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‘감각 있는 사람’이라는 얘길 듣고 싶나요?

338호 (2022년 02월 Issue 1)

Article at a Glance

사람들이 함께 일하고 싶어 하는 일 잘하는 사람은 감각이 있는 사람이다. 감각 있는 사람은 감수성이 예민하고 남들과 건설적인 관계를 구축한다. 조직 내 정치 역학도 쉽게 파악한다. 일들 사이의 상관관계를 파악하며 일의 순서를 정하고 남과는 다른 안목을 지닌다. 외부의 상황보다 자신의 기준에 맞춰 행동하는 인사이드아웃 사고방식을 갖추고 있다.



일류 대학을 나왔다고 일을 잘하는 건 아니다. 반대로 좋은 대학을 안 나왔다고 일을 못하는 것도 아니다. 일과 학력과는 무관한 경우가 너무 많다. 보통 일 잘하는 사람을 일머리가 있다고 하는데 도대체 일을 잘한다는 건 무슨 의미일까? 운동 경기를 생각하면 힌트를 얻을 수 있다. 승리를 위해서는 팀에 누가 와야 하고, 누가 오지 말아야 할지 본능적으로 알 수 있다. 마찬가지로 같이 일하는 동료 간에도 말은 안 해도 누가 일 잘하는 사람인지, 못하는 사람인지는 대번에 알 수 있다. 모든 부서에서 원하는 사람은 일 잘하는 사람이고, 아무 부서도 원하지 않는 사람은 일 못하는 사람이다. 온다고 하면 사람들이 쌍수를 들어 환영하는 사람은 일 잘하는 사람이고, 반대로 사람들이 고개를 절레절레 흔든다면 그는 일 못하는 사람이다. 오늘은 일 잘하는 사람에 관한 책 『일을 잘한다는 것』을 소개한다. 결론부터 얘기하면 기술(skill)보다 ‘감각(sense)’이 중요하다.

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역량은 감각이다

어느 섬유 회사에서 있었던 일이다. 불량 문제가 생겼는데 아무리 생각해도 원인을 알 수 없었다. 할 수 있는 건 다 해봤지만 소용이 없었다. 그런데 한 직원이 날씨에 따라 불량률이 달라지는 건 아닐까 추측했다. 비가 오는 날 불량품이 많았다는 생각이 든 것이다. 데이터를 보니 맞았다. 조사 결과 내린 결론은 이랬다. 비가 많이 오면 강물의 미네랄 함량이 높아져 섬유에 문제를 일으켰던 것이다. 이게 바로 감각이다. 뭔가를 확 잡아채는 능력이다. ‘혹시 이게 문제의 원인이 아닐까’ 짐작하는 능력이다.

국어, 수학, 영어, 그리고 이과, 문과로 나누는 능력은 모두 기술에 해당한다. ‘잘한다’와 ‘못한다’로 구분할 수 있다. 영어 능력, 프레젠테이션 능력, 협상력, 법률 지식 같은 기술은 쉽게 보여줄 수 있다. 감각은 그렇지 않다. 프레젠테이션 기술은 뛰어나지만 재미없는 사람이 있고 반대로 프레젠테이션의 구성이나 방법은 엉성하지만 이야기를 잘 이끌어가는 사람도 있는데 이게 바로 감각의 차이다. 그동안은 일 잘하는 사람의 척도로 주로 기술을 생각했다. 과연 그럴까? 기술은 노력으로 얼마든지 습득이 가능하다. 일 잘하는 건 기술과는 상관없다. 외국어를 잘한다고 일을 잘하는 사람이라고 평가하지 않는다. 일 잘하는 사람이란 상황을 정확하게 이해하고 큰 그림을 그릴 줄 아는 사람이다. 빠른 판단력과 주저하지 않는 실행력을 갖춘 사람이다. 난관을 만나도 두려워하지 않고 확신을 가지고 문제를 해결하는 사람이다. 실패할 경우 솔직하게 자신의 과오를 인정하고 시정할 줄 아는 사람이다. 일을 잘하는 사람은 바로 감각 있는 사람이다. ‘저 사람은 참 일하는 센스가 좋다’고 말할 때의 바로 그 감각 말이다.

미국은 외교관 선발 문제로 고민이 많았다. 적합한 사람을 뽑기가 어려웠기 때문이다. 처음에는 명문대 출신에 두 개 이상의 외국어를 구사하고, 행정과 문화에 대한 지식도 충분하며, 협상력이 높은 인재를 뽑았다. 이들은 초반에 주로 개발도상국에 가는데 미국과의 관계를 원만하게 만들고 본인도 즐겁게 지내다가 돌아오는 사람이 있는가 하면 반대로 상대 국가로부터 강제 출국을 당할 정도로 실패하는 사람도 있다. 성적이나 어학 능력, 평점과 성과 사이에 상관관계가 전혀 없었다. 이에 외교부는 하버드대의 데이비드 맥클러랜드 교수에게 새로운 채용 방법을 개발해달라고 부탁했다. 그는 이 프로젝트를 하면서 ‘역량’에 대한 새로운 정의를 내렸다. 성과는 기술이나 지식과 전혀 상관관계가 없으며 그가 파악한 성공한 외교관의 공통적인 행동과 사고방식은 다음과 같은 세 가지다. 첫째, 성공한 외교관은 상대가 지금 무얼 걱정하는지, 왜 화가 났는지 감정 파악을 잘한다. 감수성이 매우 뛰어나다. 둘째, 수평적이고 건설적인 인간관계를 구축할 수 있다. 고정관념이나 선입견이 적고 충돌 상황을 피해 신뢰 관계를 구축할 수 있다. 셋째, 정치적인 역학에 대한 날카로운 안목을 가졌다. 누가 의사결정권자인지 파악하고 조정 역할을 잘한다. 근데 이 개념이 아리송하다. 그래서 역량이란 단어를 붙였다. 역량은 성적이나 외국어 실력과는 별 상관이 없다. 성격도 아니다. 그가 생각하는 역량은 감각이다.

기술의 세계와 감각의 세계는 다르다. 기술의 세계는 희소 자원을 쟁탈하고 우위를 두고 경쟁한다. 감각의 세계에는 경쟁이 없다. 나 외에는 그 일을 할 수 있는 사람이 없기 때문이다. 감각은 사후성이 있다. 당시에는 이해하지 못했지만 나중에 회상해보면 새롭게 의미를 해석할 수 있다. 후천적으로 기를 수도 있다. 일본 육상 400m 허들의 다메스에 다이 선수는 “노력하면 성공한다는 말은 틀렸다”고 주장했다. 육상의 경우 전 세계 10위 안에 들지 않으면 먹고살 수 없다. 그는 100m 달리기에서 허들로 종목을 바꾸어 성공했는데 사실 그는 허들을 전혀 좋아하지 않았다. 그는 경기 자체보다 자신이 갖고 있는 재능을 발견하는 과정에 집념을 갖고 있었다. 이처럼 재능은 사후적이다. 당시에는 모르는데 나중에 알게 되는 것이다.

유니클로의 야나이 다다시 회장도 그렇다. 아버지가 운영하던 양복점을 맡은 그는 성격이 강해 기존 방식이 아닌 자기 방식대로 회사를 운영하려 했다. 결국 한 사람을 빼고 모든 직원이 그만두고 말았다. 할 수 없이 손님 응대, 재료 매입, 경리, 직원 채용까지 본인이 직접 할 수밖에 없었다. 그런데도 매출은 서서히 올랐다. 그는 자신이 경영에 잘 맞는다는 걸 발견했다. 사실 그때까지 자신은 경영에 적합한 사람이 아니라고 생각했다. 이처럼 일하는 감각은 계획으로 할 수 있는 일이 아니다. 평가하기도 힘들다. 직접 경험하면서 서서히 터득해야 한다. 혼자 생각했던 자신의 강점은 대개 빗나간다. 강점은 초년에는 알기 어렵다. 자신의 상황을 냉정하고 객관적으로 볼 수 있는 사람만이 알 수 있다. 좋아하는 것과 잘하는 것도 완전 다르다. 해보지 않고는 절대 모른다. 결국 기준점은 외부에 있다. 시장의 평가에 달려 있는 것이다. 일을 잘한다는 것의 의미도 모두에게 다르게 적용된다. 입사 초에 일을 잘하는 것, 과장으로서 일을 잘하는 것, 부장으로서 일을 잘하는 것, 사업가로서 일을 잘하는 것 모두 완전히 다르다.

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모든 일에는 순서가 있다

루이 거스트너 IBM 전 회장은 1990년대 위기에 처한 IBM을 구한 것으로 유명하다. 그는 어떻게 일을 했을까? 비법이 무엇일까? 취임 3개월 후 기자회견을 열고 다음 세 가지를 발표했다. 공장 폐쇄, 직원 감축, 제품 가격 상승 등이 그것이다. 하지만 당시 유행하던 비전 경영, 애자일 등에 대한 언급은 없었다. 궁금했던 한 기자가 새로운 비전은 없는지 묻자 그는 다음과 같이 답변했다. “우리는 지금 집중 치료실에 있는 중환자이고 모든 것이 필요한데 유일하게 필요 없는 게 있다. 바로 비전이다. 우선 출혈을 멈춰야 한다.” 그의 제안은 하나도 새로울 게 없고 오히려 구태의연해 보인다. 하지만 순서가 예술이다. 가장 먼저 현금 흐름을 읽었다. 직접 자료를 작성하고 이를 행동으로 옮겼다. ‘공장을 폐쇄하라. 1만5000명을 감축하라. 이 상품군은 전부 매각하라. 저 상품군은 가격 저항이 적으니 값을 1.5배 올려라. e비즈니스 신규 사업을 위임하라’ 등. 그가 일하는 방식은 심플했다. 효과가 즉각 나오는 안건은 즉각 처리하고 시간이 오래 걸리는 사안은 오래 두고 처리했다. 3개월 후 현금이 바닥 날 판인데 비전 따위는 중요하지 않았다. 인재 육성도 마찬가지다. 일단 환자를 살리고 봐야 한다는 것이다.

비슷한 시기에 휴렛팩커드(HP)를 맡은 칼리 피오리나는 루이 거스트너와 반대로 비전을 먼저 내세웠다. 다이내믹이니, 네트워크니 하는 비전을 내세웠지만 결국 말만 하는 리더로 전락했다. 취임 초기에는 비용 절감을 위해 임금 삭감과 여가 감축을 요구했다. 직원들은 그 말에 따랐지만 1개월 후 그는 6000명을 해고했으며 결과적으로 불신이 극대화됐다. 엄청난 반대를 무릅쓰고 190억 달러를 들여 컴팩이란 회사를 인수했지만 이마저 실패로 돌아갔다. 다음 CEO인 마크 허드는 달랐다. 번지르르한 말은 일절 하지 않았다.

일을 잘한다는 것은 일의 순서를 새롭게 하는 것이다. 일 자체를 바꾸는 대신 일의 순서를 새롭게 정하는 것만으로도 큰 변화를 일으킬 수 있기 때문이다. 보통 사람들은 일을 할 때 할 일 목록을 만든다. 하지만 할 일이 무엇인지 정리하는 것보다 일들의 순서를 정하는 게 더 중요하다. 왜 그럴까? 한 가지 일이 다른 일에 영향을 주면서 또 다른 일을 만들어 내기 때문이다. 순서를 생각한다는 건 내가 하는 일이 주는 영향을 미리 생각한다는 것이다. 바둑에서 몇 수 앞을 내다보는 것과 비슷하다.

일본 속담에 ‘바람이 불면 통나무 장수가 돈을 번다’는 말이 있다. 바람이 불면 모래 먼지가 일어나 장님이 는다. 장님이 늘면 그들이 쓰는 현악기 샤미센의 수요가 늘 것이고 그럼 원료인 고양이 가죽이 많이 필요하다. 고양이가 줄면 늘어난 쥐들이 더 많은 나무를 갉아 먹으니 통나무 값이 올라간다는 것이다. 아무 상관없어 보이는 두 사건 간에도 긴밀한 연관성이 있으며 이를 아는 게 감각이 있는 사람이다. 일을 잘하는 것도 그렇다. 항목별로 할 일의 목록을 쭉 적는 대신 시간의 깊이를 읽을 수 있어야 한다. 병렬적 사고의 문제점은 인과관계의 역학을 고려하지 않는다는 것이다. 시간적 깊이도 따지지 않는다. 일의 감각을 무시하는 것이다. 물리적인 시간이 아니라 논리적인 시간이 중요하다. 이렇게 하면 뒤이어 이런 일이 일어날 것이고, 그 후에는 이런 일을 할 수 있겠구나. 논리는 어떤 것과 다른 것 사이의 인과관계이고 거기엔 반드시 시간이 존재한다. 어떤 사람은 할 일의 목록만 길게 만든다. 다 소용없는 일이다. 시간만 쓰고 되는 일이 없다. 시퀀스로 승부해야 한다.

일본의 주류 회사 산토리는 시간의 중요성을 알고 있는 회사이다. 그 덕분에 세계적인 위스키 회사가 됐다. 저자는 산토리가 유명한 위스키 회사 ‘빔’을 인수한 후 니이나미 다케시로 사장과 얘기를 나눈 적이 있다. 빔을 매수함으로써 얻을 수 있는 시너지가 무엇인지 물었는데 다케시로 사장은 그 질문에 ‘답할 수 없다’는 답을 했다. 시너지가 저절로 생기는 게 아니라는 뜻이다. 이어서 그는 우선 현장으로 가서 빔의 방식을 배우고 싶다고 말했다. 가장 중요한 건 현장 사람들의 마음을 사로잡는 것이었다. 그래서 그는 빔을 방문해 그들의 노하우를 배웠고, 이어 빔의 임원들을 모두 야마자키증류소에 불러 두 회사의 노하우를 공유했다. 신뢰를 획득하고 서로가 친해지고 노하우를 공유한 이후 성과가 나오기 시작했다. 그 덕분에 여기서 만들어진 최고급 위스키가 속속 성공을 거두고 있는 것이다. 조합만 한다고 저절로 시너지가 나오는 건 아니다. 스토리에는 반드시 시간이 필요하다.

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남들이 못 보는 걸 보고, 같은 걸 다르게 본다

비즈니스 기회는 어디에 있을까? 블루오션이란 도대체 무엇일까? 남다른 눈과 시각에 있다고 생각한다. 남들이 보지 못하는 걸 보고, 같은 현상을 다르게 해석하고, 레드오션 안에서도 블루오션을 볼 수 있어야 한다. 본질을 꿰뚫어 볼 수 있고, 문제와 현상을 구분할 수 있어야 한다. 또 변화의 타이밍을 읽을 수 있어야 한다. 남들과 같은 걸 보고, 남들과 같은 해석을 하는데 돈을 벌 수는 없는 것이다.

요즘 구독 경제가 인기다. 상품을 단품으로 파는 대신 신문처럼 서비스를 정기 구독하게 하자는 것이다. 대표 회사 중 하나가 소프트웨어 회사 어도비다. 어도비는 소프트웨어를 패키지로 판매하던 전략에서 구독 모델로 전환해 큰 성공을 거뒀다. 그런데 과연 어도비가 단지 구독 모델 덕분에 성공했을까? 그렇지 않다. 어도비는 대체 불가능한 수준의 제품을 보유하고 있다. 뛰어난 제품을 20년 넘게 판매하고 있었고 어도비 제품에 전적으로 의존하는 디자이너와 크리에이터가 전 세계에 무수히 많다. 어도비가 구독으로 성공할 수 있었던 이유는 구독이라는 새로운 사업 모델 덕분이 아니다. 양질의 제품과 다수의 충성 고객층을 이미 갖추고 있기 때문이다. 그런데 많은 사람은 구독이란 겉모습에 현혹돼 본질을 보지 못한다. 맥락을 읽지 못하고 현상만 보는 것이다.

자문이나 컨설팅도 그렇다. 컨설팅은 고객의 문제를 진단해 방향을 정립해주는 것이다. 사실 클라이언트들이 문제와 답을 알고 있지만 경영진을 설득하기 위해 비싼 돈을 내고 컨설팅이란 프로세스를 밟는 경우도 허다하다. 그렇다면 다른 효과적인 방법은 없을까? ‘칼 웨익이 들어드립니다’란 프로그램이 힌트를 준다. 제목 그대로 미시간대의 칼 웨익 교수가 경영자들의 고민을 들어주는 게 전부다. 여기서는 파워포인트를 사용할 수 없다. 참석자는 대부분 임원이다. 전원이 빙 둘러앉아 자신의 일과 관련한 아이디어, 오랫동안 해결하지 못한 문제 등을 웨익 교수에게 들려준다. 그런데 정말 들어만 준다는 게 이 프로그램의 핵심이다. 세션이 끝나면 수강생들은 의문이 대부분 풀렸다며 기뻐한다. 무언가를 깨달았다는 소감도 나온다. 이들은 대부분 웨익 교수의 책을 읽은 사람들이다. 웨익 교수의 논리와 주장이 이미 머릿속에 다 있는 사람들이다. 왜 이런 일이 벌어질까? 전문가 앞에서 자기 얘기를 하면서 스스로 생각을 정리하는 것이다.

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인사이드아웃과 아웃사이드인

일본 최초의 검색 엔진 서비스는 1995년 NTT가 시작한 ‘NTT디렉터리’다. 야후재팬은 1996년 4월 서비스를 개시한 후발 주자였다. 미국에서 아마존이 서비스를 내놓은 시기 IBM은 월드애비뉴라는 인터넷 쇼핑몰을 개시했다. 인재는 물론 자금과 기술, 네트워크, 브랜드까지 갖추고 있는 NTT, IBM과 비교하면 야후재팬과 아마존은 아무것도 없었다. 골리앗과 다윗의 싸움이었다. 그러나 결과는 다윗의 승리로 끝났다. 거인들은 무너졌다. 블록버스터와 넷플릭스의 관계도 마찬가지다. 패배한 기업에는 무엇이 부족했을까? 차이는 동기부여에 있다. 동기부여 방식에는 두 가지가 있다. 인사이드아웃과 아웃사이드인이 그것이다. 안에서 밖을 향하는 인사이드아웃은 ‘세상을 완전히 바꿔 주겠다’라는 사고방식이다. 자신의 논리에서 답을 찾고 자신이 세운 목표를 따른다. 우선 실행하고 계획을 수정한다. 아웃사이드인은 자신보다 밖이 중요하다. ‘아무튼 우린 안 돼’ ‘이젠 한물간 콘텐츠야’ ‘고령화 현상 때문에’ ‘정부 규제가 심해서’ 같은 말을 자주 한다. 나무만 보고 숲을 보지 않는다. 상황 탓을 많이 한다. 외부에서 답을 찾고 업무 지시를 성실히 따른다. 계획이 완성돼야 실행한다.

예측에 관한 책들이 전형적인 아웃사이드인의 사고방식을 나타낸다. 예측할 수 없는 미래를 예측하는 건 의미가 없다. 미래를 예측하는 대신 미래를 만들면 된다. 우선 미래는 예측할 수 없다는 사실을 인정해야 한다. 불완전한 정보를 바탕으로 논리와 스토리를 만들면서 나름의 결론을 내리는 것이다. 모르는 건 일단 실행하면서 배우고 활용하면 된다.

감각은 옳고 그름이 아닌 좋고 싫음이다. 감각의 알맹이는 구체성과 추상성의 왕복 운동이다. 감각을 연마하는 최고의 방법은 일 잘하는 사람들을 관찰하며 인사이트를 얻는 것이다. 코로나 이후 가장 크게 바뀔 분야는 바로 일하는 방식의 변화다. 정해진 방법 같은 건 존재하지 않는다. 매뉴얼보다는 감에 의존해 일을 해야 하는 경우가 많다. 이 책이 일의 감각을 키우는 데 도움이 되길 기대한다.


한근태 한스컨설팅 대표 kthan@hans-consulting.com
필자는 서울대 섬유학과를 졸업하고 미국 애크런대에서 공학 박사 학위를 취득했다. 핀란드 헬싱키경제경영대에서 경영학 석사 학위(MBA)를 받았다. 대우자동차 이사, IBS컨설팅그룹 상무, 한국리더십센터 소장, 서울과학종합대학교 교수 등을 지냈다.
동아비즈니스리뷰 347호 New Look at Gen X 2022년 06월 Issue 2 목차보기