인터뷰:노윤철 롯데백화점 신규사업 부문장

신사업 입지, 건물의 맥을 짚는 대목장의 눈으로 바라보라

90호 (2011년 10월 Issue 1)




편집자주

이 기사에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 이수정(한국외대 법학과 4학년) 씨가 참여했습니다노윤철 이사는 부산 동의대 건축학과를 졸업하고 동 대학원에서 건축학 석사 과정을 마쳤다. 1989년 롯데쇼핑에 입사해 신규사업부문 장기사업개발팀 과장, 장기 사업기획팀장을 거쳐 현재 신규사업부문장으로 일하고 있는 신사업 개발 전문가다. 

 입지 개발은 집 짓는 걸로 따지면 대목장(大木匠)의 역할을 하는 것이다. 대목이 위치를 잘못 잡으면 소목들이 아무리 뛰어나도 건물에 문제가 생긴다.”

롯데백화점 신규사업부문장을 맡고 있는 노윤철(50) 이사는 DBR과의 인터뷰에서신규 사업의 입지 개발을 담당하는 사람은 대목장처럼 생각하고 행동하고 판단하는 역량을 갖춰야 한다고 말했다. 기업 전략의 큰 판을 읽고 필요한 땅을 고르는 안목이 중요하다는 의미다

“20년 넘게 신사업과 부지 개발 업무를 해왔는데 요즘처럼 감을 잡기 어려운 때가 없는 것 같다. 과거에 해왔던 아날로그 방식은 이제 통하지 않는다. 확 바꿔야 한다. 그래서 더 어렵다.”

기업 부동산에 대해 묻자 노 이사는쉽지 않다는 말부터 꺼냈다. 그는 국내 최대 유통회사인 롯데에서 20년 넘게 신사업개발 업무를 담당해온 최고의부동산 전문가로 꼽힌다. 그런 백전노장땅 박사가 보기에도 요즘 기업 부동산 환경은 녹록지 않다는 것이다. 시장의 경쟁 상황과 경제 환경이 한치 앞을 내다보기 어려울 정도로 불확실하기 때문이다. 언제 어디서 어떤 경쟁자가 등장할지 모르는 상황에서 경기 불황의 악조건과 기존 업체와의 치열한 경쟁을 이겨내야 한다. 특히 장기간 대규모 자금이 묶이는 부동산 투자의 리스크를 최소화하려면 고려해야 할 변수가 한둘이 아니다

노 이사는과거의 성공 공식이 먹히지 않는 시대라며부동산에 대한 새로운 패러다임이 필요하다고 강조했다. 좋은 입지를 선점해 투자이익을 기대하는 1세대 부동산 투자에서 인수합병을 통해 수익을 극대화하는 2세대 투자로 진화했고 이제는 기업 전략과 부동산을 일치시키는 새로운 패러다임의 시대로 접어들고 있다는 것이다.

인터뷰는 땅 얘기로 시작했지만 노 이사의 답은 늘 고객과 회사의 미래 전략에 대한 얘기로 끝났다. 토지와 건물 같은 부동산 중심의 시각에서 고객과 전사적인 전략과의 적합성으로 부동산 전략의 무게중심을 옮겨야 한다는 게 그의 조언이다. DBR 921일 서울 중구 소공동 롯데백화점 본사에서 노 이사와 인터뷰를 진행했다. 다음은 그와의 일문일답.

최근 기업 부동산 환경의 변화 양상은?

신규 사업을 20년 정도 하고 있다. 과거에는 땅을 대충 봐도바로 여기다는 느낌이 왔다. 이제는 쉽지 않다. 예전에는 기업이 정보를 독점했다. 인터넷과 같은 게 없던 시대였다. 요즘엔 전 국민에게 실시간으로 정보가 공유된다. 정부의 국토개발 정보도 투명하게 공개되고 있다. 부동산 관련 모든 정보가 다 공개되기 때문에 대기업이 과거처럼 정보력에서 압도적인 우위를 가질 수 없다. 예전에는 대기업만한 자본력을 갖고 있는 곳이 드물었다. 이제는 제2금융권은 물론 외국펀드까지 부동산 시장에 가세하고 있다. 금융기법도 발달하고 있다. 미국에 가서 1년만 공부하고 오면 누구나 펀드 하나 만들 수 있는 시대가 됐다. 경쟁의 강도와 양태도 달라졌다. 유통업계의 경우 과거에는 국내 백화점끼리 경쟁을 했다. 당시 백화점이 많지 않았기 때문에 상권을 쉽게 만들 수 있었다. 좋은 입지를 골라 백화점을 지으면 고객이 몰리던 시대였다. 기업이 고객을 충분히 리드할 수 있었다. 이제는 시장이 포화된데다 경제나 인구가 과거처럼 빠르게 성장하지 않고 있다. 어떤 분야에서는 고객들이 더 전문가다. 유통업계도 수평적, 수직적으로 복합화가 되다 보니 업태 간의 경쟁도 치열해졌다. 백화점과 같이 비싼 제품을 파는 마트가 나오고 마트처럼 싼 할인 제품을 판매하는 백화점이 존재한다. 온라인과 모바일 등 예측하지 못한 다른 업태에서도 경쟁자가 나타나고 있다.

고객들의 눈높이도 높아졌다. 예전에는 고객들이 편하게 찾아올 수 있는 곳을 미리 발견해 건물을 올리면 시장을 선도할 수 있었다. 입지, 건물 시설만으로도 충분히 경쟁우위를 가질 수 있었다. 하지만 요즘은 고객들의 눈높이가 높아져 웬만한 시설에는 눈 하나 깜짝하지 않는다. 시장 환경의 변화 속도가 매우 빠르다. 과거에는 10년 단위의 국토종합개발계획에 맞춰 중장기 사업 계획을 잡았는데 이제는 정부의 정책도 3, 5년 단위로 달라진다. 예전엔 우리 내부환경, 국내 환경만으로 의사결정이 가능했지만 이제는 세계금융위기, 환경변화도 고려해야 한다. 미국발 금융위기나 유럽 국가들의 재정위기가 국내 시장과 고객 구매력에 곧바로 영향을 미친다.

이 때문에 과거 20년간 해왔던 아날로그 방식을 바꿔야 한다고 생각한다. 입지도 중요하지만 그에 따른 소프트한 문제들의 급격한 변화도 대비해야 한다. 그래서 직원들과 토의하며 어떻게 방향을 잡아야 할 것인가를 늘 고민한다. 계속 느끼는 것이지만 고객들이 무서워졌다. 과거처럼 기업이 맘먹은 대로 고객들을 이끌 수 없다.”

이런 변화가 백화점 사업 모델에는 어떤 영향을 미치고 있는가?

백화점은 기본적으로 입지산업이다. 과거 성장기엔 입지만 좋으면 큰 걱정이 없었다. 입지가 좀 나빠도 백화점이 생기면 자동적으로 주변상권이 형성돼 신사업이 실패할 확률이 적었다. 2000년대 후반기부터 국내 백화점 시장이 포화상태가 되고 우리가 생각하지 못했던 업태들이 급격히 생기면서 상황이 달라졌다. 10년 전만 해도 자동차가 이렇게 늘고 인구 성장세가 급격히 정체될 줄 몰랐다.

입지가 여전히 중요하지만 입지가 백화점 사업에 미치는 영향은 과거보다 줄어들 것이다. 일본 백화점 역시 대규모 투자 후 공실이 생기는 것을 가장 두려워한다. 일본의 백화점 사업이 왜 위축되고 있으며 시장이 마이너스 성장을 하는지, 우리의 현실과 일본의 차이는 무엇인지, 요즘 유행하는(mall)’이 백화점 시장 점유율을 얼마나 잠식할 것인지를 분석하고 있다. 한때 마트가 백화점을 앞설 거라고 했는데 벌써 성장이 정체되고 있다. 백화점은 20∼30년을 성장해왔는데 마트는 불과 10여 년 만에 정체에 들어간 것이다. 쇼핑몰도 얼마나 갈지 모른다. 새로운 업태가 계속 생길 것이고 유통업 자체는 진화할 것이다.

일본도 한때 몰이 돌풍을 일으켰지만 벌써 성장률이 둔화됐다. 고객들이 자꾸 새로운 것을 찾으니 고객들의 변화에 맞춰서 유통업도 변할 수밖에 없다. 문제는 고객들의 변화가 무척 빠르다는 점이다. 백화점 유통의 원재료는 부동산이다. 땅을 사고 허가를 받는 데 1, 건물을 아무리 빨리 지어도 3년이 걸린다. 우리가 지금 하는 일은 결국 4, 5년 후를 위한 것인데 이렇게 환경이 빨리 바뀌니 어려울 수밖에 없다. 다변화되는 환경에 만병통치약 신규사업은 없다. 어떤 변화가 생길지 모른다는 긴장감을 갖고 일을 하는 수밖에 없다.”

급변하는 환경에 적응하기 위해 어떤 노력을 하고 있는가.

예전엔 정부가 신도시를 조성하면 아파트가 들어서고 사람들이 입주했다. 이런 땅을 골라 들어가면 됐다. 하지만 지금은 아파트를 지어도 미분양이 나는 시대가 아닌가. 좋은 위치를 찾는 것보다 미래 변화 예측과 고객 분석을 더 많이 한다. 고객들의 니즈를 선제적으로 파악하는 수밖에 없다. 시장 조사 등을 통해 고객의 니즈를 지속적으로 분석한다. 현재의 고객만 봐서는 안 된다. 현재 20대가 미래의 주력 고객이 된다. 고객을 모르면 성공할 수 없다. 현재를 살아가는 인간의 미래를 이해하려면 인문학적인 지식이 무척 중요하다. 최고경영자가 인문학을 강조하는 이유도 이 때문이라고 생각한다.

예전엔현장에 답이 있다고 했다. 직원들이 부동산 중개업소에 가서 매물과 가격을 묻다보면 정보가 나왔다. 이제는 현장에만 답이 있는 게 아니다. 회사 사무실에서도 부동산의 움직임을 파악할 수 있다. 인터넷이나 정부의 공식 통계만 봐도 부동산 시가와 실제 거래되는 가격의 윤곽을 잡을 수 있다. 구글의 인공위성 사진으로 보면 현장 위치와 공사 상황까지 확인할 수 있다. 이런 정보기술의 발전이 가져오는 변화도 효과적으로 활용할 수 있어야 한다.

미국이나 일본 등 선진국의 변화도 살펴보고 있다. 우리가 당면한 문제는 일본이 5년이나 10년 전에 겪은 것일 수 있다. 어떤 업체들이 이를 기회로 성장했고, 어떤 회사들이 무너졌는지를 매일 연구한다. 대표적인 게 올해 5월 대구에 문을 연 라이프스타일센터다. 예전엔 고객들이 쇼핑만 했는데 이젠 쇼핑만으로는 안 된다. 예전엔 백화점을 지으면 판매 매장이 전체의 60∼80%를 차지했다. 이제는 판매 시설을 줄이고 고객의 라이프스타일에 맞는 문화 엔터테인먼트를 집어넣는다. 대구시는 낙후된 상권을 살려야 하고, 우리는 새로운 사업의 리스크를 줄여야 했다. 서로 이해관계가 맞아 새로운 시도를 할 수 있었다. 문제는 판매 시설이 줄면 수익성이 감소한다는 점이다. 고객 라이프스타일에 맞는 점포가 앞으로 중요할 텐데 한쪽으로만 치우치면 수익성에 문제가 생긴다. 이를 극복하는 방안을 찾고 있다.”

롯데백화점은 5월 대구에 쇼핑몰과 여가시설을 접목한 라이프스타일센터 1호점을 열었다. 라이프스타일센터는 전통적인 쇼핑몰의 판매기능에 여가시설이 복합된 신유통업태다. 연면적 2600㎡의 3층짜리 건물을 중심으로 각 브랜드의 매장이 로드숍처럼 이어진 교외형 몰이다.

입지 분석은 어떻게 하는가?

우리가 백화점을 새로 열 때는 두 가지의 균형을 고려한다. 예를 들어 서울 명동과 같은 유동인구 중심의 상권으로 가거나 노원점처럼 유동인구보다 거주인구 중심으로 가는 것이다. 이 밸런스를 맞추는 게 유통업을 하는 사람들의 기술이다. 지역에 거주하는 고객들의 취향을 분석하기 위해 다양한 정보를 활용한다. 각 지역에 있는 로드숍의 매출을 분석하면 어떤 상품이 잘 팔리고, 어떤 브랜드를 선호하는지 알 수 있다.

문제는 과거의 실적이 미래에도 적용된다는 가정을 할 수 없다는 점이다. 과거는 과거일 뿐이다. 제주도에서 지금 잘나가는 상품이 2년 뒤에도 잘나갈지는 몰라도 3, 5년 뒤에도 그럴 것이라고 확신할 수는 없다. 과거에는 트렌드가 5년마다 바뀌었다면 지금은 16개월마다 달라진다. 만약 20대 층을 보고 백화점을 계획한다면 백화점이 문을 연 뒤의 고객이 될 수 있는 현재 10대들을 봐야 한다. 한번에 몇 천억 원 규모의 의사결정을 해야 하는 최고경영진의 고민이 클 수밖에 없다.”


부동산의 소유 형태에도 변화가 있을 듯하다.

확실히 바뀌었다. 앞서 얘기했듯이 예전엔상권이 안 좋아도 지가는 상승한다는 불변의 진리가 있었다. 하지만 요즘은 부동산 가격이 무조건 오른다고 확신할 수 없다. 부동산 투자에서 지가상승 요인이 없다면 자금 유동성의 리스크에 노출될 수밖에 없다. 이렇게 급변하는 시대에 부동산에 몇 천억 원씩 묵혀놓으면 빠른 변화에 대처할 수 없다. 과거엔 실패하면 땅을 팔면 그만이었는데 이제는 금융에 대한 리스크까지 부담해야 한다. 게다가 사업 규모도 과거와 비교할 수 없을 정도로 커졌다. 예전에는 백화점 하나 짓는데 1000∼2000억 원이 들었는데 이제는 5000억 원이 기본으로 들어간다. 게다가 현재 투자하면 최소 3, 길면 5년 뒤에 백화점을 열어야 한다. 이때 공실이 생기면 그야말로 큰일이다. 그렇다고 해서 매물로 내놓기도 쉽지 않다. 국내에서 5000억 원짜리 대형 부동산을 쉽게 소화할 수 있는 거래 상대방은 드물다. 집안에 고이 모셔놓은황금송아지가 되는 것이다. 보수적인 해외펀드는 부동산에 투자할 때 8%의 기대수익률을 보고 들어온다. 요즘과 같은 때에 연 8%는 사실상 불가능하다. 적극적인 펀드도 연 수익률 6% 이하면 투자하지 않는다.

그래서 공생하는 방법이 등장하고 있다. 펀드들이 자기 수익률을 연 6∼8%에 맞추기로 하고 해외자금을 끌어모아 건물을 짓는다. 유통업체는 이 매장을 이용해 영업을 하고 매출액의 몇%를 수수료로 낸다. 이렇게 해서 펀드는 목표 수익률을 맞춘다. 유통업체도 부동산에 대규모 자금이 묶이는 것을 피할 수 있다. 필요하다면 빨리 빠져나올 수도 있다. 이를 대비해 건물을 짓는다. 예를 들어 최근에 잘나가는 게 오피스텔인데 백화점이 들어왔다가 나가면 이를 오피스텔로 개조해 수익률을 낼 수 있도록 대비하는 식이다. 우리도 3년 전부터 부동산 직접투자를 피하고 있다. 부동산에 대한 직접투자가 별로 없고 기존 부동산도 유동화하고 있다. 김포공항이나 평촌 등에 새로 여는 매장도 소유가 아닌 임대로 들어간다. 백화점은 내부 인테리어만 하면 된다. 15000평 규모의 백화점에 300억 원밖에 안 든다.”

롯데백화점은 올해 11월 아울렛 파주점, 12월 김포 공항점, 2012년에는 평촌, 2013년 잠실 2호점을 잇달아 연다.


공공기관이나 협력업체와의 협업도 중요할 것 같다.

최근 정부는 도심재생 사업에 역점을 두고 있다. 대기업이 백화점 등을 짓고 도심의 빈 공간을 채워줘야 한다. 공공 부문은 값싼 토지를 제공하고 우리는 영업을 해 도시를 재생시킨다. 구도심이 살아나면 지역 경제도 살아나니 상생을 하는 것이다. 상생과 협업이 무엇보다 중요하다. 돈이 있다고 혼자만 어떻게 할 수 있는 시대는 지났다.

협력업체도 중요한 고객이다. 예전에 땅을 사고 건물을 올리면 위치가 조금 떨어져도 협력업체를 끌어들여 상품을 채울 수 있었다. 요즘은 그렇지 않다. 주요 협력업체를 대상으로 입지, 대략적인 마스터플랜, 공간구성 등의 사업계획을 사전 브리핑하고 협력방안을 모색한다. 대형 복합몰을 개발할 때는 입점하는 테넌트를 미리 접촉한다. 30∼50%의 테넌트는 미리 입주의향서를 받아 놓고 부지를 매입할 정도다. 예전엔 말로만 고객을 무서워했지만 지금은 다르다. 개발과 유통 중심의 시대에서 고객 중심의 시대로 바뀌고 있다. 협력업체 또한 중요한 고객이라는 인식이 확산되고 있다.”

부동산 투자 리스크에 어떻게 대비하는가.

공공기관의 정보가 부실했던 과거에는 별일이 다 있었다. 백화점을 지으려고 땅을 매입해서 파보니 전 소유자가 불법 매립한 쓰레기가 나와 당황했던 적도 있다. 이 쓰레기 처리 비용까지 부담하며 개발을 진행해야 했다. 호텔과 백화점을 지으려고 땅을 매입했는데 전력이 부족해 먼 변전소에서 전기를 끌어오는 시설을 마련해야 했던 적도 있다. 새로 지으려는 시설보다 하수관로가 작아 이를 확장하는 추가 비용이 발생한 일도 있었다. 매입한 땅의 지반이 약해 이를 보강하는 데 수백억 원을 추가로 들여야 하는 일이 발생할 수도 있다. 최근에는 토지 정보가 전산화되고 인프라가 정비돼 쓰레기 매립 이력 등을 추적할 수 있고 암반의 위치와 같은 정보도 미리 확인할 수 있다.

우린 오랜 경험을 통해 이런 문제를 사전에 대비하기 위한 체크리스트를 작성했다. 계약을 할 때 토목측량, 지질조사 내용을 요구한다. 그리고 이 리스크를 최소화하기 위해 계약 후 일정 기간 내에 발생한 문제에 대한 책임 소재와 처리 방법을 계약서에 반영한다. 예를 들어, 매입한 부동산 주변 강의 범람 위험이나 지질 암반의 위치를 다 따져보고 계약을 하는 것이다. 태풍을 대비한 방파제 높이 등도 사전에 분석하고 건설 계획에 반영한다.”

상업용 부동산 투자 5계명

1. 안정적인 투자를 원한다면 사람들의 이동 경로를 따라가라 서울의 샐러리맨들이 모이는 곳은 대기업의 본사가 많이 있으며 접근성이 좋아 유동인구가 풍부하다. 또한, 명문 학군과 학원, 자산가들의 움직임을 눈여겨볼 필요가 있다.

2. ‘흘러가는 유동인구머무르는 유동인구를 구분하라 유동인구는흘러가는 유동인구머무르는 유동인구로 나뉜다. ‘흐르는 자리의 대표적인 예는 아침 출근시간에만 사람이 붐비는 곳이다. 이러한 곳은 사람은 많지만 구매가 이뤄질 수 없는 곳이니 조심해야 한다. 유동인구의 종류와 그 흐름이 어떻게 이뤄지는지 꼼꼼히 체크해야 한다.

3. 새로운 트렌드를 보려면 20∼30대 여성을 주목하라 구매력이 높은 20∼30대 직장인들이 주로 모이는 곳을 주시할 필요가 있다. 특히, 소비 트렌드를 선도하고 구매력까지 갖춘 20∼30대 직장인 여성들이 선호하는 장소를 주목해야 한다.

4. 확실한 수익을 확보하려면 교통을 주시하라 교통개발계획은 총 세 차례 부동산 가격을 오르게 한다. 계획 발표시점과 착공시점, 그리고 개통시점이다. 계획 지하철, 철도, 대규모 도로 계획을 수시로 확인해야 한다.

5. 미래가치를 생각한다면 대규모 공사지역에 눈을 돌려라 대규모 공사는 주로 국가가 계획하는 경우가 많다. 이러한 것들은 엄청난 개발 호재가 될 수 있다. 하지만 대규모 공사일수록 많은 변수로 인해 사업이 지연되는 경우도 있기 마련이다. 옥석을 가릴 필요가 있다.


부동산 가치평가에도 변화가 있나?

부동산 가치평가는 비교적 간단하다. 첫째, 매입한 부동산으로 무엇을 할 것인가가 가치평가의 가장 중요한 기준이다. 예전에는 지가 상승 요인과 미래가치를 중요하게 고려했지만 최근에는 리스크를 줄이기 위해 미래 상승분을 반영하지 않고 현재가치를 중심으로 판단한다.

둘째, 가치평가와 사업 타당성 평가 기간도 줄었다. 예전에는 20년 이후를 고려해 사업 타당성 평가를 했다. 지금은 20년 뒤를 얘기하는 것은 의미가 없다. 이런 얘길 하면 웃는다. 최소 3, 길어도 10년 내에 자금을 회수할 수 있어야 사업타당성이 있다고 본다.

셋째, 과거에는 단일 업종, 단일 업태에 국한해 부동산 투자의사 결정을 했다. 지금은 5년 뒤에 다른 것으로 변형할 수 있는가를 고려한다. 현재 백화점이지만 5년 뒤 용도를 변경할 수 있는지를 따져보는 것이다. 예를 들어, 5년 후 아파트로 활용하는 게 더 수익이 남는다면 건물을 이렇게 전환할 수 있느냐는 것이다. 도시 내의 건물을 부수는 게 쉽지 않고 구조를 개선하더라도 설계 당시의 하중에 따라야 하기 때문이다. 건물의 활용가치를 높이기 위해 투자비가 더 들더라도 구조와 강도를 높여 짓는다.”

신규 사업 개발과 부동산 관리 전략은 어떻게 변할 것인가?

예전엔 신규사업개발팀에서 입지를 찾아 검토한 뒤에 영업본부에 업무를 이관하는 식으로 일을 했다. 단계별로 업무가 단절돼 있었다. 땅 사서 건물 짓고 물건 넣으면 고객이 절로 오던 때의 업무 관행이었다. 요즘에는 부지 매입부터 건설, 마케팅 등의 단계를 동시에 병행한다. 기획 단계부터 입지 개발하는 팀과 마케팅 하는 팀이 같이 움직이는 식이다. 사업이 확정단계에 오면 디자인, 영업, 마케팅, 건설, 법무부서가 함께 모여 업무를 통합하고 리스크를 최소화하는 프로젝트 매니지먼트를 한다. 영업 부서에 점포 개점 6개월 전에 연락을 했다면 지금은 3년 전부터 함께 입점할 브랜드를 협의한다. 고객은 우리의 뜻대로 따라오지 않는다. 고객들의 라이프스타일과 변화를 예측하고 준비하려면 과거와 같은 수직적인 조직문화로는 어렵다.”

입지 개발부서의 역할은 어떻게 달라져야 하는가?

부동산을 포함한 신사업 개발은 집 짓는 걸로 따지면 대목의 역할을 하는 것이다. 대목은 주변의 지세와 햇빛이 드는 방향을 보고 명당자리를 찾고 주춧돌과 기둥 세울 곳을 일러준다. 대목의 판단에 따라 소목들이 계단을 만들고 창문을 붙이고 건물을 완성한다. 이들이 아무리 열심히 일해도 대목이 위치를 잘못 잡으면 한계가 있다. 직원들에게 대목장처럼 생각하고 행동하고 판단해달라고 주문한다.” 

 

 

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