김 사장은 글로벌 컨설팅 회사에서 일하다가 아픈 아버지를 대신해 회사를 맡았다. 대기업에 IT 부품을 납품하는 기업으로 상장돼 있을 정도로 규모가 제법 컸다. 사업 모델은 대기업이 원하는 물건을 남들보다 빠르게 싼 가격으로 만드는 것이었다. 김 사장은 ‘카피’를 주력으로 대기업에 납품하는 기업이 아닌 창조적인 기업을 만들고 싶었다. 주위에서는 중소기업에 창조적인 인재들이 오겠느냐고 했지만 김 사장의 생각은 달랐다. 일단 장(場)을 만들어 놓으면 창조적인 인재들이 모일 것이라고 생각했다.
김 사장은 아버지 때부터 오랫동안 회사에서 근무했던 임원들이 눈에 거슬렸다. 그들이 변화를 막고 있다는 생각이 들었다. 창조적인 직장을 만들려면 자유롭게 의사소통을 해야 하는데 임원들이 그런 분위기를 막는 것 같았다. 그는 대기업 연구소에서 일하는 선배를 연구소장으로 스카우트 했다. 그 선배는 함께 일했던 명문대 출신 연구원 두 명과 함께 왔다. 그러자 기존의 연구소 직원들은 그들과 자신을 동급으로 대우해달라고 요구했다.
그러던 중 아버지 밑에서 오래 전부터 일했던 임원 두 명이 회사를 나갔다. 있을 때는 느끼지 못했지만 막상 그들이 나가자 일이 잘 돌아가지 않았다. 시키는 일은 잘한다고 여겼던 연구소 직원 몇 명도 사표를 던졌다. 혁신을 위해서는 어쩔 수 없는 일이라고 생각했다. 이후 얼마 안 있어 김 사장은 임원 두 명과 연구소 직원이 경쟁업체로 간 것을 알게 됐다. 비싼 돈을 주고 영입한 선배와 새로 온 연구원들에게 급한 일을 해달라고 하자 그들은 이렇게 단순한 일을 하려고 온 것이 아니라면서 난감한 태도를 보였다. 당장 밑에서 받혀줄 사람이 없으니 사업이 순조롭지 않았다.
김 사장은 비로소 아버지가 사업을 하던 방식이 옳았다는 생각을 했다. 몇 십 년간 아버지가 잘 꾸려온 회사를 창조, 혁신에 대한 자신의 욕심 때문에 망가뜨린 것 같아 견딜 수가 없었다. 사업성이 급격히 나빠진 회사는 결국 매각할 수밖에 없었고 김 사장은 자신의 섣부른 판단 때문에 회사를 망친 것에 대해 후회했다. ‘일부터 잘하고 나서 창조가 있다’라는 말이 생각났다.
천편일률적인 창조, 열정, 소통
미국에 공부하러 가기 전 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)’을 읽고 큰 감동을 받았다. 책에 소개된 것처럼 비전과 미션에 따라 경영을 하는 기업이 미국에는 많을 것 같았다. 하지만 필자가 MBA에서 만난 미국 친구들은 마치 한국 사람들이 한국 기업에 대한 평가에 인색하듯, 자신의 회사를 인색하게 평가했다. 창조의 대명사 3M은 브랜드로 승부하는 회사가 되어 있었고, 막상 가본 월마트는 그다지 친절하지 않았으며, 아멕스 카드는 그저 그런 카드회사에 불과하다는 것이다.
최근에는 한국어로 쓰인 경영서적들이 점점 늘어나고 있다. 외국서적과 달리 한국 독자들의 입맛에 맞는 사례들을 인용하고 있다. 그런데 천편일률적으로 창조, 열정, 소통을 다루고 있다. 창조적인 직원, 열정적인 직원, 위아래 두루 소통하는 직원이 되어야만 성공할 수 있다고 한다. 하지만 그런 책을 읽을 때마다 필자의 마음 한편에서는 “나는 여전히 일 잘하는 사람이 제일 좋다”는 생각이 든다. 왜 그럴까.
과거에는 미국이나 일본에서 기술을 배워왔는데 지금은 배울 것이 없으니 창조를 해야 한다는 시대적 요구가 있다. 그러면서 관료적인 한국의 대기업과 창조적인 외국의 대기업을 비교하면서 문제점을 부각시키는 이들이 많다. 하지만 애플과 구글이 혁신적인 제품과 서비스를 만들어내는 것은 그들이 창조적이기도 하지만 일을 잘 해내기 때문이기도 하다.
창조를 강조하는 책에서는 직원들을 지독하게 관리하는 대신 그들이 하고 싶은 대로 풀어 놓으면 창조적인 아이디어가 많이 생긴다고 강조한다. 하지만 미국 기업의 느슨한 조직관리가 과연 창조의 필요조건이었을까? 이렇게 생각해볼 수도 있을 것 같다. 가령 경쟁이 없던 시절에는 성장률이 높아서 기업이 물건을 만들기만 하면 팔려 저절로 돈이 벌렸다. 그렇게 여유가 생기다 보니 느슨하게 조직관리가 이뤄졌던 것일 수도 있다. 원인과 결과를 반대로 생각한 것이다. 과거에는 연속적으로 혁신적인 상품을 만들던 3M이 왜 더 이상 혁신적인 상품을 만들지 못하는지, 우수한 신약을 계속 출시하던 머크가 왜 더 이상 블록버스터를 만들지 못하는지도 이런 시각에서 보면 설명이 된다. 느슨한 회사 분위기와 창조성과는 큰 관련이 없을 수도 있다. 소위 창조적인 회사의 창조적인 분위기라는 것은 어쩌면 과거에도 존재하지 않았고 현재에도 존재하지 않으며 앞으로도 존재하지 않을지도 모른다. 다만 호사가들이 극소수의 예를 확대재생산해 만들어내는 허구 속의 기업 유토피아일지도 모른다.
열정 역시 마찬가지다. 열정은 흔히 과감한 투자와 연결된다. 하지만 열정의 문제는 시장분위기가 상승할 때 효과가 크지만 시장과 엇박자로 놀면 대책이 없다는 데 있다. 특히 후발주자가 선발주자를 따라잡고자 할 때의 열정은 과잉투자로 이어지기도 한다. 사실 기업 경영에는 열정보다 냉정이 더 도움이 될 수 있다.
