Career Planning

나를 돕는 ‘내 인맥’ 회사에 있나요?

91호 (2011년 10월 Issue 2)

 
 
 
편집자주
치열한 경쟁 속에서 살아가고 있는 많은 직장인들은 ‘과연 내가 경력 관리를 잘하고 있는지’ 의문을 갖습니다. 인재 채용 및 경력 계발 전문 업체인 HR코리아가 실제 현장에서 체험한 일대일 코칭 사례를 토대로 경력 관리 수준 측정 및 개선 방안 등을 제시합니다. 직장인 및 전문가 여러분들의 많은 관심바랍니다.
 
 
김 대리에겐 없고 정 과장에게 있었던 것은?
IT기기 제조기업인 A전자 해외영업팀의 김철수 대리는 새로 출시될 상품 보고서를 쓰려고 자료를 찾느라 분주하다. 안타깝게도 자료조사는 쉽지 않았다. 부서 내에서는 추가 정보를 제공해줄 수 있는 사람이 없었다. 하는 수 없이 상품개발팀을 찾아가 여기저기 알아보려고 노력했지만 모두들 바빠 타 부서인 김 대리에게 눈길조차 주지 않았다. 평소에 같은 팀원 외에 교류가 부족했던 김 대리는 누구에게도 도움을 섣불리 요청하지 못했다. 김 대리가 타 부서원들과 돈독한 관계를 유지해왔다면 업무가 난관에 봉착하는 일은 막을 수 있었을 것이다.
 
한편 정소영 과장은 최근 사이버 명품관 프로젝트의 신규사업팀 리더로 선발됐다. 서비스 기획팀 과장인 그를 리더로 선발한 것은 상당히 예외적인 일이었다. 이 프로젝트는 회사의 중장기 주요 전략의 일환으로 회사에서 많은 신경을 쓰고 있는 사업이다. 프로젝트 성과에 따라서 특별 진급까지 가능하고 이후 사내 벤처로 키운다는 소문도 들렸다. 정소영 과장에게 이런 행운이 찾아 올 수 있었던 것은 평소에 다져놓은 인간관계 덕분이다. 업무특성상 여러 타 부서들과 협업할 일이 많았던 그녀는 항상 웃는 얼굴로 사람들을 대하고 타 부서의 요청이 오면 항상 적극적인 자세로 도와주곤 해서 회사 내에서 평판이 좋았다.
 
평소에 잘 관리해온 인적 네트워크는 내가 곤경에 처했을 때, 조직 내에서 갈등관계에 휘말렸을 때 내 편이 돼줄 수 있다. 내가 하고 있는 업무에서도 이들의 협조에 따라서 업무성과가 나타날 수도, 실패할 수도 있다. 따라서 내부 정보에 둔감하지 않고 가급적 많은 사람들과 교류하며 커뮤니케이션하는 것이 효과적이다. 이러한 조직 내 인간관계는 다른 부서와의 협조를 이끌어내는 데 힘을 발휘하기도 하고 효과적인 정보관리에도 도움을 준다.
 
신입사원이나 대리급일 때는 현재 주어진 업무에만 관심을 기울이면 별다른 문제가 없지만 관리자로 성장하게 되면 동료들과의 관계가 원활해야 의사결정이나 협상에서 유리한 고지에 설 수 있다. 따라서 더 늦기 전에 조직 내의 메커니즘과 입장을 이해하고 동료들과 사내 및 업계 정보를 교류해나가야 한다.
 
사연(社緣) 있는 직장인이 되라
할리우드 배우 케빈 베이컨의 게임으로 잘 알려져 있는 ‘6단계 게임(Six Degrees)’은 여섯 다리만 거치면 지구상의 어떤 사람이라도 알 수 있다는 사실을 증명했다. 세상은 60억 명 이상의 인구가 살고 있다는 거대한 곳이지만 언제든지 누구와 만날 수 있는 가능성이 있는 작은 공간이기도 하다. 하지만 이것은 어디까지나 가능성일 뿐이다. 오히려 나와 만나서 이야기하고 생각을 나눌 수 있는 사람의 수는 상당히 제한적인 경우가 대부분이다. 그래서 우리는 잠시라도 함께 시간을 보낼 수 있는 사람들은 엄청난 인연을 가진 사람이라고 말한다. 이러한 인연은 다양한 경로를 통해 맺어질 수 있는데 그 중에서 빼놓을 수 없는 것이 바로 사연(社緣)이다. 직장인에게 직장생활을 통해서 만나는 인연만큼 깊고 진한 것도 없다.
 
동료들은 잠자는 시간을 제외한 하루의 3분의2 이상을 한 곳에서 함께 보내기도 하고, 중대한 업무를 공유하기도 하며, 결정적인 순간에 후원자가 되기도 한다. 또한 이들은 회사를 옮긴 후에도 서로의 업무 영역에 영향을 미치기도 하고, 이직의 순간에 결정력을 발휘하는 중대한 스피커가 되기도 한다. 현실적으로 각종 경조사나 개인적 행사에 참여하는 인적 구성의 비율도 혈연을 제외하고는 직장생활을 통한 사람들인 경우가 많다. 그래서 우리는 직장을 통해 만난 사람들을 소중히 여길 필요가 있다.
 
그러나 사연의 특징 중 하나는 무조건적인 인간관계가 아니라는 점이다. 물론 공적인 관계에서 사적인 관계로 매우 친밀하게 발전해 나가는 사례들도 있지만 처음부터 인간적인 관계를 지나치게 기대하다 보면 조직의 규칙을 그르치고 상처를 받게 되는 결과를 가져올 수 있다.
 
 
사연에서 가장 중요한 것은 공과 사를 구분할 줄 아는 합리적인 이성이다. 사연을 통해 만난 관계는 조직 내에 있는 동안은 비즈니스를 벗어나지 못한다. 이러한 비즈니스는 각자의 자아실현을 위한 바탕이며 중요한 일상이다. 따라서 갈등을 최소화하기 위해서는 업무에 있어서 자기 역할을 명확히 하고 책임질 줄 알아야 한다.
 
그리고 타인의 영역을 존중할 줄 아는 지혜가 필요하다. 간혹 조직 내의 위치와 역할을 무시하고 다른 부서의 일에 참견하거나 타인의 영역을 침범하는 경우가 있다. 이것은 예기치 않았던 새로운 갈등을 일으키는 결정적인 계기가 될 수 있음을 기억해야 한다. 다만, 나의 유익을 위함이 아니라 상호 윈윈이 되고 전체 조직의 유익을 가져다주는 것이라면 상대방의 양해를 구하고 조금 더 적극적일 필요는 있다. 이러한 현명함이 발휘될 때 현재의 조직을 떠난 후에도 관계를 원활하게 유지할 수 있다.
 
비공식의 공식 만들기
외국계 물류기업 P사 인사팀의 황기훈 대리와 구매팀의 박성호 대리는 함께 사내에서 운영 중인 등산 동호회에 참여해 활동하고 있다. 하지만 모임 활동 이외에 별다른 커뮤니케이션이 없었던 그들의 관계는 동호인 정도로만 인식하고 있었다. 그러던 중 모임이 끝나고 몇몇이 술자리를 갖게 됐고 황 대리가 사내 커플이라는 비밀스러운 사실을 알게 됐다.
 
이후 남모를 비밀을 공유하게 된 둘은 몇 차례 상의를 하면서 관계를 돈독히 만든 덕분에 현재는 업계와 사내 정보까지 교류할 수 있는 돈독한 네트워킹으로 자리 잡았다. 물론 이렇게 관계가 지속될 수 있었던 것은 박 대리가 꿋꿋이 비밀을 지켜줬던 것도 한몫했다.
 
나의 비밀을 누군가와 공유하게 될 때 상대방이 느끼는 친밀감은 배가 된다. 물건을 팔 때도 영업사원이 고객에게 “손님, 이건 비밀인데요… 손님께만 특별히 서비스 상품을 드리겠습니다. 절대 다른 분들께는 말씀하시면 안 됩니다”라는 말을 하면 고객은 “에이, 누구에게나 다 주는 거 아니예요”라고 반문할지라도 결국 상품에 대한 호감도가 높아져 상품을 구입하게 될 확률이 높아진다. 은밀한 정보는 더욱 가치 있어 보이고 상대방은 그 비밀을 자신과 공유했다는 사실만으로 신뢰감을 높일 수 있다.
 
비공식적인 비밀을 공유한 사람과는 높은 신뢰감 덕분에 갈등을 일으킬 확률이 상당히 낮아진다. 따라서 동료와의 어색한 관계를 한 단계 업그레이드하고 싶을 경우에는 비밀을 공유해보는 것도 좋다. 단, 이러한 비밀은 타인을 험담하거나 비방하는 내용이어서는 안 된다. 또한 반드시 비밀로 해야 하는 조직 내의 기밀이나 치명적인 해를 입힐 수 있는 내용이어서도 안 된다. 즉, 되도록이면 친밀함을 높일 수 있는 개인적인 이야기를 주제로 하는 것이 좋다. 상대방의 비밀을 듣게 된 사람은 그의 비밀을 유지해주려는 노력이 필요하다는 것을 잊어서는 안 된다.
 
 
 
이미지의 재발견
좋은 음식점에 가면 이런 경험을 한번씩 해봤을 것이다. 웨이터가 다가와 “손님, 오늘은 코스 정식으로 드셔보시죠. 주방장이 오늘의 메뉴로 내놓은 요리입니다”라고 이야기하면 왠지 웨이터가 자신의 팁을 올리기 위해 값비싼 요리를 강요하고 있다는 느낌이 든다. 반면, 잘 차려 입은 지배인이 이야기를 하면 같은 이야기인데도 신뢰감이 생긴다. 실제로 통계적으로 같은 음식이라도 웨이터가 권하는 것보다 지배인이 권할 때 손님들의 선택에 더 많은 영향을 끼친다고 한다.
 
이와 비슷한 이유로 실적이 높은 영업사원들은 “어떻게 옷을 입는 것이 좋습니까”라는 질문에 “먹고 살기 위해 영업을 하는 것이 아니라는 느낌을 줄 정도로 잘 입되 영업사원이 아닌 것처럼 지나치게 고급 옷을 입어서도 안 된다”고 강조한다.
 
사람들에게 “당신은 직원을 볼 때 어떤 점을 중요하게 생각합니까”라고 물으면 대부분은 실력·성실성 등을 주로 이야기하지만 사람들의 판단에 결정적 영향을 미치는 것은 ‘이미지’다. 이미지는 사람에 대한 선입견을 만들어주고 호감도를 좌우할 수 있기 때문에 대인관계에서 매우 중요하다.
 
네 명의 연구원이 한 실험을 통해 옷을 잘 입은 사람이 신뢰감을 준다는 사실을 증명했다. 실험내용은 ‘건너가지 마시오’란 표지판이 있는 횡단보도 앞에서 타인의 행동이 얼마만큼 영향을 미치는가를 살펴보는 실험이었다. 결과는 옷을 잘 입은 사람이 표지판을 무시하자 신호가 바뀌기를 기다리던 사람 중 14%가 그를 따라 길을 건넜다. 다음날 같은 사람이 초라하게 옷을 입은 상태에서 실험을 반복하자 오직 4%만이 그를 따라 건넜다.
 
위 실험에서도 알 수 있듯이 이미지는 상대방의 결정에 많은 영향을 미친다. 나아가 동료들과의 갈등을 늘리게 될 것인가, 줄이게 될 것인가에도 영향을 미친다. 외형에서 혼자 튀는 인상을 심어주거나 상대에게 위화감을 불러일으키게 된다면 그에 대한 호감도는 떨어지고 가까이 하기 싫다는 생각이 팽배해질 것이다. 결국은 사람들과 멀어지고 때때로 그에 대한 오해의 소지도 많아진다. 따라서 조직 내에서 갈등을 줄이고 동료들 사이에서 호감도를 높이기 위해서는 자신의 이미지에 신경 쓸 필요가 있다. 만일 아직까지 자기만의 개성을 살릴 만한 이미지를 찾지 못했다면 이를 재발견하고 살려낼 수 있는 기회를 마련하는 것이 좋다. 당신의 이미지가 상대방에게 긍정적인 영향을 미쳤을 때 갈등을 일으킬 가능성은 줄어들고 당신이 하는 행동들은 신뢰감을 얻을 수 있다. 동료들과 원활하게 교류하기 위해서 가능한 자신의 이미지를 높일 수 있도록 복장과 행동에 신경 써야 한다는 사실을 기억해야 한다.
 

 
다음은 당신이 동료들과 얼마나 협조적으로 잘 지내고 있는지를 살펴보기 위한 질문들이다. 자신이 질문의 내용과 일치한다고 생각하면 ‘예’, 일치하지 않는다고 생각하면 ‘아니오’에 체크하자.
 
 
결과분석
1. ‘예’가 7개 이상
당신은 현재 동료들과의 관계가 원활하다. 실제로 업계 정보를 공유하고 업무상 협조를 구할 수 있는 동료도 어느 정보 확보하고 있다. 앞으로도 기존 동료와 지속적인 관계를 유지하는 데 힘쓰는 것은 물론 사내 행사나 모임을 통해 다른 부서 사람들과의 관계를 확장해 나가는 데 관심을 잃지 말아야 한다. 또한 단순한 친밀감을 넘어 조직과 업무에 관한 정보를 나누고 발전된 방향으로 나아갈 수 있도록 협조해 나가야 한다.
 
2. ‘예’가 4∼6개
당신은 사내 활동에 정기적으로 참여하는 편이고, 동료들과의 활동에 관심을 갖고 있으며, 필요할 때는 업무상 협조를 구할 수도 있다. 하지만 단순히 업무상 협조만 구하고 있는 경우거나 그저 친한 동료로서 친밀감만 형성한 관계에 머물러 있을 가능성이 크다. 두 가지는 상반된 경우지만 친밀감과 정보교류를 적절히 조화시키지 못하고 있다는 점에서 유사하다. 따라서 동료들과 친한 관계를 유지하면서 적극적인 정보망으로서 교류할 수 있도록 좀 더 노력해 나가야 한다.
3. ‘예’가 1∼3개
당신은 꼭 필요한 사내 활동에는 참여하지만 동료들과의 교류에 미숙한 편이다. 다른 부서 사람들 및 다른 기업의 사람들과 관계를 확장시키고 정보를 교류할 필요가 있다. 특히 관리자로 성장하기 위해서는 조직 내의 다양한 메커니즘과 다양한 동료들의 입장과 성격을 이해할 필요가 있다.
 
4. ‘예’가 0개
당신은 동료들과 교류가 없다. 내성적인 성격이거나 조직에 대한 관심이 없을 가능성이 크다. 조직이 마음에 들지 않거나 동료들이 마음에 들지 않는다면 이직을 고려해보는 것도 나쁘지 않을 것이다. 만일 아직까지 동료들과의 관계에 대한 필요성을 느끼지 못하거나 관심이 부족했다면 더 늦기 전에 사내 행사에 적극적으로 참여해 동료들과 교류하자. 뒤늦게 사내 정보망과 지지자가 필요하다는 사실을 깨닫고 후회하지 않도록 동료들과의 관계 맺기에 관심을 기울여야 할 것이다.
 
 
관계 업그레이드를 위한 마음가짐
성공적인 경력관리에서는 나의 전문성을 수직적으로 깊게 쌓아가는 것도 중요하지만 나를 둘러싼 인간관계에서도 수평적으로 원활하고 넓게 맺는 것도 필요하다. 조직원들과의 관계는 자신의 인맥과 인간관계를 대폭 성장시키는 계기가 된다. 이러한 관계를 한층 강화하기 위해서는 어떤 마음가짐이 필요할까?
 
첫째, 상대를 배려하는 마음이다.
‘나’와 ‘상대방’이 공동 주체가 되기 때문에 대인관계에서는 상대방의 반응이 관계 전개에 50%를 차지한다. 이런 상황에서 상대방이 당신에게 먼저 다가올 것을 기대하거나 상대방에게 어떠한 실리 추구를 위해 접근한다는 인상을 주게 된다면 결국 얼마 지나지 않아 상대에게 ‘이기적인 사람’이라는 이미지만 남기게 된다. 우리가 흔히 대인관계의 달인이라고 부르는 사람들은 상대방의 입장을 이해하고, 현재 원하는 것이 무엇인지 들어주며, 나의 이익을 강하게 주장하고 챙기기보다는 상대가 어떤 사람인지, 무엇을 필요로 하는지를 먼저 생각하는 마음가짐과 태도를 갖추고 있다.
 
둘째, 끈기와 적극성이다.
세상에 끈기를 대신할 수 있는 것은 아무것도 없다. 가깝게 사는 이웃사촌이 더 좋다는 말도 결국 자주 보고 대화하는 것이 인간관계에 많은 영향을 미친다는 의미다. 아무리 친하고 좋은 친구라도 서로 멀리 떨어져 공유하는 것이 없다면 소원해지고, 그리 호감이 가지 않는 회사 동료지만 자주 만나게 되면서 친밀해지는 경험을 해본 적이 있을 것이다. 이제 주변 동료들에게 먼저 인사하거나 같이 식사하는 것을 두려워하지 말자. 행여 상대방이 먼저 손을 내밀지 않더라도 끈기 있게 적극적으로 다가서 보자.
 
셋째, 사람과 사람 사이에 다리가 되는 것이다.
필자가 아는 한 유명인은 상대방을 인정해주고 다른 사람에게 과감히 추천하면서 사람과 사람 사이에 다리가 되기를 자처한다. 어떤 대가를 바라지 않고 상대방의 장점을 찾아내 칭찬하고 또 다른 사람에게 소개해주면 도움을 요청한 사람과 도움을 받은 사람 모두 고마워해 추후 자신이 필요할 때 적극적인 후원을 받을 수 있다는 것이다. 많은 사람들이 자신이 갖고 있는 정보를 다른 사람들에게 알려주기를 꺼려하고 다른 사람을 추천하는 데 소극적이다. 이럴 때 징검다리 역할은 상호 간의 욕구를 만족시켜주고 관계를 유지할 수 있도록 한다.
 
넷째, 대인관계에도 타깃이 필요하다.
대인관계에서 타깃을 정해야 한다고 말하면 많은 사람들이 ‘간사하다’ ‘목적 지향적이다’ ‘이기적이다’고 생각하기 쉽다. 이러한 타깃이 권력과 돈과 명예를 가진 대상이고 이를 통해 어떠한 단기간의 목적을 성취하기 위할 뿐이라면 이것만큼 간사한 행위는 없을 것이다. 그러나 여기서 타깃을 언급하는 것은 단순한 이익을 취하기 위해서가 아니라 정해진 시간과 공간 내에서 보다 효과적인 대인관계를 쌓기 위해서다. 또한 타깃팅은 상대에게 조금 더 집중해 관심을 쏟을 수 있게 하고 상대방으로부터 호감을 얻어내는 데 필요하다. 사람마다 취향이 다르고 성격이 다르기 때문에 모두에게 호감을 주거나 친밀하기를 기대하기는 어렵다. 나아가 모든 사람을 지속적으로 관리하기란 더더욱 쉬운 일이 아니다. 이러한 문제점을 해결하고 대인관계를 체계화하기 위해서 가이드라인이 필요한 것이다. 사람을 대하는 전체적인 마음가짐과 커다란 목표를 정하고 자신이 놓치지 말아야 할 대상들을 점검하며 조금 더 확장시키고 관리해 나가기 위한 타깃팅은 전략적 대인관계에 있어 필수라는 것을 잊어서는 안 된다. 상사를 대하는 자세와 부하를 대하는 자세가 같을 수는 없다. 또한 전화 받기를 귀찮아하는 사람에게 나의 스타일대로 전화를 계속 거는 것은 오히려 상대방을 멀어지게 할 수도 있다는 사실을 명심해야 한다.
 
다섯째, 인간미를 발산해야 한다.
인간관계의 기술과 관련한 여러 가지 방법들이 있다. 접근·확장·관리·성장 단계에서의 노하우들을 익히고 실천하는 것은 보다 전략적인 대인관계를 위해 원활한 커뮤니케이션을 불러일으킬 수 있다는 점에서 긍정적이다. 하지만 인간적인 매력을 발산하지 못한 채 이러한 기술만 실천하게 된다면 당신의 대인관계는 신뢰의 한계를 가져올 수밖에 없다. 따라서 마지막으로 다시 한번 인간적인 매력과 진실함을 발산해줘야 한다. 대인관계에서의 모든 기초는 바르고 진실한 마음이어야 한다. 또한 ‘표현하지 않는 사랑은 사랑이 아니다’는 말이 있다. 아무리 마음이 바르고 한결 같으며 진실하다고 하더라도 표현하지 않으면 상대가 알아내기란 쉽지 않다. 게다가 사랑하는 남녀의 관계도 아니고 수많은 타인들 중 한 사람과 한 사람이 만나는 데 상대방의 진심 어린 마음을 깊이 있게 들여다볼 여유는 부족할 수밖에 없다. 관계가 지속됐을 때는 상대방의 진심을 파악하고 더 끈끈한 관계로 발전할 수도 있겠지만 모든 사람들이 오랜 시간을 기다려주는 것은 아니다. 조직 내에서 괜한 오해를 살 만한 일을 만드는 것은 커뮤니케이션에도 문제가 생길 수 있다. 모든 사람들에게 공평하게 인간적인 매력을 발산할 수 있도록 평소에 스스로의 마음을 여유롭게 다스리고 사람들을 진실하게 대하는 지혜가 필요하다.
 
조직 내 인맥지수를 높여라
커리어에서 롱런 하기를 바란다면 주변 조직원들로부터 ‘함께 일하고 싶은 사람’이라는 인정과 지지를 받아야 한다. 물론 회사에서 성과를 내고 인정을 받으려면 다른 사람보다 업무 능력이 뛰어나야 한다. 회사는 이익을 산출하기 위한 조직이기 때문에 그 이익을 극대화할 수 있는 능력을 갖춘 자를 원한다. 그렇지만 뛰어난 업무 능력이 곧 회사에서 성공하는 충분 조건은 아니다. 회사란 다양한 욕구와 기호를 가진 사람들이 모인 조직이며 갈등과 경쟁을 통해 운영된다. 또한 조직마다 적용되는 룰도 다르다. 회사라는 조직을 구성하고 있는 주변 동료들과의 관계를 현명하게 만들어가지 않으면 능력을 최대화할 수 없다.
 
하루 중 가족보다 더 많은 시간을 함께 보내는 직장동료. 그래서 직장동료들과 잘 지내는 일은 맡은 업무의 능률은 물론이고 조직 생활의 활력소가 된다. 인생도 혼자 살아가는 것이 아닌 것처럼 조직을 구성하는 조직원의 한 사람으로서, 나 혼자만 잘하려는 생각은 불필요하며 또 실현 불가능하다. 나를 둘러싼 동료들을 단순 건조하게 업무 파트너로만 생각해서는 서로 협조하고 함께 실적을 달성해야 하는 과정을 매끄럽게 이어가기 힘들다. 특히 우리나라 정서로는 인간적인 관계 속에서 잘 안될 것 같은 일도 매끄럽게 풀리는 게 사실이다. 동료가 ‘우정’이라는 개념보다는 업무적인 요소의 의미가 아직도 크게 다가오는 사람이라면 직장동료에 대한 관계 형성에 변화를 주는 것이 필요하다. 업무가 전보다 더 매끄럽게 진행된다는 것을 실감할 수 있을 것이다.
 
최효진 HR코리아 대표
 
 
최효진 대표는
연세대 법학과를 졸업하고 SK그룹 회장실 비서실장과 SK텔레콤 해외사업본부장 및 글로벌 사업 추진 실장을 역임했다. 저서로는 <다이나믹 코칭 리더십> <그들은 어떻게 회사가 원하는 인재가 되었을까> 등이 있다.
 
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기