업무의 전제는 공유, 이제 보이게 일하라

Article at a Glance

조직의 생산성을 올리기 위해 지금부터 지켜야 할 덕목들

 
①왜 일하는지 보이게 하라: 다 같이 일을 해야 성과를 낼 수 있다. 이를 위해서는 남들에게 내가 무슨 일을 하는지 투명하게 공개해야 한다.

②어디로 가는지 보이게 하라: 현실적인 목표로는 현실을 극복할 수 없다. 이상적인 목표는 시장을 뒤흔드는 것이고, 그러기 위해선 기존 방식과 고정관념을 버려야 한다.

③무엇을 하는지 보이게 하라: 업무내용을 동료와 쉽게 공유하기 위해서는 보는 사람이 쉽게, 이해할 수 있게 기록을 남겨야 한다.

④어떻게 하는지 보이게 하라: 갈무리 회의를 통해 동료끼리 서로 도움을 주고받으면 자연스럽게 성과에서도 상향 평준화가 이뤄질 수 있다.

⑤공유와 협업이 보이게 하라: 처음부터 개발, 설계, 생산기술자 등 조직 내 다양한 구성원이 함께 일하면 의사결정, 업무처리 속도가 빨라진다.
 

다른 사람들이 무슨 일을 하는지 알고 있는가? 다른 사람이 당신이 하는 일을 알고 있는가? 그 일을 왜 하는지는 알고 있는가? 공동으로 추구하는 목표가 있는가? 혹시 당신에게는 유리하지만 옆 부서 혹은 전체에게 손해 보는 일을 하고 있지는 않은가? 한 사람은 매일 잔업에 시달리고 옆 사람은 매일 칼퇴근을 하고 있지는 않은가?

만약 그렇다면 이런 조직은 무늬만 조직일 가능성이 크다. 팀워크는 약에 쓰려고 해도 찾기 어려울 수 있다. '보이게 일하라'는 조직의 생산성에 관한 책이다. 조직의 생산성을 올리기 위해서는 내가 왜 일하는지, 어디로 가고 있는지, 무엇을 하는지, 어떻게 하는지를 보이게 하라는 것이다. 누가 무슨 일을 하고 있는지, 어떤 고민을 하고 있는지, 누가 어떤 성과를 내고 있는지 보이게 일하라는 것이다.

 

1. 왜 일하는지 보이게 하라

왜 일하는가를 알면 많은 문제가 해결된다. 어느 조직에나 안 되는 이유 수백 가지를 능숙하게 말하는 사람이 있다. 보기만 해도 맥이 빠진다. 일이 아니라 그 사람 때문에 지친다. 불씨를 죽이는 사람이다.

“미래를 준비하는 데 동참하지 않을 자, 비켜서 있으라.”

포니자동차를 만든 주역, 고(故) 정세영 전 현대자동차 회장의 말이다. 포니의 성공은 모두가 왜 이 일을 하는가를 알고 이를 공유했기 때문에 가능했다. 조직에서 혼자 할 수 있는 일은 거의 없다. 다 같이 일을 해야 뭔가 성과를 낼 수 있고 이를 위해서는 보이게 일해야 한다. 보이게 일하면 일에 대한 피로가 줄어든다. 반대로 혼자만 볼 수 있도록 일하면 쉬운 일도 힘들어진다. 팀워크의 기본은 보이게 일하기다. 이를 위해서는 서로 간의 신뢰와 정보 공유가 기본이다.

일에는 네 가지 필요조건이 있다. 발전적이고 경쟁력이 있는가, 고객을 만족시켰는가, 협업을 통해 시너지를 일으켰는가, 수익을 냈는가? 모든 업무의 기존 전제는 공유이다. 관심사를 공유하면 서로 연결돼 있다는 느낌과 친밀감을 가질 수 있다. 마음만 먹으면 무엇이든 공유할 수 있다. 스마트팩토리에선 연구개발, 설계, 생산, 엔지니어링, 유통 등 다양한 분야에서 직원과 고객이 실시간으로 정보를 공유하고 피드백을 주고받는다. 당연히 출시 이후 생길 시행착오와 오류가 줄어든다. 일을 잘한다는 것은 자원활용 능력과 협업을 위한 관계능력이 있다는 것을 뜻한다.

세계 최대의 화학회사 바스프는 독일 루드비히스하펜에 있다. 1865년 창업해 소다, 암모니아, 염료 등을 제조하는데 이곳에 200여 개의 공장이 밀집해 있다. 콜타르를 활용해 염료를 제조했고 이 기술을 활용해 청바지 염료인 인디고를 처음 상용화했다. 이들의 지속성장에는 페어분트(Verbund)라는 생산 체계가 큰 역할을 했다. 공장을 집결시켜 물류비용과 원가를 줄이는 바스프 특유의 생산 체계를 뜻한다. 공장이 집적회로처럼 단지 내에서 파이프로 연결돼 있어 한 공장에서 생산되는 제품이나 부산물을 다른 공장의 원재료로 사용해 시너지를 극대화한다. 원유정제에서 나오는 부산물로 윤활유와 촉매를 만들고 암모니아 공장에서 나오는 부산물 이산화탄소를 모아 음료회사에 파는 식이다. 한 공장에서 나오는 폐 에너지를 다른 공장의 에너지로 활용하기도 한다. 근데 이게 가능하기 위해서는 열린 문화, 서로에 대한 관심과 지식이 필수적이다. 서로가 서로에 대해 알아야 한다. 서로가 하는 일, 필요한 부분, 도와줄 수 있는 부분이 뭔지 알아야 가능하다. 저 사람이 잘돼야 나도 잘된다는 의식이 필수적이다.

 

2. 어디로 가는지 보이게 하라

유니클로는 땡처리 업체로 출발했다. 공장이나 창고에 쌓여 있는 물건을 싸게 사서 빠르게 처분했다. 이들은 ‘영원한 벤처기업’이라는 DNA로 세상에서 없어지면 불편한 회사가 되고자 했다. 초기 슬로건은 “옷을 바꾸고, 상식을 바꾸고, 세상을 바꾸자”였다.

1984년에 창업해 1990년 초 히로시마증권거래소에 상장하고, 1998년 자체 브랜드로 플리스 재킷에 집중해 단번에 인지도를 높였다. 계속 새로운 목표를 내걸었고 끊임없이 자기계발과 새로운 변신을 통해 일 근육을 키웠다. 유니클로의 성공은 끊임없는 변화 덕분이다. 이들은 늘 새로운 목표를 설정하고 계속 도전했다. 그런데 대부분 조직은 그렇지 않다. 하던 일만 관행적으로 한다. 새로운 목표도 없고 새로운 일에 도전하려 하지 않는다. 매일 쓰던 근육만을 쓰는 건 위험하다. 그럼 어느 날 한 방에 갈 수 있다.

구글에는 ‘구글X’ 연구소가 있다. 이들은 인류의 문제를 고민하고 해결하는 것이 목표다. 인류차원의 문제에 관심을 가지고 있다. 환경에 무해한 차를 만들 수 없을까? 장애인이나 노약자들이 쉽게 이용할 수 있는 차는 없을까? 아프리카 오지에 인터넷을 공급하는 방법은 없을까? 구글이 잘나가는 이유 중 하나는 크고 담대한 목표를 세우고 이를 위해 노력하기 때문이다. 이처럼 변화하고 성장하기 위해서는 큰 목표가 필요하다. 평범한 목표가 아닌 큰 목표가 있어야 한다. 10% 성장이 아닌 10배 성장 같은 목표가 필수적이다. 현실적인 목표로는 현실을 극복할 수 없다. 허리는 낮추고 목표는 높여야 한다. 이상적인 목표는 시장을 뒤흔들고, 판도를 바꾸고, 완전히 다른 시장을 만들어낼 수 있어야 한다. 그런 목표를 달성하기 위해서는 기존 방식과 고정관념을 버려야 한다. 백지상태에서 다시 시작해야만 가능하다. 단순한 상상에 머무르지 않고 이를 곧바로 실행하는 능력, 불가능해 보이는 생각을 실제 만들어가는 상상력이 필요하다. 쉬운 문제만 풀면 실력이 늘지 않는다. “보람과 기쁨을 느끼게 하는 성취감은 늘 고통에서 시작된다. 힘들고 어려운 시간은 즐거움을 선사한다. 그것을 이겨내면서 사람은 성장한다. 편하고 쉬운 것은 공허함과 허무만을 남긴다.“ 일본 교세라 창업자인 이나모리 가즈오 명예회장의 말이다.

 

3. 무엇을 하는지 보이게 하라

문제를 해결하고 싶으면 문제가 밖으로 보이게 해야 한다. 또 문제를 보이게 하려면 문제를 제기하는 사람과 해결하는 사람이 다를 수 있다는 것을 인정하고 각자에게 합당한 보상을 해줘야 한다. 문제를 발견한 사람에게 해결까지 책임지게 해서는 안 된다. 만약 문제를 제기한 사람에게 문제 해결까지 맡기면 아무도 문제 제기를 하지 않는다. 그렇기 때문에 어떤 문제든 아무 부담 없이 꺼낼 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 모든 문제를 끄집어 내고, 공유할 수 있어야 한다. 문제는 혼자 해결하는 것이 아니라 끄집어내고, 공유하고, 해결해야 된다는 공감대가 생기면 조직이 활성화된다. 어려워 보이는 문제도 여러 사람이 모여 다양한 아이디어를 모으면 의외로 쉽게 해결할 수 있고 이런 것이 쌓이면서 협조의 분위기가 만들어진다.

일을 잘한다는 것의 의미는 무엇일까? 자기 일만 잘하는 사람은 진정한 의미의 일 잘하는 사람이 아니다. 사실 조직 내에 혼자만 잘해서 될 수 있는 일은 거의 없다. 대부분 거미줄처럼 연결돼 있다. 보통 일을 잘한다고 하면 능력 있고 손이 빨라 자기 일만 잘 처리하는 사람을 뜻한다. 근데 정말 일을 잘하는 사람은 통합해서 일을 잘하는 걸 뜻한다. 다른 부서와 연계해 조직의 목표를 달성하는 것이다. 내 일에는 절대 간섭하지 말라는 ‘내 일 불가침정서’를 가진 사람들이 조직에 있다. 특출한 한두 사람 덕분에 조직이 잘되는 일은 거의 없다. 일을 잘하기 위해서는 내 일뿐 아니라 여러 분야를 두루 공부하고 이해하려는 노력이 필요하다. 이때 중요한 것은 얼마나 빨리 정보를 공유하고, 이해관계를 조정하고, 협력해서 성과를 개선하느냐다. 이를 위해서는 내 일을 남이 볼 수 있게, 남이 보고 따라 할 수 있게 해야 한다. 그런 면에서 내 일을 대신할 사람이 없어 휴가를 못 가는 구성원이 많으면 삼류조직이다. 큰돈을 들여 설치한 인트라넷이나 업무공유 프로그램을 활용하지 않는다는 의미다. 많은 조직이 인트라넷을 기반으로 일을 한다. 자신이 하는 일을 기록해 공유한다. 업무내용을 공유하는 이유는 함께 일하는 동료에게 내 업무를 알려주기 위해서이다. 그렇기 때문에 보는 사람이 쉽게 이해할 수 있도록 써야만 한다. 내가 하는 일을 실시간으로 동료가 볼 수 있고 쉽게 이해할 수 있어야 한다. 공유가 잘되면 나와 비슷한 업무를 하는 동료가 약간의 노력과 학습을 거친 후 내 업무를 대신할 수 있다.

요즘은 의사들도 일반인이 알아볼 수 있게 차트를 작성한다. 알아보기 힘들게 하는 건 동료에 대한 배려, 동업자 정신, 직업의식의 부재를 보여주는 것 외에 아무것도 아니다. 누구나 알 수 있게 차트를 작성하지 않으면 긴급한 상황에서 치료가 늦어지거나 잘못된 조치가 내려질 수 있다. 내 업무라고 해서 나만 알아보게 해놓으면 주변 동료들은 짜증나고 의욕이 떨어진다. 조직 내 모든 업무 내용은 구성원 모두의 공동 자산이다. 누구나 쉽게 알아볼 수 있어야 한다. 자기가 하는 일을 쉽게 설명하는 훈련이 필요하다.

폐쇄적인 조직에서는 자기 일을 설명할 경우가 거의 없다. 설명을 못하는 것이 문제라는 인식도 없다. 일은 점점 안 보이게 숨는다. 업무를 공유하다 보면 자연스럽게 설명하는 능력이 개발된다. 내 업무를 통일된 절차나 공통의 언어로 미리 정리해놓으면 설명하기도 쉽고, 동료의 업무를 배울 수도 있다. 폐쇄적인 조직에서는 이런 기회가 없다. 성장도 멈추는데 이게 큰 문제다. 자기 일만 잘하는 사람은 일을 잘하는 사람이 아니다. 혼자만으로 성과를 낼 수도 없다. 자기 일에 대해 불가침정서를 가진 사람들은 위험하다. 자기 일을 설명하려고도 하지 않고 남의 일에 대해 알려고도 하지 않는다. 그런 사람은 오래가지 못한다. 개인의 성공보다는 팀 성공을 위해 일하는 개인이 오래간다. 사람은 많이 보고 많이 들어야 성장한다. 더 많은 정보를 공유해야만 실력이 빨리 는다. 일에 대한 전문성 이상으로 이해관계를 조정하고 협력을 이끌어내는 능력이 필요하다. 협력을 이끌어내려면 전체를 보고 다른 업무도 두루 이해할 수 있어야 한다.