저성과자보다 고성과자를 우선 육성하라

Article at a Glance

리더가 팀원의 성장을 이끌려면 ‘육성’에 대한 편견부터 뒤집어야 한다. 무작정 ‘팀원도 원할 것’이라는 자기 판단만으로 육성을 시도해서는 안 된다. 육성의 이유와 목적 등을 공유하는 것이 먼저다. 그저 유명한 외부 강사를 섭외하고 유행하는 프로그램만 도입하는 것도 비효율적이다. 자신보다 경력이 부족하다는 이유로 모든 직원을 육성 대상자로 간주해서도 안 된다. 진정한 육성을 위해선 고성과자에게 우선적으로 집중하고 비협조적인 저성과자를 후순위로 관리해야 한다. 육성 과정은 팀의 핵심 업무 가운데 하나가 돼야 한다. 그리고 결과를 재촉하기보단 장기적으로 팀원 개개인에게 육성 제도를 최적화하는 노력이 필요하다.

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편집자주 | DBR과 인터비즈가 진행하는 도서 출판 ‘WOW(Write Our Way)’ 프로젝트의 두 번째 책 『리더십 뒤집기』의 공동 저자들이 직접 5회에 걸쳐 내용 일부를 연재합니다.

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명분 없는 육성은 환영받지 못한다

채용 시장은 이제 불안을 넘어 공황 수준에 이르렀다. 조직이 구인을 원해도 적임자를 찾기 쉽지 않다. 평생직장의 개념이 사라진 요즘에는 기존 재직자들의 이탈도 빈번하다. 그래서 더욱 ‘육성’의 중요성이 증가했다. 아무리 돌고 도는 게 인재 시장이라지만 새 직원을 충원하는 것보단 현재 구성원들의 역량을 끌어올리는 것이 조직의 생산성을 높이는 데 더 이상적인 방향이다. 이런 흐름은 고용 불안감에 걱정이 끊이지 않던 직원들에게도 반가운 소식이다. 사내 육성 시스템을 통해 성장할 수 있다면 본인의 역량을 강화하는 동시에 고용 안정성을 높이는 두 마리 토끼를 잡을 수 있다.

하지만 실무에서 육성 시스템이 제대로 작동하는 경우가 드물다. 리더가 야심 차게 육성 제도를 도입해도 뜻대로 진행되지 않는 경우가 부지기수다. 팀원들의 업무 몰입도 저하와 조직 이탈 등 예상치 못한 역효과를 초래하기도 한다. 성장에 목말라 있는 직원부터 이들의 직무 역량을 높이고 싶은 조직까지 필요한 이해관계가 모두 갖춰졌음에도 ‘육성’은 여전히 리더들의 골칫거리다.

대부분의 육성 방식이 아무런 효과도 내지 못하는 이유는 크게 3가지다.