불황기 영업의 황금률

31호 (2009년 4월 Issue 2)

기업은 영업 인력에 대한 실험을 두려워한다. 그들이 매출을 이끄는 엔진이기 때문이다. 경영진은 ‘엔진’이 낡고 소음이 심하더라도 쉽사리 대대적인 교체에 나서지 못한다. 영업력을 유지하기 위해 되도록이면 기존 ‘엔진’을 손보는 선에서 그치고 만다. 극단적인 경제 상황이 닥치면 기업들은 어쩔 수 없이 비용을 줄이고 매출과 영업 이익의 하락을 막기 위해 안간힘을 쓰게 된다. 두려움에 빠진 기업들은 정교하게 처리해야 할 일들을 서둘러 마무리하려고 덤비다가 종종 2가지 실수를 저지른다. 즉 후방의 지원 인력과 기능만 들어내는 구조조정을 하거나, 일선 영업 담당자까지 포함해 전면적인 비용 절감에 나서는 실수를 저지르게 된다. 있을 수 있는 실수이기는 하지만 결과는 무척 참담하다.
 
과거에는 일선 영업직원을 줄이는 것보다 뒤의 지원 인력과 기능을 축소하는 것이 상대적으로 매출에 큰 영향을 주지 않았다. 하지만 이제 업무 환경이 무척 복잡해져 효과적으로 기업을 운영하려면 지원 기능이 꼭 필요하다. 게다가 모든 영업 인력이 똑같은 것도 아니다. 경기 침체기에는 더욱 그렇다. 결국 비용 절감에 나설 때는 고객 인지도와 구매 행태에 부정적 영향을 미치는 부분이 어디인지부터 가려내는 일이 매우 중요하다. 그렇지 않으면 부가가치가 낮은 분야는 살아남고 핵심 투자는 중단되는 사태가 벌어질 수 있다.
 
어떻게 하면 이런 실수를 막을 수 있을까. 기업들은 이제까지와는 근본적으로 다른 새로운 접근 방법을 고민해야 한다. 첫째, 고객 포트폴리오부터 검토한다. 고객과의 거래에 각각 어느 정도 노력이 투입되고 있는지, 고객들이 이런 서비스를 필요로 하는지, 이 서비스의 실제 수익성은 어느 정도인지, 어떤 고객과 시장이 성장하고 쇠퇴하는지를 따져봐야 한다. 고객을 이해할 수 있게 되면 고객이 진정 원하는 분야에 영업력을 집중하고, 가치를 파괴하는 우를 범하지 않으면서 동시에 불필요한 낭비 요소를 줄일 수 있다. 또한 영업 조직이 ‘대규모 고객일수록 영업 인력을 많이 투입해야 한다’는 식의 상투적 관행을 버리고, 지식과 자원을 공유해 효율성을 높이려고 노력한다면 비용도 줄이고 현재보다 더 발전할 수 있다.
 
이런 접근 방법은 변화 관리 측면에서 상당한 도전 과제이며 경제가 어려울수록 더욱 필요한 방식이기도 하다. 맥킨지의 경험에 미루어볼 때, 기업들은 이 같은 방식으로 영업과 관련된 대부분의 비용 문제들을 신속하고 신중하게 처리할 수 있었다. 즉 비용의 1030%를 절감하면서도 미래의 성장 동력을 갉아먹는 리스크를 최소화할 수 있다.
 
흔히 빠지기 쉬운 오류
굴지의 한 통신업체는 영업 비용을 줄이면서도 매출은 유지하고 싶어 했다. 이 회사는 후방 지원 조직을 줄이고 일선 영업 인력은 손대지 않았다. 영업직원이 있어야 물건을 판다는 경영진의 판단에 따른 조치였다. 비용은 줄일 수 있었다. 하지만 일선 영업 담당자들은 보고서 작성, 주문 관리, 영업 자료 개발 등의 지원 업무를 새로 떠맡아야 했다. 추가 업무 부담이 늘자 영업 사원들이 고객과 함께 보내는 시간도 줄고, 결국 매출도 감소했다. 관리자들도 이 문제를 인식하고 후방 지원 인력 동결에 대한 대안을 모색한 끝에 영업직원을 새로 뽑아 후방 지원 업무로 돌리기로 했다.
 
결과는 최악이었다. 이번에는 고비용 저효율의 지원 조직이 등장했다. 신입사원이라고 해도 영업 인력의 평균 인건비가 지원 인력보다 높았기 때문이다. 지역별 영업 담당자에게 지원 업무까지 맡기는 바람에 ‘규모의 경제’의 장점도 사라졌다. 업무 중 터득한 모범 사례들(best practices)도 공유할 수 없었다. 결국 몇 년 후 이 회사는 비용 구조와 지원 인프라를 재검토하고 이 전략을 포기했다. 상당한 대가를 치르고 고통스러운 교훈을 얻은 셈이다. 이는 영업 인력을 비용 절감 대상에서 제외하려는 많은 기업들에 중요한 교훈이 될 수 있다.
 
기업들이 흔히 저지르기 쉬운 또 다른 실수는 영업 비용의 전면적 감축이다. 일선과 후선 인력을 동일하게 줄이면 남은 직원들의 업무 부담이 늘어난다는 이론에 따라 이 같은 결정을 내리는데, 이는 하나만 알고 둘은 모르는 것이다. 고객의 특성, 중요도, 잠재력을 고려하지 않고 단순히 비용만 줄이면 저(低)마진 고객(경제적 관점에서 포기하는 게 더 나은 고객)을 털어낼 수는 있겠지만, 동시에 부가가치가 큰 고객도 함께 떨어져 나가는 위험을 감수해야 한다. 또한 영업 인력들이 경기가 다시 살아날 때 사업 기회를 포착하는 데 필요한 자원을 충분히 확보할 수 없게 된다.
 
차별화할 수 있는 분야에 자원 집중
기업들은 영업 비용을 삭감할 때 ‘기업 운영에 피해를 줘서는 안 된다’는 대원칙을 반드시 명심해야 한다. 사소한 변화라도 의도하지 않은 중대한 결과를 가져올 수 있기 때문이다. 기업들은 비용 절감을 추진하는 동시에 현재 매출과 미래 성장 잠재력을 잃지 않기 위해 충분한 자원을 확보하고 유지해야 한다. 이런 방식은 체계적인 접근 방법을 취하는 것이 핵심이다. 즉 효과적인 영업 채널을 파악하고 영업 조직 내의 효율성을 제고하는 방식이다.
 
영업 자원을 고객과 연계
대부분의 기업들은 고객 규모를 기준으로 영업 자원을 배치한다. 잠재력이 큰 일부 소규모 고객에게 추가적인 영업력을 투입하기는 하지만, 일반적으로 규모가 큰 고객에게 더 많은 영업력이 집중된다. 생각을 바꿔보자. 각 고객이 주는 실제 수익성과 기회(규모와 성장)를 따져보고, 복잡하고 경쟁력이 있는 거래와 단순한 거래를 구별한다. 그 이유는 명확하다. 대부분의 업종에서 원하는 고객의 수익성을 높이기 위해 어떤 영업 모델을 채택하느냐에 따라 영업 비용이 크게 달라지기 때문이다.
 
고객들의 욕구와 경제적 가치를 심층적으로 이해하려면 어떻게 해야 할까. 기업들은 거래의 매출 총이익뿐만 아니라 거래 규모, 서비스 비용, 실질적인 수익성 등을 분석해야 한다.1 어떤 고객은 대규모 물량을 구매하지만 서비스 비용이 커 이익을 남길 여지가 없다. 반면 작은 규모의 주문을 내는 고객이지만 서비스 비용이 낮아 수익성이 높을 수도 있다. 고객에 대한 전망도 각각 다르다. 일반적으로 쇠퇴하는 고객보다 성장하는 고객을 선호하기 마련이다. 요즘과 같은 경제 상황에서는 어떤 기업도 재무적인 측면에서 안전하다는 확신을 심어주기 어렵다. 미시 시장(micromarket)에 초점을 맞춰 안정적이고 수익성이 높은 고객을 찾아내는 방법을 활용한다면 적합한 영업 채널과 영업 커버리지 모델을 결정할 수 있다.2
 
기업간거래(B2B) 도매회사의 사례를 보자. 이 회사는 수익성 있는 고객이 전체의 45%에 불과하다는 점을 알게 됐다. 고비용의 일대일 대면 접촉(face to face)을 통한 고객 관리 모델을 채택한 결과였다. 가장 수익성이 높은 고객일지라도 회사가 자주 주문 담당자와 접촉하고 계약 조항을 잘 지키는 데 시간을 더 투자한다면 수익성을 추가로 높일 수 있다는 점도 깨달았다.
 
이 회사는 이 문제에 2가지 방향으로 대응했다. 첫째, 소규모 거래처 관리를 모두 효과적인 웹 지원 시스템을 활용한 전화 영업 방식으로 바꿔 총 영업 비용을 절반 이상 줄일 수 있었다. 대신 수익성 있는 고객의 수는 2배로 늘었고, 이 세그먼트 고객의 90%가 수익성 있는 고객이 됐다. 둘째, 대형 거래처에 대해서는 주문을 내는 구매 담당 직원들을 접촉하는 전담 전화 영업팀을 붙여, 매일 주문 결정을 하는 거래처 직원들이 집중적인 서비스를 받을 수 있게 했다. 경영진이 일부러 없는 시간을 쪼개 구매 담당 관리자를 직접 만날 필요도 없어졌다.(표1)

이 사례에서 2가지 교훈을 얻을 수 있다. 첫째, 많은 고객들은 비용 면에서 비싼 대면 접촉을 원하지 않는다. 대면 접촉 방식에서는 영업사원이 대규모 고객에게만 집중하게 돼 소규모 고객에게는 일관된 서비스를 제공하지 못했다. 하지만 전화 영업 방식으로 바꾸면서 대면 접촉 방식에서 소외됐던 고객들의 만족도와 재구매율이 오히려 높아질 수 있었다. 이 회사는 영업 방식을 변화시켜 소규모 고객과 자주 접촉하게 됐고, 전화 영업 직원들도 컴퓨터로 고객의 구매 이력을 즉시 파악할 수 있게 됐다.
 
둘째, 동일한 고객이라도 하나 이상의 서비스 채널이 필요할 수 있다. 대형 고객을 확보하려면 고위 간부들이 제품 전문가의 도움을 받아 발로 뛰어야 한다. 반면 전화 영업 인력은 더 효과적으로 고객을 관리하고 시장에 침투할 수 있다. 서비스 비용을 낮추는 동시에 고객 만족을 높이는 방식이기도 하다. 이 도매업체는 전화 영업 방식으로 전환해 현지 구매자를 주요 접점으로 삼았고, 그 결과 대규모 거래를 협상하는 구매 담당 간부들의 부담이 줄어들었다.
 
영업 인력의 시간을 낭비하지 마라
모든 영업 조직의 핵심 임무는 영업직원들이 알맞은 고객을 찾아내 적합한 상품을 판매하는 데 최대한의 시간을 쓰게 만드는 일이다. 이는 경제가 어려울수록 더 중요하다. 고객들이 몸을 사리기 때문에 영업 담당자들은 더 공격적으로 기존 계약을 연장하고 신규 계약을 따내야 한다.
 
하지만 영업직원의 시간을 극대화하는 일은 말처럼 쉽지 않다. 먼저 영업 담당자들의 효율성을 떨어뜨리는 요인을 파악하고 이를 없애야 한다. 대부분의 영업 담당자들은 매출 창출과 직접 관련된 일보다는 고객 서비스, 출장, 예산 지출 보고 등 행정 업무에 상당한 시간을 쓴다. 많은 기업들이 업무 지원 인력을 뽑아 영업 담당자의 부담을 덜어주려고 하지만, 지원 업무 비용만 늘고 영업 생산성은 나아지지 않는 일들이 벌어진다.
 
한 전력회사는 새로운 접근 방식을 시도해 특정 지원 업무를 수행하는 후선 업무 조직을 만들고, 이 조직이 희생양이 되지 않도록 6개월마다 정기적으로 성과를 평가했다. 또한 영업 담당자의 늘어난 시간이 영업 활동에 쓰이도록 개인별 영업 목표와 영업 구역을 늘렸다.
 
영업 담당자가 판매에 주력하도록 하는 일 외에도 중요한 것이 있다. 흔히 영업 담당자가 성과를 낼 수 있는 활동에 몰입하도록 만들어야 한다는 점을 간과한다. 또 다른 B2B 도매회사의 사례를 보자. 이 회사는 영업 인력이 창출한 매출을 갉아먹는 낭비(waste), 가변성(variability), 경직성(inflexibility) 등의 문제를 없애고자 했다. 이를 위해 먼저 고객의 욕구와 지출을 예상하는 모델을 만든 뒤, 이 모델을 통해 영업 프로세스와 영업 담당자의 효율성을 높였다. 즉 고객의 규모와 업종, 구매 이력과 같은 정보를 활용해 사업 기회(opportunity)를 기준으로 고객의 등급을 매겼다. 영업 담당자에게는 이 모델을 통해 고객들이 사고 싶어 하는 제품에 역량을 집중할 수 있도록 돕는 주간 단위의 보고서도 제공했다.
 
이 회사는 또 모범 사례를 공유해 성과가 저조한 영업 담당자들의 생산성을 개선했다. 영업 담당자들의 들쭉날쭉한 실적의 편차를 줄이기 위해 담당자들이 주간 단위의 고객 접촉 일정, 휴대용 안내 책자 및 도구, 전화 응대 요령 등이 포함된 표준 운영 모델(operating model)을 따르도록 했다.
 
이를 위해서는 영업 담당자의 마인드와 행동도 대폭 변화시켜야 했다. 회사는 역할 모델을 정의하고 시스템과 프로세스를 강화하기 위해 광범위한 커뮤니케이션 교육 훈련을 전환(transformation) 과정에 포함시켰다. 이런 변화의 결과 회사는 영업 인력을 12% 줄였고, 매출은 30% 늘어날 것으로 기대하고 있다.
 
최선의 아이디어’ 만드는 판매전 지원
대부분의 기업들은 일정 수준의 입찰과 가격 결정 지원 기능을 제공한다. 하지만 이 문제를 전략적으로 보는 기업은 일부에 불과하다. 분산된 소규모 영업 지원 그룹이나 영업 담당자들이 잠재 고객과의 초기 협의에서 논의할 사항을 준비하거나 사업 제안 요청서 및 입찰 요청서 등을 직접 작성하는데, 이는 가장 효과적인 접근 방법으로 볼 수 없다. 각 영업 담당자나 팀은 회사와 고객 간의 상호작용 중 극히 일부분만을 보기 때문이다. 조직 전체를 아우르는 최선의 아이디어를 활용할 수 없는 셈이다.
 
정보기술(IT) 서비스 관련 대기업 한 곳은 이 문제를 해결하기 위해 비용을 줄이고 효율성을 높일 수 있는 중앙 집중화된 그룹을 신설했다. 그리고 이 그룹 내에 규모는 작지만 고도로 숙련된 팀이 핵심 입찰을 준비하고 진행 상황을 추적하도록 했다. 다른 팀은 입찰의 성공과 실패 원인 및 경쟁사의 포지셔닝 전략과 고객의 대응 등을 분석하기 위한 득실 분석(win loss review)을 수행한 후, 이를 통해 얻은 통찰력을 활용해 효과적이고 사용하기 편한 내부 교육 훈련 및 마케팅 자료를 작성했다.(표2) 

이러한 방법은 2가지 효과를 거둘 수 있다. 첫째, 승률을 높일 수 있다. 판매 주기 전 과정에 걸쳐 입찰 경험과 경쟁업체의 전략 등에서 뽑아낸 전사 차원의 최고 아이디어를 활용하기 때문이다. 둘째, 핵심 제안서와 자료들을 모두 한곳에서 처리해 관련 비용을 줄일 수 있다. 일선 조직 인력들이 제안서나 자료를 새로 개발할 필요도 없다. 예산이 빠듯해 최선의 기회에 영업 자원을 집중시켜야 할 때 이런 점이 특히 중요하다. 뛰어난 정보가 차이를 만들어낸다는 점에서도 그렇다.
 
판매 후 비효율 제거
주문을 받았다고 해서 결코 긴장을 늦춰서는 안 된다. 납품하고 그 결과를 보고하는 일이 오히려 더 중요하다. 판매 이후 후선의 지원 업무가 비효율적이면 고객 서비스의 질이 떨어진다. 일선 영업 담당자들이 실수를 바로잡는 데 상당 시간을 할애해야 하므로 그만큼 비용도 늘어난다. 유럽의 한 통신 대기업의 전체 주문 프로세스는 47일이 걸렸다. 하지만 실제로 주문이 처리되는 과정은 고작 3일에 불과했다. 따라서 주문 처리 과정의 60% 미만이 가치를 만들어내지 못하는 프로세스라는 점을 확인할 수 있었다.
 
이 회사는 이런 낭비 요인을 없애기 위해 2가지 과제를 해결해야 했다. 첫째, 후선 지원 조직을 가치(value)와 복잡성(complexity)의 높고 낮음에 따라 분류했다. 이를 통해 기본적인 영업 활동을 보다 유연한 프로세스로 처리하게 돼 예외나 특별 요청 건수를 줄일 수 있었다. 보다 복잡한 거래는 정교하게 처리해 실수와 재작업을 줄였다. 둘째, 부서 간 교차 교육 훈련(cross-training)을 실시하고 하나의 일만 하는 부서를 줄여 업무 떠넘기기를 최소화했다. 이에 따라 프로세스에 대한 주인의식이 강화되면서 업무를 전달하는 사이의 대기 시간이 줄었고, 작업의 품질도 나아졌다. 운영 매트릭스가 큰 폭으로 개선됐다는 점도 매우 중요하다. 처리 중인 작업 주문과 주문 잔량이 각각 60%와 84% 줄었고, 납기는 29% 단축됐으며, 전체 생산성은 295% 개선됐다.(표3)

변화 시작하기
영업 조직들은 일반적으로 변화에 저항하기 마련이다. 즉 변화가 고객들과의 관계를 위험에 빠뜨리고 매출에도 타격을 줄 것이라고 우려한다. 회사가 굳이 영업 인력들을 개편하는 리스크를 감당하려고 하는지에 대해서도 의문을 제기한다. 영업 조직들은 변화 자체보다 불확실성을 두려워한다. 주문이 점점 줄고, 보너스는 물론 업무 자체가 없어질 수 있는 요즘 같은 때 불확실성은 특히 두려움의 대상이다.
 
하지만 변화가 고객 만족도를 높이고, 고객을 유지하는 데도 도움이 되며, 마진을 늘리고 영업 비용을 낮춰 보수를 높인다는 점을 영업팀이 깨닫게 된다면 어떻게 될까. 일선 영업 담당자들이 판매에 보다 많은 시간을 쏟을 수 있고, 이에 따라 후선 업무 인력들은 지원 업무에 집중할 수 있다면 어떻게 될까. 무엇보다 회사가 변화를 신속하면서도 신중하게 추진할 수 있음을 영업팀이 깨닫게 하는 것이 중요하다. 경기 침체기에 스피드는 무척 중요하지만 이런 압박감이 자칫 섣부른 엉터리 결정을 부를 수 있다.
 
신중하게 접근한다고 해서 반드시 느릴 필요는 없다. 많은 기업들이 3개월도 채 안 돼 비용 절감 기회를 파악하고 실행 전략을 결정한다. 사실 몇 가지 일은 지금 당장 할 수 있다. 전화 영업 기회를 파악하기 위한 테스트도 이에 해당한다. 영업 인력들이 1, 2주에 걸쳐 세부 일정을 짜서 어디에 판매 역량을 투입해야 하는지 알아내도록 만들 수도 있다. 입찰 준비 작업을 중앙 집중화(특히 성공한 입찰과 관련된 정보를 공유해 불필요한 가격 할인을 사전에 방지)하거나, 얼마나 많은 업무가 이관되는지를 알아내기 위해 판매 사후의 프로세스를 조사할 수도 있다. 이렇게 해서 많은 기업들은 6개월 내에 스스로 영업을 개선하기 위한 성공적인 단기 실행 과제를 파악할 수 있었다.
 
기업들은 이런 접근 방법으로 단기 우선순위 과제에 집중할 수 있다. 모든 것을 한꺼번에 할 수는 없다. 어떤 일은 하지 않아도 된다. 기업들은 현재 처한 상황, 변화의 필요성, 변화 추진 역량 등 몇 가지 요소에 따라 구체적인 조치를 결정한다. 일부 기업들은 영업 자원을 고객과 잘 연계해 상당한 비용을 줄일 수 있다. 반면 다른 기업들은 이미 잘 정비된 영업 채널과 중앙 집중화된 지원 인력으로 이득을 얻을 수도 있다. 사실 보편적으로 통하는 진리가 있다면 이것이 아닐까 싶다. 영업 인력 비용을 현명하게 줄일 수 있다면 성공 확률은 그만큼 높아진다는 점이다.
 
 
 
편집자주 이 글은 The McKinsey Quarterly 인터넷판(2009년 3월)에 실린 원문 ‘Cutting Sales Costs, not Revenues’를 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 347호 New Look at Gen X 2022년 06월 Issue 2 목차보기