Close Up

"연결은 곧 생존…"매개하는 기업이 승리한다

188호 (2015년 11월 Issue 1)

Article at a Glance

 페이스북의 마크 저커버그는연결은 인간의 권리이다라고 했다. 네트워크 이론의 권위자 앨버트 라슬로 바라바시는연결은 생존을 의미한다고 주장한다. 매개자는 1) 필터로서의 역할 2) 커뮤니케이터로서의 역할 3)모빌라이저로서의 역할 4)코디네이터로서의 역할 5)어댑터로서의 역할 6)에이전트로서의 역할 7) 매치메이커로서의 역할 8) 컴바이너의 역할 등을 한다. 현대 산업사회에서 돈은사이에 있다. 국가가 국가 사이, 기업과 기업의 사이, 기업과 개인의 사이, 이 업과 저 업의 사이에 기회가 있다. 이 기회를 잡아 연결해주는 것이 매개자의 역할이다.

 

알리바바, 아마존, 페이스북, 카카오 이들은 어떻게 순식간에 세상을 장악했을까? 이들은 제품도, 공장도 없이, 남들이 수십 년간, 수십만 명을 투자해 만든 것을 단숨에 능가해버렸다. 세월도, 자본도, 기득권도 필요 없다. 단지 이들은 연결과 매개를 천재적으로 했다. 이들은 어떻게 부와 권력을 움켜쥐었는가? 바로 이들은 매개를 통해 권력을 쥐고 돈을 벌었다. 오늘은 그런 매개에 관한 책, <매개하라>를 소개한다.

 

매개의 사전적 의미는 둘 사이에서 양편의 관계를 맺어주는 것이다. 매개자를 뜻하는 ‘mediator’의 영어표현은 고비트윈(go between)이다. 미디어나 매개는 중간을 의미하는 라틴어 ‘medius’에 근거하고 있다. 양쪽 정보를 주고받는 중간에 위치해 있는 것이다. 원래 미디어는 콘텐츠와 구분해 이를 중간에서 전달하는 컨테이너를 지칭했다. 그러다 1964년 마셜 맥루한이미디어는 메시지다라는 표현을 통해 개념을 확대시킨다. 그렇다면 매개자는 어떤 역할을 갖고 있을까?

 

첫째, 필터로서의 역할이다. ‘허핑턴포스트 700명 가까운 기자와 4만 명의 블로거들에 의해 만들어진다. 하루 평균 4000건의 기사가 게재된다. 이 매체의 업()은 필터링이 핵심이다. 많은 사람들의 참여를 유도하지만 참여할 자격이 있는지, 그들이 쓴 글이 게재될 만한 것인지를 잘 골라내는 평가 시스템이 있다. 사람들이 공감하는 좋은 기사를 많이 제공한 블로거들에게는네트워커라는 배지를 주고 신문의 격을 떨어뜨리는 댓글을 신고하면모더레이터라는 배지를 준다. 이런 식으로 콘텐츠와 댓글을 걸러낸다. 글을 모으고 골라내고 걸러내는 필터링이 성공의 비결이다. 원래 이런 필터링의 원조는 <리더스다이제스트>. 1920년 창시자 드윗 월리스는 각각 다른 매체에 실린 재미있고 감동적인 글을 골라 잡지를 만들어보자는 아이디어를 냈고 이게 오늘날 리더스다이제스트가 됐다. 두 잡지의 성공에는 잘 고르고 걸러내는 힘이 있다. 필터는 길목에 자리 잡고 자릿세나 통행세를 받는다. 필터는 한편에서 제공하는 정보나 물자를 여과하고 정리해 다른 한편에 전달하는 매개자다.

 

큐레이터란 직업도 필터 역할이 핵심이다. 큐레이터는 박물관이나 미술관의 작품과 자료를 관리하는 사람이다. 라틴어 ‘cura’, 영어 ‘care’에서 유래했다. 소중한 작품이나 자료를 보살피는 사람이란 뜻이다. 전시를 기획하는 것이 주 업무다. 작품의 선별, 전시테마 설정, 전시작품 해석 등을 한다. 게이트키핑과 설정, 어젠다세팅은 전형적인 필터의 역할이다. 필터가 되기 위해서는 길목이 어딘지 알고 이를 지켜야 한다. 다음은 취사선택과 우선순위 선정이다. 정보를 받는 사람의 입맛에 맞추기 위해서는 고객의 니즈와 기호를 알아야 한다. 필터의 성공요인은 분리(separation). 양편이 분리될수록 힘을 발휘한다. 물리적으로 멀수록 유통마진이 높다. 나를 통하지 않고는 안 되게끔 만들어야 한다.

 

둘째, 커뮤니케이터로서의 역할이다. 커뮤니케이터는 전달하는 존재다. 양편 사이에서 일방 혹은 쌍방으로 정보나 물자를 전달해주는 매개자다. 관계가 이뤄지기 위해서는 연결이 우선이다. 연결되면 살고, 연결되지 않으면 죽는다. 아무리 좋은 상품과 서비스가 있어도 연결망이 없으면 무용지물이다. 페이스북의 마크 저커버그는연결은 인간의 권리이다라고 했다. 네트워크 이론의 권위자 앨버트 라슬로 바라바시는연결은 생존을 의미한다고 주장한다.

 

 

그런 면에서 어떻게 연결될 것인가, 연결망이 어떤가는 생존의 문제다. 연결의 최고봉은 페이스북이다. 적당한 개방성과 폐쇄성을 유지하면서 여러 종류의 연결을 가능하게 해준다. 이용자의 자발적 정보공개를 바탕으로 새로운 사람과 사회, 상품과 게임을 알게 해준다. 커뮤니케이터의 두 번째 요건은 소통 대상의 확장이다. 페이스북도 처음에는 충실한 소통자였다. 그러다 가입자를 열심히 모으는 모빌라이저 성격을 띠기 시작했다. 사람들은 페이스북이 만들어놓은 꿀통에 작은 벌집을 한 칸씩 분양 받는다. 여기저기 꽃을 다니며 열심히 꿀을 모은다. 애초에 그 꿀을 먹을 의도가 없었다. 10억 마리의 벌이 채운 꿀통을 어느 날 페북이 수거해 요긴하게 팔아 치운다. 하지만 아무도 원망하지 않는다. 커뮤니케이터로 성공 요인은 충실한 전달이다. 순수한 조력자로서 매개 대상자의 신뢰를 얻어야 한다. 다음은 소통대상의 확장이고 마지막은 중독이다. 매개자가 없으면 안 되게끔 만들어야 한다. 매개자가 매개대상자를 길들이는 것이다. 매개자를 찾는 탐색비용을 줄여주고, 계약비용도 줄여주고, 감시비용도 줄여줘야 한다.

 

 

셋째, 모빌라이저로서의 역할이다. 모빌라이저는 판을 키우는 존재다. 판은 플랫폼이다. 기차역 승강장이다. 판에 모여든 사람들은 판을 공동으로 사용하면서 거기서 무언가 만들어낸다. 인터넷 플랫폼은 무한대이다. 구글, 애플, 페이스북, 아마존은 모두 플랫폼으로 성공을 거둔 기업이다. 기업도 플랫폼으로 성공을 거둔다. 의류업체 리앤펑은 18000개의 의류 생산업체를 끌어모아 성공했다. 선키스트는 캘리포니아 오렌지 생산농가의 모임이다. 에어비앤비는 35만 개 이상의 숙박제공자를 확보했다. 백화점과 쇼핑몰의 본질도 판을 깔아놓고 수익을 올리는 모빌라이저다. 세계 100대 기업의 60%가 플랫폼 비즈니스를 한다는 분석도 있다. 모빌라이저는 동원자다. 목적 달성을 위해 판에 사람들을 모으고, 물자를 집결시키고, 이를 유지 발전시켜야 한다. 네트워크는 부익부빈익빈의 속성을 갖고 있다. 사용자가 몰릴수록 사용자는 계속 늘어난다. 모빌라이저는 임계점을 염두에 둬야 한다. 임계점을 넘어야 반응이 일어나고, 자동으로 동원이 이뤄지고, 무언가 이뤄진다. 임계점을 넘어야 무한 진화가 가능하다. 페이스북도 임계점을 넘은 후 돈을 벌기 시작했다.

 

평균은 평범이 아니다. 정규 분포는 평균값이 존재하지만 멱함수는 평균값이 존재하지 않는다. 한쪽은 무한으로 크고 다른 한쪽은 제로에 가깝다. 한쪽으로 치우치고 일부가 엄청난 지분을 갖는다. 8020의 파레토 법칙이 그렇다. 파레토의 반대는 롱테일법칙이다. 80%의 사소한 다수가 중요하고 그들이 20%의 소수보다 뛰어난 가치를 창출하는 경우가 많다는 것이다. 기존의 유한세계는 수확체감의 법칙이 지배했다. 투입하는 자원을 계속 증가시킬 경우 일정 수준이 지나면 늘어난 투입만큼 수확이 늘어나지 않고 오히려 감소한다. 무한세계는 수확체증의 법칙이 지배한다. 일정 수준에 도달하면 수확이 폭발적으로 증가한다.

 

넷째, 코디네이터로서의 역할이다. 무조건 판을 벌인다고 비즈니스가 일어나는 것은 아니다. 일정한 역할과 이를 조정하는 룰이 필요하다. 코디네이터는 룰을 정하고 룰대로 판이 움직이게 조정하는 존재다. 플랫폼이 잘 운영되기 위해서는 룰이 필요하다. 그렇지 않으면 공유지의 비극이 일어날 수도 있다. 제한된 목초지에 많은 사람들이 양을 마구 풀어놓으면 조만간 목초지가 황폐해진다. 자기 이익만을 추구하면 공공자원은 피폐해지고, 결과적으로 공동체 전부가 피해를 입게 된다는 것이다. 이와는 반대로 공유지의 희극이란 주장도 있다. 공공자원을 서로 공유할수록 웃을 일이 많아진다는 주장이다. 파티, 축제, 스포츠 같은 사회활동은 더 많은 사람이 모이고 참가할수록 참가자에게 돌아오는 가치가 증대된다. 일단 사람들이 모여야 무언가 만들어진다는 것이다. 이것의 완성판은 엘리너 오스트롬이 쓴공유의 비극을 넘어서란 논문이다. 지속가능한 발전을 위해서는 정부 간섭도, 시장에 맡기는 것도 답이 아니라는 것이다. 그가 내놓은 제3의 처방은 다수의 구성원이 합의한 자체적 관리에 의해서만 그게 가능하다는 것이다. 오랫동안 지속적으로 발전한 성공적인 공동체의 공통적 특성을 연구한 결과물이다. 한마디로 구성원들이 스스로 룰을 만들고 이 룰이 잘 지켜지도록 해야 한다는 것이다.

 

파티, 축제, 스포츠 같은 사회활동은 더 많은 사람이 모이고 참가할수록 참가자에게 돌아오는 가치가 증대된다. 일단 사람들이 모여야 무언가 만들어진다는 것이다.

 

관련 실험을 한번 살펴보자. 스위스 경제학자 에른스트 페르의 실험이다. 우선 실험 참가자 모두에게 10달러씩을 주면서 그중 일정액을 투자하라고 권유한다. 투자한 돈을 걷은 다음 전체 액수의 두 배 금액을 전체 참가자에게 돌려준다. 예를 들어, 세 사람이 5달러, 3달러, 1달러를 투자했다면 그들의 합인 9달러의 두 배인 18달러를 세 사람에게 돌려준다. 이들은 각자 6달러씩 받게 된다. 만약 참가자들이 가진 돈의 전부인 10달러씩을 투자했다면 이들은 20달러씩을 되돌려 받게 된다. 무조건 이익인 셈이다. 근데 이상하게 투자 분위기는 점차 시들해진다. 왜 그럴까? 많이 투자한 사람이나 적게 투자한 사람이나 똑같이 액수를 받는 것에 불만을 갖기 때문이다. 무임승차자 때문에 기분이 상해 투자를 하지 않는 것이다. 그래서 룰을 바꾼다. 무임승차자를 발견하면 신고할 수 있게 한 것이다. 신고 당한 사람은 2달러의 벌금을 내고 신고한 사람도 1달러의 신고처리비용을 내야 한다. 이후 사람들은 자기 돈을 내면서까지 적극적으로 신고를 한다. 결국 페르의 투자게임은 정상적으로 진행됐다.

 

왜 그럴까? 모두가 수긍하는 룰이 생겼기 때문이다. 이 실험의 결과는 명확하다. 모두가 인정하고 수긍하는 룰을 만들면 판이 제대로 작동한다는 것이다. 이해관계가 다른 다수가 모일 때는 룰이 필요하다. 룰에 따른 통제가 있어야 한다. 중요한 것은 그 룰에 구성원들이 합의하는 것이다. 코디네이터의 역할은 룰을 정하고 집행하는 것이다. 리앤펑에는 3070의 룰이 있고 이를 철저하게 지킨다. 공급업체가 보유하고 있는 생산용량의 30% 이상은 주문하는 것을 보장하지만 70%는 넘지 않는다는 것이다. 공급협력업체와의 긴밀도와 긴장감을 적절히 유지하려는 정책이다.

 

다섯째, 어댑터로서의 역할이다. 국가마다 전자제품 규격이 다른 경우가 있다. 그렇다고 규격이 다른 나라에 갈 때마다 그 나라 전자제품을 사진 않는다. 대신 어댑터를 준비한다. 어댑터는 일종의 변형자다. 글로벌 기업은 해외 진출을 할 때 지사를 둔다. 지사는 일종의 본사 변형자다. 프랜차이즈 가맹점도 일종의 변형자다. 본사가 모든 지역을 커버할 수 없기 때문에 가맹점을 통해 커스터마이징을 하는 것이다. 어댑터가 존재하는 이유는 최소한의 변형으로 본질을 지키기 위해서다. 전자제품을 바꾸는 대신 입구만을 바꾼 격이다. 본사를 지방마다 세우는 대신 작은 변형으로 본사 제품을 구현하기 위해서다. 요즘 인구에 회자되는 인터페이스도 어댑터다. 서로 다른 두 장치나 시스템을 이어주는 것이다. 어댑터의 성공요인은 상황과 변화에 대한 대응능력이다. 본질에 충실하되 상황에 따라 유연하게 대응해야 한다. 또 다른 성공요인은 고객의 눈에 비친 어댑터의 모습이다. 어댑터는 일종의 변형이지만 고객들은 어댑터를 본사와 동일시한다. 접점에 있는 서비스를 곧 본사로 생각하는 것이다.

 

 

여섯째, 에이전트로서의 역할이다. 에이전트는 대행자다. 대신 업무를 수행해주니 대리인이라고 부르기도 한다. 전문적 능력으로 의뢰인에게 받은 업무를 독자적으로 수행하는 권한이 부여된 자로 정의할 수 있다. 이들은 특정 분야의 깊은 전문성을 갖고 있다. 웨딩플래너, 파티플래너는 에이전트다. 연예인을 대신해 섭외 혹은 광고 관련 일을 하는 사람도 에이전트다. 살인청부업자도, 전문경영인도 일종의 에이전트다. 이들은 누군가를 대신해 전문적인 일을 해주는데 핵심은 결과물이다. 의뢰한 결과에 대한 책임을 져야 한다. 또 다른 책임은 대행과정에서 취득한 내부 정보 보호다. 고객 정보를 함부로 사용하면 안 된다. 철저하게 지켜야 한다. 파출부가 집 주인에 관한 얘기를 밖에서 하면 안 된다. 컨설턴트가 자문과정에서 얻은 정보를 오픈하면 안 된다.

 

일곱째, 매치메이커로서의 역할이다. 매치메이커는 남녀 사이나 권투선수 간 매치를 성사시키는 사람을 일컫는다. 직접 만나기 힘든 남자와 여자의 만남을 주선하는 결혼정보회사, 기업 임원이나 전문 인력 등 고급 인재와 기업체를 연결해주는 헤드헌터, 특정 기술이나 특허를 매매해주는 브로커는 전형적인 매치메이커다. 이 일은 쌍방주선형과 일방주선형으로 나눌 수 있다. 중매는 쌍방주선이다. 쌍방 입장의 공통점과 차이점을 면밀하게 파악해야 한다. 네고시에이터도 그렇다. 아마존의 추천 시스템은 일방주선이다.

 

쌍방주선 매치메이커의 핵심은 전문성, 자신감, 정보의 비대칭성이다. 고객보다 많은 정보를 갖고 있어야 한다. 이들의 경쟁력은 정보 격차에서 나온다. 매치메이커로 일을 하면서 전문성도 부각되고 자신감도 강화되는 선순환이 이뤄진다. 매개자는 입지 강화를 위해 의도적으로 정보를 차단한다. 정보의 비대칭성을 높인다. 일방 추천시스템은 다르다. 이들은 전문성, 참여유도, 정보공개가 핵심이다. 전문성을 갖고 가급적 많은 사람들의 참여를 유도해야 한다. 정보도 공개한다. 인터넷 쇼핑 시 등장하는이 책을 구매한 분들이 함께 구매한 상품입니다라는 구절은 일종의 정보공개다. 영화 평점 혹은좋아요버튼도 정보를 공개하는 것이다. 당신과 비슷한 고객들도 이런 책을 샀으니 당신도 사라는 의미다.

 

마지막은 컴바이너의 역할이다. 컴바이너는 다른 것들을 만나게 하는 매개자다. 구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배다. 혁신은 다른 것들이 만나는 곳에서 이뤄진다. 창의적 콤바이너의 가장 중요한 능력은 보는 능력이다. 안을 들여다보는 성찰, 밖을 들여다보는 관찰, 핵심을 꿰뚫어 보는 통찰이 필요하다. 남들과 같은 것을 보지만 다르게 볼 수 있어야 하고, 다른 사물 사이의 공통점을 발견할 수 있어야 한다. 그래야 연결할 수 있고, 융합할 수 있고, 새로운 것을 만들어낼 수 있다. 그게 창의성이다. 창의성은 무에서 유를 만들어내는 창조가 아니다. “좋은 요리사가 되려면 많이 먹어보고, 머릿속에 맛의 프로필을 빼곡히 채워야 한다. 그걸 수시로 꺼내 조합해보는 것이다. 날이 덥다고 치자. 식초를 넣은 매콤한 요리가 떠오른다. 그 맛을 가진 음식을 찾아 기억의 저장소를 뒤진다. 골뱅이무침이 머리에 떠오르면 이리저리 만들어보면서 조리법을 개발한다.” 한식당 최초로 미슐랭 별을 딴 요리사 김훈의 설명이다. 요리사는 창의적인 융합자이자 컴바이너다.

 

이를 위해서는 Y자형 인재가 돼야 한다. Y자형 인재는 글자 그대로 Y자 모양의 능력을 가진 사람을 뜻한다. 나무를 보면서 동시에 숲을 볼 수 있어야 하고 아래로는 자신을 볼 수 있어야 한다. 한쪽은 관찰, 다른 쪽은 성찰, 마지막은 통찰을 얻어야 하는 것이다. 지식과 경험의 축적만으론 부족하다. 거기서 한 발짝 더 나아가 그들의 본질을 탐구할 수 있어야 한다. 그럼 원형이 보인다. 이 원형으로 다른 것들 사이의 공통점을 발견하는 것이 창의성이고 융합의 서곡이다. 컴바이너의 활약은 신사업이나 신상품 개발에서 많이 발견된다. 신규 사업을 기획하고 비즈니스 모델을 개발할 때 자원이나 역량을 융합한다. 융합할 자원과 역량이 자사의 것일 경우도 있지만 타사의 것일 때도 있다. 사내 융합의 경우 창의적 신사업을 보육하고 때론 실패를 감내할 수 있는 여력과 지원이 필요하다. 기존 사업에 부정적 영향을 미치는 상황도 감당할 수 있어야 한다.

 

돈은 사이에 존재한다. 국가와 국가 사이, 기업과 기업의 사이, 기업과 개인의 사이, 이 업과 저 업의 사이에 기회가 있고 이 기회를 잡아 연결해주는 것이 매개자의 역할이다. 옛날에도 매개자는 있었지만 인터넷이 보편화되면서 매개자의 역할이 폭발적으로 늘어났다. 물건을 만드는 사람보다는 만든 물건을 유통해주는 사람의 파워가 세진 것이다. 지금 잘나가는 기업, 앞으로 잘나갈 기업은 바로 이 사이를 보고 매개에 신경을 쓰는 기업일 것이다. 이 책을 통해 새로운 통찰력을 얻길 기대한다.

 

한근태 한스컨설팅 대표 kthan@assist.ac.kr

 

필자는 서울대 섬유학과를 졸업하고 미국 애크론대에서 공학 박사 학위를 취득했다. 핀란드 헬싱키경제경영대에서 경영학 석사 학위(MBA)를 받았다. 대우자동차 이사, IBS컨설팅그룹 상무, 한국리더십센터 소장 등을 지냈고 서울과학종합대학원에서 겸임 교수를 맡고 있다.

동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기