Top
검색버튼 메뉴버튼

좌충우돌 강 상무를 구하라

"믿음직한 임 주임이 떠나겠다 한다 아차! 분주하다고 비전공유를 잊고 있었네"

김연희 | 187호 (2015년 10월 Issue 2)

 

편집자주

현직 중간관리자 혹은 임원으로서 궁금한 점이나 다뤄보고 싶은 에피소드가 있다면 jjy2011@donga.com으로 보내주세요. 적극 반영하겠습니다.

 

 …….

 

전 구성원이 모인 회의 시간.

 

아무도 쉽게 입을 열지 않는 가운데 무거운 침묵만 속절없이 흐르고 있다.

 

“흠흠… 아무래도 대화 주제가 너무 어려운가요? 이러다 하루가 다 가겠는 걸?” 하면서 슬쩍 시계를 보니 이게 웬걸, 겨우 10분도 지나지 않았건만 심적으로는 족히 한 시간은 더 지난 것 같다.

 

“그래요. 아무래도 우리 사업본부의 비전을 다 같이 고민해 보자는 것이 갑작스럽게 느껴질 수 있으니좀 더 생각하고 이야기해봅시다.”

 

그렇다. 오늘 오랜만에 전 직원이 참여하는 회의를 소집한 이유는 새롭게 출범한 미래생명사업본부의 비전을 정립하고 함께 공유하기 위해서였다. 물론, 뒤늦은 감이 있기는 하지만 지금이라도 구성원들과 함께 허심탄회하게 이야기를 해보고 싶었던 이유는 얼마 전에 있었던 작은 사건 때문이었다.

 

K바이오로 이직한 후 하루를 48시간처럼 바쁘게 보냈지만 눈에 띄는 성과는 보이지 않는 가운데 본부장으로서의 존재감마저 사라지는 건 아닌가 하는 걱정이 들 때였다. 난데없이 임 주임이 사표를 제출했다. 제품디자이너인 임 주임으로 말할 것 같으면 입사 3년 차임에도 불구하고 뛰어난 실력으로 미래가 기대되는 재원이었다. 디자인 개발을 담당하는 유 과장이 미래생명사업본부로 옮길 때 유일하게 요구한 조건이 임 주임과의 동반 이동이었을 정도였다. 그런 임 주임이 나에게 독대를 요청했을 때만 해도 고민이 있는 직원의 든든한 선배가 돼야겠다는 생각을 했었는데….

 

“다른 부서로 옮기고 싶어요. 그게 안 된다면 차라리 회사를 그만 두고 싶어요.”

 

“아… 아니갑자기 왜….”

 

“제가 왜 여기에 있는지 모르겠어요.”

 

“그… 그거야신규 사업 개발은 신중해야 하니 아직 구체적인 업무가 정해지지 않아서 본인 역할에 대한 고민을 할 수도 있지만 말이야.”

 

“… 이런 말씀드리기 죄송스럽지만미래생명사업본부의 미래가 그려지지 않아요. 제가 어떤 목표를 가지고 뭘 해야 할지 모르겠다는 말씀이에요. 그러다 보니 열심히 해야겠다는 의지가 생기지 않아요.”

 

이 말에 적잖이 충격을 받은 후 곰곰이 고민해 보니 임 주임뿐만 아니라 다른 구성원들과도 함께 공유하는 조직 비전이 없다는 생각에 이르렀다. 마음 같아서는 워크숍이라도 가서 허심탄회하게 이야기를 나누고 싶었으나 부담스러워할 것 같아서 직원들이 다 같이 모이는 시간을 마련한 것이었다.

 

 

그런데… 아무도 말이 없다.

 

그렇다고 다그칠 수도 없는 상황. 직원 한 명 한 명을 따로 만나서 개별 면담을 해보기로 했다.

 

박 수석연구원은일단 패스하고

 

우선, 가장 믿을 만한 최 책임연구원을 만났다.

 

“우리 회사는 한우물만 판 기술 중심 기업이에요. 그 전문성을 바탕으로 한 제2 도약의 중심에 우리 사업본부가 자리해야 한다고 생각합니다. 단순한 신제품 개발 차원이 아니라 K바이오가 곧 차세대 퍼스널 헬스케어 시장과 기술의 상징이 돼야 하는 거죠.”

 

역시, 오랜 시간 이 회사에 몸담고 있는 브레인답게 본인이 생각하고 있는 방향성도 구체적이고 구구절절 옳은 말 같다. 그런데 한편으로는 너무당연한 이야기같은 이 기분은 뭐지? 다음으로 이번에 나와 함께 새롭게 이 회사로 온 이 대리와 이야기를 나눴다.

 

“제 전문 분야가 아닌데도 이 회사에 온 이유는 새로운 도전의 무대라는 생각이 들었기 때문이에요. 전혀 다른 시각에서 접근할 때 우리가 생각지도 못했던 새로운 가능성이 열리는 거죠. 그 창의성을 존중받고 싶어요.”

 

이 대리의 의견을 잘 조율하면 미래생명사업본부는 혁신제품 개발 본부라는 방향성을 가질 수 있을 것 같다.

 

그리고 이어진 손 사원과의 대화.

 

“좋은 대학에, 유학까지자네 스펙이 좀 아까운 이 회사에 들어왔을 때에는 뭔가 다른 꿈이 있을 것 같은데들어볼 수 있을까?”

 

“우리 회사가 글로벌 1위 바이오 기업으로 성장하는 것을 반드시 제 손으로 이루고 싶습니다. 그러기 위해서는 내실과 이미지를 같이 구축해 가야 할 것 같아요. 일단 10년 안에 매출 1조 원을 달성하는 게 단기 목표고요. 20년 안에 세계적인 명성을 갖는 거죠. 그동안 사회 공헌 활동도 지금보다 더 늘리고, 회사 인지도를 높이기 위해서 스포츠팀을 운영하는 것도 좋겠지만 현재로서는 무리라고 판단하고요. 일단, 대중적인 브랜드로 소비자들에게 우리 회사를 각인시키는 게 제일 중요할 것 같습니다.”

 

중견 기업에 입사한 신입사원이 회사를 대기업으로 키우겠다는 꿈을 꾸고, 구체적인 계획까지 가지고 있다니 이걸 대견하다고 해야 하나? 아니면 허황되다고 해야 하나? 어쨌든 그 패기만큼은 높이 사줄 수 있을 것 같다.

 

“저, 그런데요. 본부장님은 왜 이 회사로 오셨나요? 이 회사에서, 미래생명사업본부를 어떻게 이끌고 싶으신지 여쭤봐도 될까요?”

 

“나? 나 말인가?”

 

손 사원의 갑작스런 질문에 말문이 막혀버리고 말았다.

 

글쎄… 이 회사로 이직할 때에 나는 어떤 비전을 갖고 있었던 거지?

 

 

전문가 인터뷰: 심태호 AT커니 대표

좋은 비전이란 무엇인가.

비전은 한 회사의 목표이자 방향이다. 비전을 실행하기 위한 전략, 또 이를 행동에 옮기기 위한 리더십과도 연결된다. 비전은 절대 공허한 구호가 돼서는 안 된다. 우선 비전이 성공하려면 현재 달라진 조직원들의 문화를 반영해야 한다. 지금은 회장이나 사장 혼자서 비전을 만들고, 이를 상명하달식으로 전달하고 복종을 요구하는 문화가 안 맞는다. 어떻게 조직이 수용하는 비전을 만들 것인가를 고민해야 한다. 그러려면 처음부터 직급별로 다양한 계층을 참여시켜 비전을 만드는 것이 좋다. 한 조사에 따르면 직급별로 여러 사람들의 의견을 수용해 비전과 전략을 짠 경우 성과가 훨씬 높았다. 자신이 제시한 의견이 수용됐을 경우 회사의 일이 아니라내 일’ ‘내 회사가 되기 때문이다.

 

비전의 요건은 무엇인가.

일단 도전적이어야 한다. 에베레스트를 오를 것이냐, 동네 뒷산을 오를 것이냐 하는 것은 완전히 다른 문제다. 도전적인 방향성을 가지면서도 또 구체적이고 명료해야 한다. 예를 들면존경받는 회사라는 건 모호하다. 규모가 커서 존경받는다는 것인지, 특정 활동을 통해 존경받는 것인지가 불분명하다. 마지막으로 오너의 DNA가 잘 녹아 있어야 한다. , 비전에는 도전성, 명료함, 구체성, 핵심 가치 등이 모두 들어가 있어야 한다.

 

 

좋은 비전을 세워 잘 실천한 사례가 있다면.

아모레퍼시픽의 ‘Asian Beauty Creator’. 서경배 회장의 어머니는 70년 전 한국 여성의 아름다움을 위해 동백기름을 짜내 제품을 만들었다. 한국 여성의 아름다움을 위한다는 철학은 현재까지 계승됐고 지금은 그것이한국이라는 영역을 넘어 아시아로까지 범위가 확대됐다. 아모레퍼시픽의 비전은 자연스레 소명(Vocation)-가치(Value)-창조자(Creator)로 연결됐다. 여기에 더해 조직역량과 리더십이 더해지면서 좋은 결과가 창출됐다.

 

비전을 실행시키기 위해서 리더에게 필요한 것은.

Know the way, Go the way, Show the way’란 말이 있다. 100마리의 철새가 있다면 결국은 99마리가 1마리를 따라가는 것이다. 앞서가는 1마리가 리더다. 리더라면 자신의 회사가 가야 하는 비전이 무엇인지, 그 길이 어디인지 방향을 잘 알고 있어야 한다. 또 이 길을 앞서서 걸으며, 자신이 목표점까지 성공적으로 다다를 수 있음을 보여주면서 나아가야 한다. 이를 위해서는 끊임없이 직원들에게 가고 있는 길의 당위성과 필요를 알려주며 이해시켜야 한다. 스티브 잡스가 좋은 예다. 스티브 잡스는 스마트폰이라는 것을 직관적으로 만들어내고, 누구도 가지 못했던 길을 앞서 걸었다. 또 조직원들과 소비자들을 설득시키며 많은 애플 마니아를 양성했다.

 

일부 학자들은 명확하지 않은 비전, 모호한 문구로 이뤄진 비전은 회사를 어려움에 빠뜨린다고 주장한다. 나쁜 비전은 어떤 것인가.

좋은 비전, 나쁜 비전을 구분하기는 참으로 어려운 문제다. 비전이라는 것은 회사가 되고 싶은 미래의 상()을 말하는 것인데 누가 이것을 나쁜 방향으로 만들겠나. 하지만 지나치게 겉멋이 든, 그럴싸한 말에 가려진 비전이 위험한 것은 사실이다. 이건 액자 속에 갇힌 비전이고, 전혀 실행할 수 없는 것이다. 성공적인 사례인 아모레퍼시픽을 보면 기업의 신조가로 표현돼 있다. 일부만 소개하면나는 믿는다. 고객이 모든 일의 최우선임을. 고객의 곁이 언제나 나의 자리임을 믿는다. 정직과 윤리가 나의 가치를 높이고 나눔으로써 더 풍요로울 수 있음을 믿는다.’ 등 이런 식이다. ‘우리는 믿는다가 아니다. 비전과 신조를 실행할 주체가 누구인가가 명확하다. 회사 전체도 아니고, 일부 임원의 것도 아니다. 직원 개개인인, 내가 이를 실천해야 한다는 것이다.

 

또 비전이 회장에게만 있어서는 곤란하다. , 비전은 모든 조직원이 공유해야 한다는 뜻이다. 이를 위해서는 계속해서 리더가 정확한 용어로 비전을 설명하고, 조직원들이 상기시킬 수 있게끔 다양한 방식으로 반복해 알려줘야 한다. 아무리 좋은 비전을 만들어도 이를 조직원들과 공유할 수 없다면 아무런 소용이 없다. 갈 길이 급하거나 상황이 좋지 않은 기업들은 당장 오늘, 혹은 이번 주, 혹은 이번 달 얘기만 한다. 비전은 회장실 액자에나 걸려 있지, 직원들은 잊은 지 오래인 경우가 많다. 이렇게 모든 것을 단기적인 관점에서만 밀어붙이다 보면 가장 중요한 것을 잃게 된다. 비전은 모든 과정에서 기업이 중심을 잡고 앞으로 나아가게 하는 등대와 같은 것이다.

 

급속한 환경변화에서 비전이 갖는 의미는 무엇인가.

미래가 모호하고 환경이 시시각각으로 변하는 시점에서 경영자들은이때 장기적인 성격을 띤 비전이 의미가 있는가라고 자문한다. 장기적인 목표나 비전보다는 상황에 민첩하게 대응하는 게 중요하다고들 여긴다. 우리가 환경이 뒤처지지 않게 유연하고 빠르게 대응할 필요는 있지만 비전을 잃어서는 안 된다. 경영환경에 태풍이 불고 바람이 치더라도 우리가 가고자 하는 분명한 방향성은 있어야 한다. 방향성을 유지하면서 환경변화에도 적응하기 위해 목표를 계속 수정하면서 나아가야 한다. 목표는 고정적인 것이 아니다. 사정이나 상황을 반영해 유리하게 변형시켜야 한다. 일단 단기, 중기, 장기 목표를 세우고 이를 실행해 가면서 필요에 따라 조금씩 계획을 수정, 발전시켜야 한다. 이런 노력을 통해 여러 가지 환경변화에도 불구하고 기업들은 자신이 가고자하는 방향으로 계속 나아갈 수 있다.

 

 

 

심태호 AT커니 대표는 연세대 경영학과를 졸업하고 동 대학원에서 석사 학위를 받은 뒤 미국 시카고대 부스경영대학원을 졸업했다. 현재 AT커니 서울오피스 대표로 재직 중이다. 주로 소비재 및 유통산업, 호텔 및 헬스케어 산업 등을 중심으로 비전 및 사업전략, 마케팅/영업/조직혁신 등 다양한 프로젝트를 수행했다. 저서로는 <글로벌 리테일 인사이트>, 편역서로는 <마케팅ROI> <시스템의 힘> <고객처럼 생각하라> <이노베이션 매뉴얼> 등이 있다.

 

 

강상무의 미팅노트

 

 

주위에서 모두가 알아주는 한참 잘나가던 회사에서 사람들이 하나둘씩 떠나갑니다. 그것도 소위에이스로 주목받던 멤버들이 말입니다. 그들 대부분이 남기고 간 말은 어떤 것일까요? 지난해 한 설문조사에서 직장인의 지속적 근무를 어렵게 만드는 요인에 대해 대리와 과장급은 하나같이회사의 비전을 꼽았습니다. 이처럼 현실의 직장인들에게 비전은 미래가 아닌당장의 희망입니다. 야근하는 이유, 주말에 특근하는 이유, 화가 나도 꾹 참고 버티는 이유 모두가 바로 비전 때문입니다.

심태호 AT커니 대표는좋은 비전은 리더십과 연결된다고 주장합니다. 비전이 회사의 큰 방향이자 목표라면 결국 그것을 실행하는 주체는 사람이기 때문입니다. 그래서 지금 당장 비전을 고민하지 않는 리더라면 리더로서의 자격조차 없다고 할 수 있을 것입니다. 리더십 분야의 권위자인 정동일 연세대 교수도 그의 저서 <사람을 남겨라>에서리더의 꿈이 조직의 꿈이 될 때, 우리는 이것을비전이라 부른다라고 이야기했습니다.

 

이처럼 비전은 오늘과 미래를 밝히는 등불입니다. 하지만 비전은 만들기도, 사람들에게 받아들여지기도 쉽지 않습니다. 이에 심 대표는 우리에게 몇 가지 좋은 팁을 던져줬습니다. 회사의 비전은 심플해야 합니다. 명료하면서도 구체적이어야 합니다. 예를 들어, 근사한 영어 문구인 ‘THE MOST ADMIRED FIRM’은 그 자체만으로는 비전으로서 부족합니다. 규모로 승부할지, 최고의 품질로 압도할지, 아니면 구체적인 상품과 서비스로 차별화할지를 함께 제시해야 합니다. 대기업 홈페이지나 IR 기사에서 흔히 접하게 되는세계 최고의, 21세기를 선도하는식의 건조한 수식 어구보다는 차라리 한때 남대문시장의 최고 슬로건이었던골라잡아 천 원이 훨씬 설득력 있지 않을까요?

 

비전을 만들기 어렵다면 이와 관련한 필자의 최근 실제 경험을 공유해도 좋을 듯합니다. 비전을 만들 때는 크게 목표지향, 고객가치 지향, 내부혁신 지향 등 3가지로 구분해 아이디어를 내면 출발이 쉽습니다. 어느 한 유형을 선택하는 것도 좋지만 하나의 비전이 중의적으로 해석될 수 있다면 더욱 효과적일 것입니다.

 

또 하나 중요한 점은 이것입니다. 서구의 한 통계에 따르면 비전을 수립할 때 조직원들이 많이 참여한 경우 조직의 성과가 더욱 높았다고 합니다. 결국 비전은 함께 만들수록 개인들의 수용도가 높아진다는 것인데요. 필자가 속해 있는 회사도 올 상반기에 전 직원이 12일 동안 참여하는 비전 워크숍을 진행했습니다. 이 행사에서 비전의 슬로건을 만들었습니다. 위에서 내려오는 지침이 아니라 직원과의 면담, 그리고 그룹 인터뷰를 거친 후에잊지 못할 필드 위의 감동, 골프존 카운티라는 슬로건을 만들었습니다. 그 어느 때보다 반응이 뜨거웠습니다. 이렇듯 비전은 그 자체로내 것이 돼야 합니다.

 

마지막으로 심 대표는비전과 성과 사이에는 굉장히 큰 블랙박스가 있는데, 그 블랙박스를 돌아가게 하는 핵심 장치는 결국 사람, 그리고 그들 간의 계약 관계다라고 주장했습니다. 비전이 제 구실을 하기 위해서는 평가와 보상에 대한 신뢰가 뒷받침돼야 한다는 뜻입니다. 누군가 필자에게 했던 조언도 생각납니다. 근사한 비전 문구보다 회사가 잘되고, 그것이 본인에게 득이 되면 그게 바로 그들에겐 비전이라고 한 말입니다.

 

<어린왕자>의 작가 생텍쥐페리는좋은 배를 만들려면 사람들을 불러 나무와 자재를 건네주기보다 바다에 대한 동경을 심어줘야 한다고 했습니다. 회사의 비전도 그 동경심처럼 임직원의 마음을 울렁울렁하게 만들어야 합니다. 신창재 교보생명 회장도 인터뷰에서 이 말을 한 적이 있습니다.

“리더라면 비전은 항상 숙제여야 합니다. 이 숙제를 수십 번, 수백 번 곱씹어내면서 사람들의 마음속으로 끊임없이 비전을 전달할 수 있어야 합니다.”

 

이 글을 읽고 있는 리더들은 모두들 어떤지요? 아직 부족하다는 생각이 드십니까? 그렇다면 오늘 밤 본인의 비전부터 다시 점검해 보는 것이 어떨까요.

  

 

강효석 상무는 서울대 조경학과를 졸업하고 SKK GSB에서 MBA를 취득했다. 삼성에버랜드 본사 경영관리담당 차장으로 있다 골프존그룹으로 자리를 옮겼다. 현재 골프존카운티 경영관리본부장을 맡고 있다. <직장인의 성공에너지 배움> <직장인 서바이벌 업무력> 등을 펴냈다. 네이버 블로그에기획팀 강 대리 과장 만들기도 운영하고 있다.

 

스토리 = 김연희 작가 samesamesame@empal.com

인터뷰 정리 = 정지영 기자 jjy2011@donga.com

미팅노트 = 강효석 상무 truefan@naver.com

관련기사