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Q.
안녕하세요. 저는 한 중견기업 마케팅부서의 팀장으로 일하는 13년 차 직장인입니다. 요즘 아침에 눈 뜨면 회사 가기 싫어서 한동안 침대 위에서 멍하니 천장만 바라보곤 합니다. 그간 열심히 노력한 끝에 승진도 하고 조직에서 인정받는 ‘일잘러(일을 잘하는 사람)’도 됐는데요. 이게 고통의 시작이 될 줄은 정말 몰랐습니다.
감당하기 어려울 정도로 밀려드는 업무 때문입니다. 언제부턴가 부서에 새로운 일이 생기면 결과적으로 제 앞에 몽땅 쌓여 있는 경우가 확 늘었습니다. 처음엔 제가 일을 잘해서, 주위의 인정을 받게 돼서 그렇다고 생각했습니다. 하지만 보람은 얼마 가지 못했습니다. 담당 임원이 무슨 일이 생기거나 하고 싶은 게 있으면 저부터 찾습니다. 타 부서 팀장들이 있지만 딱 정해진 자기 일만 하고 손을 털어버립니다. 도움을 요청해도 ‘우리 에이스가 왜 그러느냐’는 공허한 치하와 함께 에둘러 거절하고요. 이런 상황에서 기본적인 일은 책임지고 일단락해줘야 할 팀원들이 번번이 기대에 못 미치는 결과물을 가져옵니다. 간단한 일조차 완전히 맡겨놓을 수가 없어서 제가 일일이 검수하고 밤새 혼자서 다시 보완하는 일이 반복되고 있어요.
이렇게 업무량이 늘어나다 보니 꼭 해야 할 일에 제대로 집중하기도 어렵고 평생 안 하던 실수를 하거나 적당히 일을 마무리 짓는 경우가 늘기 시작했습니다.
마음을 더욱 답답하게 하는 건 이런 상황이 도무지 개선될 여지가 보이지 않는다는 겁니다. 한 번은 해당 임원과 저녁 식사를 하면서 업무량을 조정해 달라고 요청했습니다. 우리 팀 말고 다른 팀에도 적정 수준의 업무량을 배분하고 그게 안 되면 유능한 인력을 충원해 달라고요. 하지만 “‘원팀’ 정신이 있어야지 내 일, 네 일을 그렇게 구분하면 안 된다”면서 “잘하는 사람과 팀이 조금 더 고생해주면 전체 조직의 성과가 개선된다. 고생이 많은 건 알지만 나중에 고과에 반영해서 충분히 보상을 받게 해 주겠다”는 대답만 돌아왔습니다. 하지만 제가 원하는 건 적정 수준의 업무량과 형평성입니다. 성과 평가 점수를 잘 받는다고 해서 제 마음이 나아질 것 같지도 않습니다. 저는 어떻게 해야 할까요?
Solution I 협업과 분배의 이슈는 공정성과 타당성이라는 두 가지 측면에서 접근해야만 합니다.
‘공정성(Fairness)’은 조직 내에서 모든 사람에게 동등한 기회를 제공하고 같은 기준으로 평가하는 것을 의미합니다. 구성원들이 조직에 대해 긍정적인 감정을 갖도록 돕고 신뢰, 협력 및 협동을 촉진하는 중요한 가치입니다. 팀장님은 특히 이 공정성을 간절히 원하는 상태입니다. 상사가 불공정한 수준으로 과중한 업무를 부여하고 있다고 생각하고 협업에 대한 이슈 또한 지속적으로 발생되기 때문에 아침에 눈을 떠도 회사 가기 싫어하는 마음까지 갖게 된 것 같습니다.
한편 ‘타당성(Validity)’은 결정이나 행동이 개별 상황에 합리적이고 적절하게 취해지는지를 평가하는 것입니다. 특히 조직에서 내린 결정이 개인의 특성과 필요에 맞춘 적절한 지원과 기회인지를 확인하는 것이 중요합니다. 팀장님의 경우를 대입하면 상황에 맞춰 다른 팀장들과 협업하면서 다 함께 성장한다는 의미를 느낄 수 있어야 하는데 일을 회피하는 분들로 인해 협업과 분배가 타당하지 않다고 느끼시겠네요. 한두 번은 모르겠지만 지속적으로 공정성과 타당성이 없다고 생각하면 사람은 누구나 억울함과 불편함을 느낄 수밖에 없습니다.
직면한 문제에 대한 따뜻한 이해와 명확한 소통이런 상황은 사실 다른 부서에 가더라도 나타날 수 있습니다. 팀장으로서 앞으로 다가올 미래를 예측하고 예방하는 것이 가장 좋은 방법입니다. 무엇보다 조직에서 나타나는 결정이 불분명하거나 불공정해 보일 때, 갈등을 고조시키기보다는 이 상황을 초래한 상사와 동료의 대인관계 상황인식(Interpersonal Situational Awareness)을 높이는 것이 중요합니다. 인간관계의 핵심은 주변에 관심을 기울이고 상황을 파악하는 것이기 때문입니다.
미국의 커뮤니케이션 코치인 샘 혼은 “성공은 대인관계 상황인식과 정비례한다”라고 말합니다. 그는 대인관계 상황인식은 스트레스를 받는 순간에도 누가, 무엇이 중요한지를 중심에 두고 그 목표와 가치에 따라 행동하는 것임을 강조합니다. 특히 다른 사람을 대할 때 ‘잘못된 소통에 대한 방어’와 ‘책임감 있는 모습’을 보여주는 것이 중요합니다.
인코칭 R&D센터가 7000여 명의 코칭 사례를 분석해 고학력, 고직급, 고성과 리더들이 사람 관리를 잘하지 못하고 관계의 문제를 초래하는 이유를 찾아봤습니다. 그 결과 자기 인식(Self-awareness)과 대인관계 상황인식이 모두 낮을 때 가장 문제가 심각했다는 점을 알 수 있었습니다.
박 팀장님의 상사는 자신이 이미 뛰어난 업무 스킬을 보유하고 있기 때문에 팀장님에게 배치된 업무가 많지 않다고 판단할 수 있습니다. 자신이 얼마나 해당 업무를 잘하고 빠르게 하는지에 대해 자기 인식을 하지 못하고, 박 팀장님의 업무 스킬 수준을 제대로 파악하지 못하는 차이에서 나타나는 갈등입니다. 어떤 업무를 누구에게 주어야 하는지를 제대로 판단하지 못하고 있을 뿐만 아니라 동료들이 서로를 얼마나 배려하고 있는지에 대한 대인관계 상황인식도 낮을 수 있습니다. 지혜로운 코칭 질문을 통해 현재 상황을 모두가 명확히 인지할 수 있도록 노력하는 것이 필요합니다.
대인관계 상황인식을 촉진하는 3가지 전략, PCC조직 내에서 발생할 수 있는 문제와 도전을 미리 인식하고 이에 대비한 조치를 취하는 3가지 방법이 있습니다. 인식(Perceiving), 명확화(Clarifying), 코칭(Coaching)입니다. 대인관계 상황인식에 도움이 될 수 있는 PCC 전략을 소개합니다.
대인관계 상황인식을 촉진하는 3가지 전략
1. 인식(Perceiving) : 문제에 대한 조직의 정확한 상황 인식
2. 명확화(Clarifying) : 공정성과 타당성을 확보하기 위해 이해관계자와 명료한 소통
3. 코칭(Coaching) : 공동의 목표 달성을 위한 코칭 질문과 해결 방안 도출
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1. 인식 : 문제에 대한 조직의 정확한 상황 인식현재 자신에게 왜 이 업무가 지속적으로 배당되고 있는지, 그것이 상황적으로 공정한 것인지 아닌지 객관적으로 살펴보는 것이 필요합니다. 해당 업무가 박 팀장님이 가장 빠르고 잘해낼 수 있는 일일 수도 있기 때문입니다. 회피하는 것처럼 보이는 동료 팀장들도 상황이 어떤지 잘 살펴보는 것도 추천드립니다. 그들에게 주어진 상황과 업무에 대해 이해하려는 노력을 보여주고 힘듦을 알아주는 것도 협업에 대한 마음 문을 여는 중요한 부분이기 때문입니다.
2. 명확화 : 공정성과 타당성을 확보하기 위해 이해관계자와 명료한 소통상황을 잘 살펴봐도 공정성과 타당성이 모두 확보되지 않았다고 생각할 경우 이 부분에 대해 어떻게 생각하는지 이해관계자와 명료하게 소통하는 것이 갈등을 예방하는 핵심입니다. 변화는 용기 있는 첫걸음에서 시작됩니다. 불편한 진실을 피하고 탓하기보다는 이를 직면하고 필요한 변화를 주도하는 것이 중요합니다.
팀장 미팅에서 이 문제를 공론화해 사업부 내에서도 이러한 문제가 논의될 수 있도록 하는 것도 문제 해결의 첫걸음이 될 수 있습니다. 업무 분배의 결정 과정에서 “이 결정이 팀에 어떤 영향을 미치나요”와 같은 질문과 대화를 통해 서로의 입장을 이해하고 생각을 전환할 수 있는 기회를 제공하는 것도 도움이 됩니다. 다른 사람이 말하기 전에 먼저 움직이고 나의 관심사를 우리의 관심사로 돌려 대화하는 것이 필요한 것입니다.
3. 코칭 : 공동의 목표 달성을 위한 코칭 질문과 해결 방안 도출조직의 성과를 달성하기 위해 방향성을 맞추기 위해서는 서로에게 도움이 되기 위한 해결책을 만들어 내기 위한 좋은 코칭 질문을 만드는 것을 추천드립니다. “그것이 가장 중요한 우선순위인가요?” “그것을 가장 잘 해결한 경험이 있는 부서가 어디인가요?” “어떻게 협업하면 가장 좋은 결과를 도출할 수 있을까요?” 등의 질문을 준비하는 것을 추천드립니다. 자연스러운 질문을 통해 상사 임원이 지시하지 않아도 상호 간 좋은 컨센서스를 이루게 하는 것이 중요합니다. 윗사람의 업무 지시와 답을 기다리는 것이 아니라 팀장님과 동료분들이 상호작용하는 방식을 이해하고 이를 통해 더 나은 의사소통으로 솔루션도 도출하는 팀워크를 발전시킬 수 있습니다.
정직한 감정 표현과 적극적인 의사소통세계보건기구(WHO)에 따르면 번아웃은 ‘건강상태에 주요한 영향을 끼칠 수 있는 직업 관련 현상’으로 분리될 정도로 현대 직장인에게 심각한 위험 요소입니다. 변화가 극심한 요즘 같은 시대에는 번아웃이 오지 않도록 스스로를 관리할 수 있는 능력이 더욱 필요합니다. 이를 위해 상황에 따른 자신의 감정을 자연스럽게 표현하고 적극적으로 의견을 공유하며, 고민을 매일 같이 해결하며 나아가는 것이 중요합니다. 변화와 갈등, 분배에 대한 이슈는 지속적으로 발생하지만 그 과정 가운데 자신의 업무 경험과 실력을 향상시키며 잠재적인 번아웃을 방지하는 데는 나 자신의 생각과 결정, 그리고 행동이 가장 중요하기 때문입니다.
이 과정을 지혜롭게 하기 위해 혼자 갈 수는 없습니다. 믿어주는 멘토나 코치를 찾고, 이해하고 지지하는 동료들과 협력함으로써 박 팀장님 자신뿐만 아니라 조직 전체에 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
Solution II 일을 잘하는 사람에게 일이 몰리는 것은 자연스러운 현상입니다. 사실 팀장님이 현재 겪고 있는 어려움은 ‘일잘러’로 불리며 고속 승진을 하시는 분들이 종종 빠지는 딜레마입니다. 누구보다 치열하게 일하고 탁월한 결과를 내야 인정받고 중요한 역할이 부여되는 우리나라 조직문화 특성상 남들과 똑같이 일하자니 그동안의 수고가 아깝고, 지금처럼 계속 일하자니 실수도 생기는 것 같고 여러모로 한계가 느껴집니다.
현재 상황에서 업무량을 줄일 수 있는 한 가지 방법이 있다면 감당이 안 되거나 팀장님이 굳이 맡지 않아도 되는 일에 대해 단호하게 “노(No)”라고 말하는 것입니다.
물론 누군가의 부탁을 거절하는 것은 매우 두려운 일이고, 특히 상사의 부탁이라면 더욱더 어렵습니다. 대부분 거절로 인해 관계가 껄끄러워지거나 불이익을 당하게 될까 두렵거나 걱정하는 마음이 생기기에 고민을 하게 됩니다. 마음이 약한 사람이라면 아무도 일을 맡지 않으려는 상황에서 차마 거절하지 못하고 본인이 희생하는 것을 선택하곤 합니다.
팀장님 입장에서는 다른 방도가 없어서 일을 맡고 있는 것처럼 느껴지겠지만 다른 팀장님들은 본인의 일이 아니면 손을 털고 있습니다. 임원도 업무량을 줄여달라는 팀장님의 요청을 거절했습니다. 그들 모두 팀장님과의 관계가 껄끄러워지거나, 승진에 불익을 받거나, 회사가 안 돌아갈까 전혀 걱정하지 않고 더 중요한 것에 집중하는 것처럼 보입니다.
조직 내 행동은 개인적 특성, 팀 간의 역동, 조직 시스템 등 다양한 요소에 의해 결정됩니다. 팀장님의 행동을 상사나 회사의 시스템이 강제하는 상황이 아니라면 팀장님의 행동 역시 스스로 가장 중요하게 생각하는 가치에 기반해 이뤄지고 있을 가능성이 높습니다. 예를 들면 형평성보다 희생이나 관계를 더 중요하게 여긴다면 과도한 업무 요구를 거절하기보다는 최대한 노력하는 방향으로 행동할 가능성이 높습니다. 완벽주의 성향이 강한 경우에도 다른 사람에게 맡기기보다는 본인이 직접 하는 것이 더 낫다는 생각을 할 수 있습니다.
팀장님이 거절하지 못하고 가치에 반하는 행동을 하고 있다면 형평성보다 더 우선시하는 가치가 무엇이고, 무엇을 가장 두려워하고 있는지를 먼저 생각해 봐야 합니다.
직급이 달라지면 요구되는 역량도 변합니다직급과 직무가 달라지면 필요한 역량이 달라집니다. 팀원일 때는 일을 완벽하게 잘해내는 것이 중요하지만 리더가 되면 의사결정을 내리고 구성원들을 성장시켜서 그들이 팀의 성과를 내도록 하는 것이 더 중요해집니다. 조금 과장해서 이야기하자면 팀장님 없이도 팀이 문제없이 잘 돌아가면 리더로서 역할을 잘하신 것입니다. 아무런 권한이 주어지지 않은 채 수동적으로 주어진 역할만 수행하는 팀원들은 역량이 향상되기도, 팀장님의 역할을 대신하기도 어렵겠죠.
하지만 많은 리더가 남다른 열정과 업무 성과로 조직 안에서 인정받고 리더의 자리에 올랐기에 리더가 된 이후에도 일을 잘하는 데 집착하는 경향이 있습니다. 실제로 많은 리더가 본인 업무 외에 수시로 들어오는 수명(受命) 업무를 쳐내느라 구성원들과 짧게 이야기할 시간도 없다고 호소합니다. 무엇보다 구성원의 성장은 구성원 본인의 노력이 더 중요하고, 가시적인 성과나 직접적인 보상이 따르지 않기에 바쁜 비즈니스 현장에서 팀장이 하나하나 신경 쓰기가 어렵습니다.
팀원들이 시간이 지나도 계속 나아지지 않고 형편없는 결과물을 가져온다면 지금 리더로서 역할을 잘하고 있는지 생각해볼 필요가 있습니다. 팀장님 입장에서는 팀원들이 일을 제대로 해내지 못하기 때문에 늦게까지 남아 일을 하며 팀장님의 시간을 희생하는 것처럼 느껴질 겁니다. 하지만 구성원의 관점에서는 일에 집중하느라 리더십에 소홀하거나 마이크로 매니징하는 것처럼 느껴질 수 있습니다. 무엇보다 구성원의 일을 대신 마무리 지어 주다 보면 팀장님의 역량만 향상될 뿐 구성원은 계속 일을 못하는 상태로 남아 있을 수 있습니다. 부서원들의 업무를 수정하고 보완해 온 결과 구성원들의 역량이 더 향상했는지, 팀장님이 역량이 더 향상됐는지 점검해 볼 필요가 있습니다.
무엇보다 장기적 관점에서 팀의 역량이 곧 팀장님의 역량이 될 것이고 역량이 뛰어난 인재들이 모인 팀이 가장 큰 성과를 낼 수밖에 없습니다. 역량 있는 팀원들에게 일을 위임하면 팀장님은 리더로서 해야 할 더 중요한 역할에 집중할 수 있습니다. 팀장님은 지금 팀원의 역량을 발휘하십니까? 아니면 팀장의 역량을 발휘하고 계십니까?
모든 문제는 기회다살다 보면 삶이 송두리째 흔들리는 듯한 순간이 옵니다. 하지만 인생을 바꾸는 큰 기회는 문제 상황에서 필사적으로 균형감각을 되찾고자 하는 과정에서 발견하게 됩니다.
만일 현재의 상황에서 어떻게 돌파구를 찾을지 답이 안 보인다면 높은 곳에서 아래를 내려다보듯 넓은 시각에서 상황을 조망해볼 것을 제안드립니다. 한 발을 들고 서 있을 때 균형을 잡으려고 발에 집중하다 보면 오히려 몸이 휘청거리는 경험을 해본 적이 있을 것입니다. 마찬가지로 눈앞의 문제에만 집중하면 답이 안 보이고 실수를 연발하게 되죠. 그럴 때는 문제를 해결해야 한다는 생각을 잠시 내려놓고 팀장님이 궁극적으로 원하는 삶이나 목표와 같이 장기적으로 변하지 않는 가치에 집중해 보세요. 그러면 한결 침착해질 것입니다.
- 은퇴의 시점에서 현재를 회상했을 때 어떤 선택을 했다면 후회가 없을까요?
- 10년 후에 도달하고자 하는 목표를 실현하기 위해 현재 무엇을 해야 할까요?
불교의 연기법(緣紀法)에 따르면 모든 존재는 상호의존하고 있으므로 고정돼 변하지 않는 것은 없다고 합니다. 모든 존재는 수많은 인과관계 속에서 서로 얽히고 의존하고 있기에 의존 상태의 한쪽이 사라지거나 무언가 더해지면 그 존재는 변함을 의미합니다. 팀장님의 현재 상황은 여러 이해관계자와 형성한 상호 의존관계의 결과이지만 팀장님이 앞으로 어떻게 하는지에 따라 관계 패턴은 충분히 달라질 것입니다.
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