직원들이 자신의 의견을 표출하는 일은 매우 중요하다. 하지만 많은 조직에서 직원들은 침묵할 때가 많다. 우리가 연구한 바에 따르면 직원들은 주로 일상 업무와 관련해서 할 말이 있으면서도 이를 참는다. 즉 그들의 문제가 업무 과제, 동료, 고객, 상사와의 업무 진행 과정에서 나타나는 매우 친숙하고 익숙한 것들이라는 말이다. 미국 코넬대의 ‘National Social Survey’에 따르면 응답자의 약 20%는 결과에 대한 두려움 때문에 일상적 문제나 업무 개선 사항에 대해 얘기하지 못하는 것으로 나타났다. 직원들이 일상 문제들에 침묵하기 시작하면 리더는 더 큰 문제를 예방하기 위해 필요한 정보들을 얻지 못한다.
의견 표출의 ‘영웅과 악당’
불행히도 의사표현이나 침묵에 대한 얘기는 언론에서 내부고발 기사를 다룰 때나 나온다. 자신의 목소리를 내는 사람들은 먼저 보복에 대한 두려움, 즉 생활, 건강, 심지어는 삶 자체가 위협받을 수 있다는 두려움을 극복해야 한다는 인식이 거의 불문율이나 마찬가지다. 위협은 상사의 스캔들이나 자기중심적인 동기에 의해 일어나는 일을 고발함으로써 생기기 때문이다.
지난 수십 년간의 내부 고발 사례들은 이를 잘 보여준다. 대표적 내부 고발자인 브라운 앤드 윌리엄슨의 제프리 위간드, 월드컴의 신시아 쿠퍼, 엔론의 쉐론 왓킨스, FBI의 콜린 롤리 등을 보자. 담배회사 브라운 앤드 윌리엄슨의 경영진이었던 위간드의 내부고발 사례는 할리우드 영화로 만들어졌고, 나머지 3명은 2002년 미국 시사주간지 타임이 선정한 ‘올해의 인물’로 뽑혔다. 그러나 자신의 목소리를 낸 후 이들은 사적으로도, 공개적으로도 엄청난 조사와 협박에 시달렸다. 모두 자신이 속한 회사의 불법 행위나 고도로 의심스러운 사건에 관련되어 있었다. 이들이 보복에 대한 두려움을 용감하게 참아낸 후에야 각 회사들이 저지른 부정 행위를 시정할 수 있었다. 바로 이 때문에 내부 고발은 엄청난 주목을 받을 뿐 아니라, 권력에 진실을 말할 수 있는 유일한 방법이라는 고정 관념을 심어주기도 한다.
위에 언급한 사례들은 이미 잘 알려졌고 매우 극단적인 상황에 속한다. 여기서 문제는 잘 알려진 이러한 유형의 내부고발 시나리오가 의견표출의 결과를 왜곡시키고 궁극적으로는 직원들의 의사표현을 제약하게 된다는 점이다. 문제점은 다음과 같다.
첫째, 소위 ‘영웅과 악당’에 대한 이런 이야기들은 리더로 하여금 자신의 부하 직원들에게는 두려움을 느낄 이유가 없다고 생각하게 하거나, 그들과의 의사소통에 큰 문제가 없다는 부정확한 결론을 내리게 한다. 이들은 항상 “우리는 엔론과 다르다. 우리 회사는 의사표현에 문제가 없다”고 말한다.
둘째, 헤드라인을 장식하는 스캔들에만 초점을 맞추면 리더들은 한쪽으로 치우친 사고방식을 갖게 된다. 더 흔한 유형의 의사표현들, 즉 직원이 고객, 시장, 비효율적 운영, 인사문제 등에 대해 문제를 제기하는 일에 대응하지 못한다. 예를 들어 핫라인이나 반(反) 보복 정책 등 불법 행위에 대한 의견 전달 채널을 만들어도 어떤 직원이 피드백을 꺼리는지 알아내는 데 그다지 도움을 주지 못한다.
셋째, 의견 표출이 직원과 상사의 성격적 특질에 기인한다고 잘못 생각하는 사람들이 많다. 많은 조직은 상향식 의견표출에 개방적인 생각을 가지고 있는 리더를 뽑고 승진시키는 데 집중할 뿐, 의사표현을 장려하는 행동 양식이나 시스템을 만드는 데 소홀하다. 문제 자체를 지적하는 일보다 의견을 표출하는 일이 더 어렵다는 뜻이다. 미 항공우주국(NASA) 기술자들은 로켓 이음매인 오링(O-ring)이 낮은 기온에서 계속 파손된다는 점을 알았다. 하지만 윗선에서는 이를 무시했고 NASA는 우주선 챌린저 호에 이를 사용했다. 결국 인류의 우주 항공 역사에 남을 만한 최악의 사고가 터졌다.
조직체가 학습하고 생존하기 위해서는 직원들이 개선 가능한 수많은 비즈니스 프로세스에 대해 정기적으로 상향식 의사표현을 할 수 있도록 장려해야 한다. 이 때 누가 질문을 던지고 개선 가능성에 대해 얘기하는지는 위에서 언급한 내부고발자 이야기들과는 전적으로 달라야 한다. 그렇다면 이를 위해 경영자가 해야 할 일은 무엇인가.
사소한 일에 신경 써라 직원들은 혹 바보처럼 보일까 봐, 하찮게 보일까 봐, 따돌림을 당할까 봐 일상업무에서 일어나는 문제들에 대해 얘기하기를 두려워한다. 부하 직원들이 사소한 일들을 편하게 말할 수 있는 환경을 조성하면 더 의미있는 얘기들을 들을 수 있다. 직원들이 작은 이야기까지 할 수 있도록 만들어라. 우리가 조사했던 한 기업의 수석 경영진들은 매일 오후 3∼4시쯤 되면 돌아가면서 몇 명의 직원들과 비공식적인 티 타임을 갖는다.
불만이 아닌 문제에 귀를 기울여라 우리가 인터뷰한 많은 경영진들은 직원의 의견 표출을 ‘투덜거림’ 정도로 인식하고 있었다. 하지만 의사표현을 단순한 소음으로 듣는다면 수많은 작은 신호들을 놓치게 될 게 뻔하다. 대부분의 직원들은 자신의 생각을 표현하는 데 단련되어 있지 못하고, 문제를 일반화하기보다 개인적 불만이나 부당함을 표현하는 경향이 있다.
빌이라는 직원이 “재무 담당자 헥터는 항상 나에게 장비 구입에 대해 추가 설명을 해달라고 한다. 때문에 나의 업무 시간이 낭비되고 있다”는 식의 불만을 얘기한다면 당신은 어떻게 할 것인가? 지나치게 민감하다면서 빌을 책망할 것인가? 아니면 헥터의 자리로 가서 그가 지나치게 권위주의적이며 자잘한 일에 간섭한다고 비난할 것인가? 답은 둘 다 아니다. 재무 시스템이 너무 낡아서 상세한 설명을 할 수밖에 없다고 생각해야 한다.
물론 헥터가 지나치게 따지는 경향이 있을 수도 있고, 빌이 너무 민감할 수도 있다. 하지만 그들이 의견표출을 할 때 이를 무시한다고 그들의 성격이 바뀌지는 않는다. 지금 못을 박아버리면 더욱 심각한 문제가 생길 때 이들은 결국 침묵할 것이다.
제임스 R 디터트(James R. Detert)
Jim Detert is a Professor of Business Administration in the Leadership and Organizational Behavior area at the University of Virginia's Darden Graduate School of Business Administration.
- (전) 코넬대 존슨스쿨 경영학과 조교수
