 회사를 전진시키는 매우 중요한 도구로 인식하는 사람들도 있다.
 
다른 모든 일과 마찬가지로 성과 평가도 순기능과 역기능을 동시에 갖는다. 연구 결과, 성과 피드백의 3분의 2 정도는 업무 성과 개선을 이끌어내는 것으로 나타났다. 잘 이뤄진 성과 평가는 직원들로 하여금 자신의 강점과 발전 욕구를 인식할 수 있게 도와준다. 뿐만 아니라 강력한 동기 부여 수단이기도 하다. 즉, 리더가 효율적으로 성과를 평가하는 방법만 배운다면 성과 평가는 충분히 유용한 도구다.
 
생산적인 성과 평가를 위해서는 우선 왜 성과 평가가 좌절감을 주고 반감을 사는지를 파악해야 한다. 그 후 이 문제를 극복할 수 있는 방안을 만들어야 한다. 지난 수십 년간 이어진 리더십 개발을 위한 성과 피드백에 대한 과학적 연구와 본지의 현장 연구를 바탕으로, 성과 평가 딜레마를 해결할 수 있는 해결책을 소개한다.

성과 평가의 3가지 도전과제
1)인지 편향 일반적으로 사람들은 성공을 거두면 그 공을 자신의 자질과 능력에 돌리고 실패하면 외부환경의 탓으로 돌린다. “A라는 프로젝트를 성공적으로 마칠 수 있었던 건 내가 지닌 기업가적 재능으로 필요한 투입 요소들을 잘 찾아냈기 때문이고, B라는 프로젝트가 실패한 건 중역 챔피언(executive champion)과 자원이 부족했기 때문”이라고 생각할 수 있다. 한편 나와 유사한 시나리오를 밟고 있는 남들에 대해서는 그 반대로 생각한다.
2)부정적인 일에 사탕발림하기 사람은 누구나 다른 사람으로부터 존중받고 싶어한다. 부정적인 정보 제공은 이러한 욕구를 거스른다. 하지만 사탕발림(sugarcoating)은 피드백의 본성을 왜곡시켜 피평가자가 자신의 태도를 바로잡는 것을 어렵게 한다. 평가자는 피평가자에 대한 자신의 평가가 실제로는 그렇지 않음에도 불구하고 절대적으로 명확하다고 믿을 때 투명성이라는 환상의 피해자가 될 수 있다. 결국 피평가자는 과신 편견(overconfidence bias)을 감수할 수밖에 없다. 즉, 피평가자가 자신의 실제 능력보다 더 잘났다고 생각한다는 뜻이다.
3)준비 부족 효과적인 성과 평가를 위해서는 평가자는 직원의 업무에 대한 모든 기록을 갖고 있어야 한다. 기존 연구에 의하면 이 정보가 부족하면 가장 최근에 했던 일이나 핵심 업무를 기반으로 평가를 한다. 이 때 편견이 없는 평가를 할 확률은 매우 낮아진다.
위에서 언급한 사항들은 성과 평가의 가장 큰 도전들이다. 그렇다면 어떻게 하면 평가를 잘할 수 있을까? 다음 4가지 사항들을 기억하도록 하자.
1)쌍방향이 가능한 대화의 창을 열어라 이는 평가자와 피평가자 모두에게 해당된다. 평가자는 “잘되고 있나”라는 질문으로 시작할 수 있다. 상사가 부하를 평가할 때 부하 직원이 주도하면 관계가 더욱 대등해지고 개방된 커뮤니케이션 프로세스를 만들어나갈 수 있다. 이때 부하직원은 이러한 토론에 준비가 되어 있어야 한다. 본인이 참여했던 프로젝트, 과제, 계획에 대해 알고 있어야 하고 본인의 성과 평가에 대해 논의할 준비가 되어 있어야 한다.
남이 자신을 평가하는 일을 생각 없이 듣고 견디는 자리가 아니라는 점을 명심하라. 성과 평가는 자신의 성과와 잠재력을 한번 되돌아보며 궁극적으로는 보다 나은 직원이 될 수 있는 기회다. 상사는 부하직원이 이 토론을 잘 준비할 수 있도록 도와주어야 하며, 자기평가서를 써보도록 하는 것도 좋은 방법이다.
2)주관적 판단을 배제하라 성과 평가는 어느 정도 주관적인 판단을 요구하긴 하지만 가능한 한 이를 배제하는 게 중요하다. 한 가지 좋은 방법은 동료와 직접 비교하는 방식이다. 예를 들어 “리사는 매리와 비교해서 어떤가”라고 자문해볼 수 있다. 부하 직원들 간 순위를 매기는 방법도 생각해볼 수 있다. 평가를 미루지 말고 감당할 수 있는 만큼의 직원들만을 평가하라. 평가를 서두르거나 너무 많은 직원을 평가하면 판단이 왜곡될 수 있다. 주관적 평가의 위험을 줄일 수 있는 또 다른 방법은 다양한 관점을 포용하는 것이다. 현재 많은 기업들이 부하직원, 동료, 상사 모두 피드백에 참여하는 360도 다면평가를 실시하고 있다.
자신의 평가를 뒷받침할 수 있는 구체적인 사건과 행동들도 참조하라. “좀 더 많은 시간을 투입하길 바란다”라는 일반화된 평가는 도움이 되지도, 건설적이지도 않다. “하청업체 A와의 파트너십 계약을 완료하기 위해 4월 중 두 번은 주말에 나와 일을 해야 한다”라는 분명하고 정확한 표현을 사용하라. 많은 효율적인 리더들은 서류나 전자문서를 만들어 1년 내내 여기에 개별 직원에 대한 평가 관련 정보를 기록한다.
3)항상 피드백을 줘라 성과 피드백을 주거나 받기 위해 공식적인 평가시즌 때까지 기다리지 마라. 많은 기업들이 1년에 한두 번만 성과 평가를 한다. 하지만 특정 직원이 일을 잘못 하는 경우 이를 발견하는 데 반 년이나 걸리지는 않는다. 적절하지 못한 태도는 조기에 발견할수록 시정도 빨라진다. 마찬가지로 좋은 성과는 빨리 격려할수록 동기도 그만큼 더 높아진다.
4)평가와 발전 세션을 분리하라 설령 건설적이더라도 비판을 받아들이기는 쉽지 않다. 직원들은 비판에 기분이 나쁠 수 있기 때문에 직원 발전 계획에 이들을 관여시키기가 매우 어렵다. 이 때 좋은 방법은 평가와 발전 세션을 분리하는 것이다. 평가 회의를 할 때 오늘은 평가에 대한 토론을 할 것이고 다음 주에는 발전 안에 대한 후속 회의를 한다는 기본 원칙을 세워라. 이렇게 하면 직원들은 피드백을 소화할 충분한 시간을 갖고 향후 자신에 대한 조언을 활용할 방법을 생각할 수 있다.

가끔 팀 내에 갈등이 생기면 누구라도 절망감에 두 손을 들고 사무실로 돌아와 혼자서만 일을 하고 싶을 것이다. 하지만 직장에 다니는 한 우리 모두는 다른 사람과 협력을 해야만 한다. 쉬운 일은 아니지만 협력에 더 많은 신경을 쏟으면 더 나은 결과를 가져올 수 있다.
 
만약 당신이 관리자이고, 팀원들 간에 논쟁이 벌어졌거나 잘 지내지 못하는 두 명의 팀원이 있다면 당신은 어떻게 할 것인가? 제 기능을 하지 못하는 팀을 효과적으로 협력하는 팀으로 만들 수 있는 방법은 무엇인가?
 
전문가들의 의견
갈등은 발생하기 마련이다. 불편하긴 하지만 갈등이 발생한다는 점은 한편으로는 건강한 현상이다. “최소의 복잡성을 가진 과제를 수행하는 그룹 내에서도 갈등은 있을 수 있고, 또 있어야만 한다”고 미국 노스웨스턴대 켈로그 경영대학원 교수인 잔 브렛은 말한다. 그는 동 대학원의 논쟁 해결 연구센터의 이사이자, 『논쟁을 해결하는 방법: 갈등 비용을 절감하기 위한 시스템 설계』의 저자다. 팀원들이 왜 싸우는지를 이해하고 어떻게 언제 개입해야 하는지를 판단하며, 향후 발생할 수 있는 싸움을 예방하는 일은 팀 리더에게 요구되는 매우 중요한 기술이다.
 
의견 충돌이 발생하기 전에 중단시켜라
불행히도 대부분의 팀 리더들은 의견 충돌이 표면화하면 그때 대응해야 한다고 생각한다. 하지만 브렛 교수는 이보다 더 많은 준비를 해야 한다고 충고한다. 그는 “갈등이 발생할 때 이를 해결할 수 있는 탄탄한 갈등관리 절차들을 만들어놔야 한다. 갈등이란 결국 일어나게 마련이기 때문”이라고 말한다. 이 규칙들은 문제발생 시 보다 빠르게 해결할 수 있도록 도와주기도 한다. 케이스 웨스턴 리저브대 웨더헤드 경영대학원의 조직행동론 교수이자 <리더십: 감성지능으로 리드하는 법(Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence)>의 공동 저자인 리처드 보야트지스도 “갈등이 일어난 후에야 이를 해결하려 한다면 더 많은 노력이 필요하다”고 말한다.
 
또 다른 중요한 선제적 대응방법은 팀원들이 같은 목적, 가치 그리고 정체성을 공유하도록 하는 일이다. 보야트지스 교수는 팀원들이 “팀 자체에 대해 논의하는 데 일정 시간을 할애해야 한다”고 말한다. 목표나 방법론 같은 쉽고 구체적인 이슈에 대해 토론하기보다는 우선은 팀원들이 팀의 목적에 동의하도록 해야 한다. 이는 팀이 형성되는 시점에, 회의를 할 때마다 주기적으로 해야 하는 일이다.
 
보야트지스 교수는 한 컨소시엄의 멤버로 활동하고 있는데, 여기서는 지난 10년간 매년 2회 토론을 해오고 있으며, 회의를 시작할 때 10년 전 정해진 규범들을 크게 낭독한다고 한다. 외부인이 보기에 다소 이상할 수도 있겠지만 그는 바로 이것이 팀이 현실감을 유지하고 집중할 수 있는 원동력이라고 믿는다.
 
언제, 어떻게 개입할지 판단하라
의견 충돌은 주로 과제, 업무 규범이나 프로세스에 연관되어 발생한다. 팀원이 논쟁을 하는 이유가 무엇이건 간에 몇 가지 단순한 가이드라인을 따르면 이를 신속하게 해결할 수 있다.
조기에 개입하라 팀원들이 갈등을 보일 때는 빨리 개입할수록 좋다. 일단 논쟁이 시작되면 감정이 격해지기 때문에 불편한 상황을 분산시키기가 더욱 어려워진다. 갈등이 악화되도록 내버려두면 팀원들은 상처를 받고 분한 마음이 지속된다. 보야트지스 교수는 단순한 의견충돌이 순식간에 심각한 갈등으로 증폭되기 때문에 팀 리더는 팀의 역동성을 인식하고 의견충돌이 확산되는 조짐을 잘 감지해야 한다고 말한다.
팀의 규범에 집중하라 이미 발생한 갈등을 해결하는 최상의 접근법은 팀이 동의할 수 있거나 예전에 동의했던 규범들에 다시 주목하는 일이다. 이는 지금까지는 명시되거나 표현되지는 않았지만 팀에 내재되어 있는 규범들을 의미한다. 과거에 이 규범들을 논의하지 않았다면 지금이 좋은 기회다. 갈등에 대해 토론하기보다 미래를 위한 규칙들을 정하는 데 집중하라.
기존에 합의했던 사항을 다시 인지시켜라 팀 리더는 싸우고 있는 팀원들이 하나의 합의점을 찾을 수 있도록 도와주어야 한다. “중요한 점은 팀원 하나하나를 존중하고 그들의 관점과 그 이유를 존중하는 일”이라고 브렛 교수는 말한다. 보야트지스 교수는 “유일한 방법은 갈등에 대해 함께 철저히 의논하는 일”이라며 “대부분의 팀 리더들은 짧은 대화를 하는 데 그치거나 포괄적인 대화를 하지 않는다”고 말한다. 일단 문제가 드러나면 양쪽 당사자들의 의견을 고려한 결론이 나올 수 있도록 노력해야 한다는 뜻이다. 갈등을 해결하기 위해서는 양쪽 모두의 이해관계를 통합해야 한다. 공유하고 있는 목적, 가치, 정체성에 연관을 시킨다면 결국 양쪽 모두 같은 의견을 가질 수 있다.
 
갈등 해결 이후의 업무 재개
보야트지스 교수는 상처를 치유할 수 있는 가장 좋은 방법은 다시 업무를 시작하는 일이라고 말한다. 팀에 상대적으로 쉬운 업무를 주고 팀원으로서 자신감을 회복하도록 하라는 뜻이다. 리더는 업무를 재개하고 이에 집중할 수 있는 모델을 정립해야 한다. 논쟁으로 인해 외면당한 팀원에게는 중요한 과제를 주거나 그의 의견을 구함으로써 잘 복귀할 수 있도록 도와주라. 마음에 상처를 받은 팀원은 기분이 가라앉을 때까지 단기간 협력 업무를 주지 않을 수 있다. 향후에는 팀원들이 함께 일하는 모습을 정기적으로 모니터링해 갈등으로 치닫기 전에 문제를 포착하도록 하라.
명심해야 할 원칙
해야 할 일
- 논쟁이 발생하기 전에 갈등관리 절차를 만든다.
- 팀원 간 싸움이 발생하면 조기에 개입한다.
- 최대한 빨리 팀이 다시 협력할 수 있도록 노력한다.
하지 말아야 할 일
- 팀원이 공통된 목적, 가치, 비전에 동의한다고 가정하지 않는다.
- 갈등을 증폭시키거나 방관하지 않는다.
- 팀과 갈등에 대해 의논하지 않은 채 업무를 재개하지 않는다.
 
사례 연구 1 자율 경영 조직의 갈등 해결 사례
게리 하트만은 보스턴에서 소규모 부티크 컨설팅업체를 운영하고 있다. 어느 날 파트너업체들과 회의를 하다 갈등이 발생했다. 그의 회사는 매년 12월이 되면 8명의 파트너들과 모여 그들의 보상에 대한 결정을 한다. 이미 정립된 규칙들을 바탕으로 민감한 토론의 장이 열리는 시간이다. 우선 각 파트너들은 연 목표에 대비한 자신의 성과와 진척 상황을 발표한다. 이어 다른 파트너들이 정중하게 보완 설명을 요청하는 질의 응답 시간이 이어진다. 심각한 이슈가 있을 때 파트너들은 회의 전 그 문제에 대해 얘기한다. 공식적인 자리 밖에서 심각한 문제를 다루기 위해서다.
 
한 번은 수전의 발표 시간에 다른 파트너인 로버트가 자꾸 발표를 가로막고 그녀의 해명을 요구했다. 그는 수전이 언급한 프로젝트가 그녀의 잘못에도 불구하고 성공했다는 한 애널리스트의 말을 전했다. 또 그 애널리스트가 “수전이 고객들을 자주 불쾌하게 하고 회의에 자주 지각하며 일을 거의 하지 않았다”고 말했다고 전했다. 처음에는 파트너들은 로버트를 막지 않았지만 곧 게리와 몇몇 파트너들은 수전이 공개적으로 모욕을 당하고 있다는 점을 알게 됐다. 게리는 “다른 사람들의 의견을 듣는 것은 가치 있는 일이지만 이런 방식은 아니다”고 말했다. 로버트의 증거가 전해들은 것이고, 팀이 외부 정보를 유입하는 방식에 대해 이전에 동의한 바가 없었기 때문이다.
 
자율 경영 조직에 근무하는 사람들로서 이들은 다른 파트너를 폄하하는 파트너를 어떻게 처리해야 할지 결정해야 했다. 이들은 지금까지 암묵적으로만 공유했던 사규를 명시화하기로 했다. 서로에게 피해를 주거나 상처를 주는 문제는 우선적으로 두 파트너 간 일대일 대화를 통해 해결하도록 했다. 해결책을 찾지 못할 때는 팀 차원에서 논의하기로 했지만, 이를 우선시하지는 않기로 했다. 파트너들은 수전과 로버트가 문제를 둘이서 논의하고 해결하도록 했다. 이후 소그룹을 신설해 향후 외부 의견을 보상토론에서 어떻게 다룰지를 논의하자고도 했다. 이 소그룹은 파트너 간 대립문제를 다면적으로 검토하고 파트너들에게 균형된 제안을 하는 역할을 했다.
 
사례 연구 2 팀원들이 공통된 목표를 가지게 된 사례
중앙 아메리카 벨리즈에서 친환경 숙박시설인 에코로지를 운영하고 있는 켈리 존슨은 정기적으로 팀 역동성에 대응해야 하는 과제를 안고 있었다. 존슨의 에코로지는 시내와 멀리 떨어져 있어 25명 이상의 상근 직원들이 교대로 몇 주일씩 일을 해야 했다. 때문에 자칫 관리를 잘못하면 직원들 간에 갈등이 발생하는 사례가 잦았다. 켈리는 4명의 관리 직원을 고용하고 있는데, 독일에서 온 파견 근무자 카트자는 프런트 오피스를 담당하고 켈리가 외근 중일 때는 직원들을 감독했다. 벨리즈인인 카를로스는 고객서비스 담당이다. 카트자가 매우 조직적이고 꼼꼼한 반면, 카를로스는 고객서비스에 특별한 재능이 있었다. 켈리가 “그는 투숙객 하나하나가 마치 뱀을 처음 보는 것 같이 느끼도록 해주는 특별한 능력을 가지고 있다”고 말할 정도였다.
 
작년 겨울 카트자는 카를로스가 일을 하지 않는다며 켈리에게 카를로스를 해고해달라고 했다. 해야 할 일을 잊을 때가 허다하고 서류 작업도 매우 엉성하다고 했다. 카트자는 매우 화가 나 있었고 자신이 카를로스보다 두 배나 더 일을 한다고 생각했다. 카를로스도 예전에 카트자에 대한 불만을 털어놓은 적이 있었고, 그는 그녀가 고객들에게 너무 냉정하다고 했다. 카를로스는 카트자의 비판에 분개했다. 켈리는 두 사람 모두 서로의 재능을 이해하거나 존중하지 않는다고 판단했다. 카를로스는 비록 업무에 소홀하긴 했지만 숙박 시설에는 없어서는 안 되는 존재였다. 그녀는 카를로스가 기대에 부응하기 위해서는 업무 내용을 변경해야 한다는 점을 인정했다.
 
켈리는 두 직원에게 왜 상대방이 팀에 아주 중요한지에 대해 설명했고 상대방이 기여하는 부분을 서로 존중했으면 좋겠다고 말했다. 두 사람 모두 켈리와 이익 분배 계약을 맺은 상태였다. 즉 그들의 보수는 에코로지의 성과에 달려있었다. 켈리는 이 점을 계속 강조하고, 갈등은 뒤로 하고 더 큰 목적에 집중하라고 요구했다. 카를로스와 카트자는 서로 스타일은 달랐지만 하나의 공통된 목적 즉, 에코로지를 성공적으로 확장시키는 일이 있다는 점을 인정했다. 결국 둘은 일을 잘 풀어나갈 수 있었다.

한 CEO가 회사를 떠나면서 신임 CEO에게 번호가 매겨진 3개의 봉투를 건네 주며 이렇게 말했다. “이 자리를 맡아서 일을 하다가 도통 해결하기 어려운 과제를 만나면, 이사회에 상정하기 전에 이 봉투들을 열어보게나. 나를 믿어보게. 이 봉투가 엄청 유용할 거야.”
 
신임 CEO의 취임이 4개월도 지나지 않았을 때 예기치 않게 매출이 급감했다. 절박한 심정에 신임 CEO는 책상에서 첫 번째 봉투를 꺼내 열었다. 그 안에는 다음과 같이 써있었다. “전임자를 탓하게.” 애널리스트들과의 회의에서 신임 CEO는 매출 하락의 원인을 재치 있게, 하지만 단호하게 전임자의 탓으로 돌렸다. 이는 월스트리트와 언론에 적절하게 먹혔다. 곧 매출이 올랐고 위기를 무사히 넘길 수 있었다.
1년 후 핵심 글로벌 제품 리콜 사태가 발생하면서 매출이 다시 하락했다. 신임 CEO는 바로 두 번째 봉투를 열었고 거기에는 “구조조정을 하게”라고 쓰여있었다. 후임자는 신속하게 구조조정을 실행했고 회사 사정은 다시 나아졌다.
 
그 후 1년간 회사는 매출과 수익이 오르고, 대형 인수합병에 성공했으며, 주가가 상승했다. 하지만 예기치 못한 개인적인 위기로 신임 CEO에 대한 이사회의 지원이 위협받는 상황에 처했다. 신임 CEO는 세 번째 봉투를 열었다. 봉투에는 이렇게 적혀있었다. “이제 세 개의 봉투를 준비하게.”
 
위의 이야기에 코웃음을 칠지 모르지만 다음 질문을 해 볼 수는 있다. 당신에게는 3개의 봉투가 있는가? 있다면 어디에 있는가? 당신은 후임자를 위해 여기에 어떤 메시지를 담을 것인가? 당신이 승진했을 때 어떤 메시지들이 당신을 기다리고 있을까? 내일 올 후임자에게 짧은 메시지를 남겨야 한다면 어떤 말을 남길 것인가? 당신의 역할, 동료와 직속 보고라인, 업무의 도전과제에 대해 더 많은 내용을 담을 것인가, 당신 자신에 대해 더 많은 말을 남길 것인가?
 
질문의 강도를 좀더 높여보자. 회사 인트라넷에 당신의 메시지가 게시된다면 편안하겠는가? 3개의 봉투가 공개된다는 것을 안다면 새롭게 다시 작성하겠는가? 이제 다음 질문들에 답해보라. 사정이 허락한다면 어떤 3개의 봉투를 읽겠는가? 동료의 것? 당신이 원하는 업무를 하고 있는 사람의 것? 3개의 봉투의 투명성이 업무 현장에서 상호작용과 기대치에 어떤 영향을 미칠 수 있을까?
 
위의 질문들은 직장 내 업무와 책임이 가중되는 상황에서 후임자 승계가 얼마나 어려운 일이 되었는지를 보여준다. 거의 모든 사람들이 더욱 많은 일을 하고 그 결과 책임도 늘어나면서, 후임자 승계 계획이 더욱 중요해지고 있다. 하지만 필자가 관찰한 바로는 이 현실은 제대로 반영되지 않고 있다. 업무 능력 개발을 위한 직무평가 및 투자보다는 CEO 개인과 그의 성과에 치중하고 있다. 이 접근법의 가치를 부정하는 건 아니지만, 개인에게만 집중하면 리더나 경영자는 그 개인이 자신의 역할을 효과적으로 수행하도록 도와주는 암묵지를 알아내기가 매우 어렵다.
 
특정 개인이 주어진 업무를 통해 어떻게 성장했는지, 자신의 업무가 조직에 얼마나 큰 기여를 했는지를 분석하고 설명하는 일과, 그 설명을 재구성해 잠재적인 후임자에게 효과적으로 알려주는 일은 완전히 다른 문제다. 신임 경영진을 내부에서 발탁했건, 외부에서 영입했건 간에 이임 과정이 그 어느 때보다 중요해지고 어려워졌다는 점은 분명하다.
 
필자는 인사 및 채용 경영진들을 매우 존경한다. 하지만 경영진의 통찰력 및 조언이 전임자가 남긴 3개의 봉투를 보완해줄 수는 있어도 완전히 대체할 수는 없다고 생각한다. 전임자의 말이 훨씬 효과적이라는 뜻이다. 이는 여행을 할 때 지도에 의존하거나 여행 가이드의 말을 따르는 사람과, 수 년간의 경험으로 모든 뒷길을 알고 있는 사람의 차이와 같다. 인사담당자는 지도를 읽고 채용담당자는 훌륭한 여행 가이드가 될 수 있다. 하지만 정말 필요한 것은 경험 많은 개인의 상황 인식이다. 수많은 사람들이 새로운 업무를 시작할 때 힘들어하는 이유는 공식적인 업무 가이드가 실제 필요한 전술 및 전략과 단절돼 있기 때문이다. 오늘날의 업무 현장은 더욱 집중화한 의사소통을 요구한다.
 
이러한 이유 때문에 성과평가와 승계계획을 실시하는 조직체계가 영감을 얻기 위해서는 ‘3개의 봉투’ 비법을 진지하게 고려해야 한다. 후임자를 위한 메모를 만들어 놓는 일이 CEO의 주요 직무가 돼야 한다는 뜻이다. 후임자가 온다면 그에게 조언해 줄 예상 가능한 도전과 예상치 못한 위기 대응 방법들을 한번 설명해보라. 이는 후임자에게 놀라운 결과를 가져다 줄 것이다.
 
편집자주 동아비즈니스리뷰(DBR)는 세계 최고 경영대학원인 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 의 주요 아티클들을 게재합니다. 는 경영자들이 현장에서 바로 사용할 수 있는 직접적이고도 실천적 조언들을 제공합니다. 이 코너를 통해 기업 경영에 필요한 다양한 관점의 인사이트를 얻으시길 바랍니다. ⓒ2010 하버드 비즈니스스쿨 출판(NYT 신디케이션 제공).
동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기