임원의 길, 전쟁이 시작됐다!

22호 (2008년 12월 Issue 1)

조직의 모든 자리가 리더의 자리다. 조직원 모두가 각자의 자리에서 중요한 역할을 맡고 있다. 오늘날과 같이 네트워크화한 구조에서 현장의 말단 직원에서부터 조직의 최상위층까지 각자의 역할은 ‘닳으면 교체할 수 있는’ 나사가 아니다. 그래서 일등 기업일수록 인재를 키우고 유지하려고 노력한다.
 
다만 모든 자리가 중요하지만 특히 더 중요한 자리가 있긴 하다. 조직의 관점에서 보면 그 자리는 비전을 만들고 전략을 연구하며 최상의 실행력을 발휘할 수 있도록 유도하는, 컴퓨터로 치면 중앙처리장치(CPU)에 해당하는 곳이다. 바로 임원의 자리다.
 
임원에게는 막강한 책임과 권한이 주어진다. 그만큼 보상도 크다. 다만 조직 체계상 모든 조직은 피라미드 구조로 극소수의 사람만이 임원 자리에 오를 수 있다. 그래서 임원이 되기가 힘들고, 임원의 자리를 유지하는 것도 쉽지 않다. 어떤 사람은 임원으로의 진출과 임원 간의 경쟁을 ‘전쟁’에 비유하기도 한다.
 
그렇다면 이러한 전쟁에서 승리하기 위한 공식은 무엇일까. 우선 기본 전제가 바뀌어야 한다. 임원 이전까지 승진과 성공에 필요하던 덕목이 임원에게는 부덕이 될 수도 있다. 또 단순히 임원이 되는 것만을 목표로 해서는 안 된다. 임원이 되는 데 혁혁한 공을 세운 근면, 헌신, 결과 지향적 태도 등 기존의 장점들은 더 이상 장점이 아닐 수 있으며 임원이 되기만 하면 끝이라는 생각은 치명적인 패배로 이어진다.
 
다음은 임원이 되기 위한, 임원으로서 자신의 자리를 계속 지키고 성공하기 위한 10가지 업무 수행 방식이다.
 
임원 전쟁 승리의 법칙 10가지
첫 번째, 태도·위험·운을 생산적으로 활용하는 방법을 배워라. 임원은 게임의 법칙을 속속들이 잘 알고 있으며, 그 자리에 적합한 자질을 갖췄다는 인상을 계속 남겨야 한다. 탁월한 프레젠테이션 능력, 해당 분야의 전문 지식, 조직 경영에 대한 이해는 기본이며 신중하고 규율을 준수하는 태도를 갖춰야 한다. 또한 임원은 위험에 계획적으로 접근하는 법을 배워야 하며, 운도 따라야 한다. 여기서 운이란 업무상 가장 필요로 할 때 적절한 스킬을 보유하고 있다는 뜻이다. 열심히 노력해 왔다면 스스로 이러한 운을 만날 기회가 높아질 것이다.
 
두 번째, 상사와 더 협력하는 방법을 배워라. 임원은 상사와 더 특별한 관계를 유지하는 방법을 배워야 한다. 수천 명의 직원들을 관리하고 통제하는 일 외에 다른 업무를 추진하려면 일정 정도의 재량권이 필요하며, 이 재량권은 상사로부터 나오기 때문이다.
 
세 번째, 동료가 가장 소중한 아군이 될 수도 있으며 최악의 적군이 될 수도 있음을 인식하라. 훌륭한 아이디어를 생각해 내는 고독한 천재는 좋지 않다. 항상 다른 사람들에게 함께 프로젝트를 진행하고 싶은 사람으로 여겨지는 게 훨씬 중요하다. 임원 전쟁의 관점에서 보면 동료들은 친구, 적, 조언자로 나눌 수 있다. 조언자는 내막을 잘 알고 있으며, 준비 중인 사안에 대해 경고하는 데 탁월한 사람이다. 친구는 어리석은 행동에 대해 솔직하게 얘기해 줄 신뢰할 만한 동료이다. 이들은 조기 경고 시스템 역할을 해 준다. 따라서 친구 및 조언자의 신뢰와 존경을 얻을 만한 일이라면 무엇이든 해야 한다.
 
네 번째, 라이벌은 일망타진하지 말고 끈질기게 패배시켜라. 임원을 감시하는 사람들은 같은 업무를 취급할 예비 임원들을 항상 지켜보고 있다. 가장 현명한 방식은 라이벌을 직접적으로 공격하지 않으면서도 항상 상대방보다 나은 모습을 보이는 것이다. 철두철미한 방식으로 자신이 항상 유리한 위치에 설 수 있도록 최선을 다해야 한다.
 
다섯 번째, 채용에 신중하라. 주변 사람들의 유능함이 임원의 유능함이다. 최고위 경영진은 임원(또는 예비 임원)이 행하는 채용과 해고에서 눈을 떼지 않는다. 최고의 팀을 구성하려면 우선 친분관계가 아닌 공정한 기준 아래 스스로 직접 선발해야 하고, 약한 면을 보강할 수 있는 인재 선발에 중심을 둬야 한다.
 
여섯 번째, 동기 부여에 능숙해져라. 임원이 되면 자신에게 생소한 조직 내 부서를 관리해야 하는 경우가 있을 수 있다. 이러한 업무는 꽤나 복잡해 조직 관리에 큰 장애가 생길 수 있다. 직원들의 이야기에 주의 깊게 귀를 기울이고, 필요하다면 외부 도움을 받아야 한다. 핵심은 자신의 전문 분야에 대해 더 많이 알고 있는 사람들에게 동기를 부여하는 데 있다.

일곱 번째, 외부인을 무시하지 마라.
외부인에는 고객, 기부자, 벤더 업체, 사외이사, 심지어 최고경영자(CEO)의 친구와 지인도 포함된다. 이들은 직접적인 영향력은 없지만 이보다 더 큰 간접적인 영향력을 발휘하는 사람들이다. 해야 할 일은 어떤 외부인과 거래하느냐에 따라 달라진다. 우선순위를 정하라. 가장 중요한 외부인에게 집중하고, 나머지 사람들은 다른 팀원들이 처리하게 하라. 또한 주요 외부인들이 쉽게 만날 수 있는 사람이 되어야 하고, 외부인에게 시간을 내 그들의 요청을 존중하고 항상 진실을 말해야 한다.
 
여덟 번째, 사냥꾼이 되어라. 어떤 조직이든 세 부류의 사람들이 있다. 사냥꾼, 가죽을 벗기는 사람, 포식자가 그것이다. 사냥꾼은 밖에 나가 영업을 하며 조직의 금고에 돈을 채우는 사람들이다. 가죽을 벗기는 사람은 회계 담당자들이다. 포식자는 조직에 유용한 기능을 하는 사람들이다. 사냥꾼은 항상 어느 조직에서나 가장 존중받는다. 수익을 내는 그들의 능력은 수많은 결점을 커버할 수 있다. 조직에서 최고 위치에 오르길 원한다면 사냥꾼이 되는 게 좋다. 가죽을 벗기는 사람과 포식자는 수익이 안 나는 부서에 있는 사람들이지만 사냥꾼은 순수익 발생자다. 승진 발표가 나면 항상 수익 발생자가 가장 먼저 그 자리를 차지한다.
 
아홉 번째, 기업 숭배가 아닌 기업 문화를 약속하라. 두려움이라는 문화는 어떤 바보라도 창조할 수 있지만, 사람들이 최선의 노력을 다할 수 있는 개방적인 문화는 아무나 창조할 수 없다. 해야 할 일은 그러한 문화를 만드는 것이다.
 
마지막으로 새로운 현실에 적응하라. 열 번째 업무 수행 방식은 오늘날의 변화를 반영하는 것이다. 오늘날은 모두가 최고로 빠른 결과를 원한다. 21세기 비즈니스의 본질이기도 한 이러한 요구는 조직이 대응해야 할 적극적이고 까다로운 그룹이 아주 많아졌음을 방증한다. 저널리스트, 정책 담당자, 시장 분석가, 내부자, 이사회, 주주, 고객 등이 모두 이러한 그룹에 포함된다. 임원이 되고자 한다면, 그리고 현재 임원이라면 이러한 그룹과 관계를 유지할 수 있는 능력을 갖춰야 하며 이를 적극적으로 보여 줘야 한다. 권력이 수많은 사람에게 나눠진 오늘날의 현실을 감안하면 이 열 번째 방식이야 말로 가장 중요한 대목이라 할 수 있다.
 
이 책을 쓴 저자 데이비드 댈러샌드로는 2000∼2005년 존 행콕 금융서비스 회사의 회장이자 최고경영자(CEO)로 재직했다. 재직 기간에 존 행콕을 상장하고 주가를 157% 올리면서 명성을 얻었다. 보스턴 글로브, 굿모닝 아메리카, CBS 이브닝뉴스 등에서 비즈니스 해설을 하고 있다. ‘브랜드 전쟁’ ‘유능함을 자랑하라’ 등의 저서로 국내 독자들에게도 잘 알려져 있다.
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기