퍼실리테이션 방법론

기(氣) 팍팍 살리는 회의도 있다

37호 (2009년 7월 Issue 2)

기업이나 업종에 따라 다르겠지만, 아이디어를 위한 회의에 일반 관리직은 업무 시간의 평균 15∼20%를, 영업 계열직은 15%를 투자한다고 한다. 간부들은 주요 의사결정을 위해 이보다 훨씬 많은 시간을 회의에 투자한다. 이렇게 소중한 시간을 투자하고 있지만, 어떤 회의에서는 업무 시간만 낭비하는 결과를 낳기도 한다.
 
회의가 성과를 내지 못하는 이유는 수없이 많다. 회의 운영과 관련한 리더십이 부족하거나, 회의 분위기를 제대로 조성하지 못하면 성과를 내기 어렵다. 또 회의 시간을 잘못 관리하거나, 지나치게 참석자가 많아도 생산적인 회의가 되기 어렵다. 사전 준비를 제대로 하지 않았거나, 참석자들이 상대의 의견을 경청하지 않거나, 핵심 없이 장황한 발언만 하거나, 의견을 제시한 사람과의 친분이나 정치적 이해관계로 의사결정이 이뤄져도 회의는 성과를 낼 수 없다.
 
아직도 많은 직장인들이 회사에서 가장 아까운 시간으로 ‘회의’를 주저 없이 꼽는다. 직장인의 70% 이상이 회의 때문에 스트레스를 받았다는 조사 결과가 발표되기도 했다. 이제 회의 문화의 개선을 위한 실천적 대안을 고민해봐야 한다.
 
이 글에서는 회의에 날개를 달아주는 ‘퍼실리테이션 회의’ 방법론을 제시하고자 한다. 퍼실리테이션 회의란 ‘러닝 코치(퍼실리테이터)’가 사전에 정해진 단계대로 참석자들을 이끌어 성과를 내는 것을 뜻한다.(표1) 러닝 코치는 회의 진행을 돕는 프로세스 전문가로, 회의 참석자들의 가교 역할을 한다. 특히 회의 전 과정에서 체계적 질문과 피드백을 해줘 참가자들이 회의에 몰입하게 함으로써 회의 목적에 따른 성과를 높이도록 도와준다.  

회의 시작 전 아젠다 준비
회의를 시작하기 전에 아젠다(agenda·회의 주제)를 미리 정해야 한다. 회의에서 어떤 사안을 어떻게 논의할지 미리 정해놓으면 회의의 출발점과 과정, 결과가 명확하게 규정되기 때문에 회의 준비 시간이 절감되며, 중요한 단계나 의제를 무시하는 실수를 범하지 않게 된다.
 
아젠다를 정할 때에는 ‘5P’에 유념해야 한다. 우선, 회의 목적(Purpose)을 명확히 해야 한다. 이 회의를 하는 이유가 무엇인지, 핵심 목적은 무엇인지 정의해야 한다. 또 결과물(Product)도 미리 생각해봐야 한다. 회의를 통해 이루고자 하는 것이 무엇인지, 회의가 성공적이었는지 알 수 있는 방법은 무엇인지 파악해봐야 한다는 얘기다. 세 번째, 참석자(Participant)를 정해야 한다. 누가 참여하는 것이 가장 바람직한지, 그들은 해당 안건에 대해 어떤 견해를 갖고 있는지 미리 살펴봐야 한다. 네 번째, 예상되는 이슈(Probable issue)를 생각해야 한다. 회의 과정에서 제기될 가능성이 있는 문제들은 무엇인지, 결과 도출과 목적 달성에 장애가 될 만한 요소는 무엇인지 정해야 생산적인 회의를 할 수 있다. 마지막으로, 프로세스(Process)를 정해야 한다. 희망하는 결론, 참석자, 예상 이슈 등이 결정됐다면 목적을 이루기 위해 어떤 절차를 거쳐 회의를 해야 하는지 생각해야 한다. 물론 회의 시간과 장소, 자료 등 준비해야 할 요소가 더 많지만, 원활한 퍼실리테이션 회의 진행을 위해서는 반드시 이 5가지 요소를 고려해 아젠다를 정해야 한다. 특히 아젠다를 정할 때에는 가급적 회의 참석자들의 동의를 구하는 것이 좋다. 따라서 정례적으로 회의를 열고 있다면, 회의 말미에 다음번 논의할 아젠다를 모두가 함께 정하는 것이 좋다.(표2)
 

신나는 회의를 위한 아이스 브레이크
회의는 통상 무거운 분위기에서 진행된다. 문제 해결책을 찾거나 아이디어를 내는 과정은 상당한 지적 노동을 요구한다. 또 회의에서 다뤄지는 의제도 대부분 심각한 내용이다. 따라서 참석자들 사이에 서먹서먹한 분위기가 자주 연출된다. 활기차게 회의에 집중할 수 있는 분위기를 만들기 위해서는 <표3>과 같은 다양한 ‘아이스 브레이크(ice break)’ 활동의 도입도 검토해볼 만하다.  

아이스 브레이크 활동을 할 때 몇 가지 유의해야 할 사항이 있다. 우선 회의 참가자 모두가 이 활동에 참여해야 효과가 좋다. 또 인원수와 장소, 시간 등을 감안해 적합한 활동을 선택하되 자연스럽게 진행해야지, 부담을 주면 오히려 부작용이 생길 수 있다. 또 시간 낭비라는 생각이 들지 않도록 가급적 3분 이내에 마무리해야 한다. 참석자들의 지위와 분위기, 성격 등의 특성에 어울리는 활동을 선택해야 하며, 회의 내용과 연관성이 있는 아이스 브레이크 활동을 고르면 더욱 좋다.
 
회의 시작 방법
회의의 시작은 매우 중요하다. 퍼실리테이션의 성패도 회의를 어떻게 시작하느냐에 따라 갈린다. 회의에 참석한 사람들은 회의를 하는 이유가 무엇인지, 회의를 통해 우리가 달성해야 할 과제가 무엇인지, 의사결정 과정에서 우리가 어떤 역할을 해야 하는지, 내가 이 회의에 시간을 투자해야 하는 이유는 무엇인지 궁금해 한다. 이런 궁금증은 회의 시작 초기에 모두 풀려야 한다. 그렇지 않으면 회의가 겉돌거나 제대로 된 성과를 내지 못할 수도 있다. 러닝 코치는 오프닝 멘트를 할 때 4가지 주요 사항, 즉 정보 제공(Information), 흥미 유발(Excite), 권한 부여(Empower), 자발적 참여(Involve)가 이뤄지도록 유도해야 한다. 이 4가지 구성 요소를 ‘IEEI’로 부른다. <표4>의 실제 오프닝 멘트 사례를 통해 IEEI가 어떻게 녹아들어 갔는지 살펴보자.

아이디어 모으기와 의사결정
성공적인 회의 진행을 위해서는 효과적으로 참석자들의 아이디어를 수집하고 또 합의점을 찾아 나가야 한다. 이를 위해서는 다양한 아이디어 창출 방법을 활용할 필요가 있다. 이 글에서는 3가지 방법을 추천한다.
 
첫 번째 아이디어 모으기 방법론은 독일에서 개발된 ‘침묵의 집단 발상법’인 아이디어 릴레이다. 참석자 모두가 처음에 침묵한 상태에서 다른 사람이 쓴 의견을 참고하면서 새로운 아이디어를 내는 독특한 발상 기법이다. 참가자 모두 각자 A4 용지를 들고 참석 인원만큼의 포스트잇을 용지 좌우에 붙인다. 그리고 용지 중앙 상단에 포스트잇으로 회의 주제를 써 붙인다. 이후 참석자들은 첫 번째 줄 좌우 포스트잇에 자신의 아이디어를 각각 적는다. 그런 후 원형으로 앉아 있는 우측 사람에게 A4 용지를 돌린다. 우측 사람은 좌측 사람이 쓴 아이디어를 보고 발전시켜 자신의 아이디어를 두 번째 줄 좌우 포스트잇에 적는다. 이런 식으로 참가자 전원이 아이디어를 적고 난 후에는 A4 용지를 돌아가면서 읽으며 참신한 아이디어에 별표를 하거나 작은 스티커를 붙이면 된다. 침묵을 통해 아이디어를 발전시켜 나가는 것도 독특하지만, 참가자 모두가 다른 시각에서 아이디어를 발전시킴으로써 좋은 효과를 볼 수 있다. 용지를 돌리는 과정에서 사람에 따라 시간이 더 걸릴 수도, 덜 걸릴 수도 있기 때문에 별도의 용지를 하나 더 만들어 추가로 작업하고 싶은 사람이 활용하도록 하는 것도 좋은 방법이다.
 
두 번째 아이디어 도출 방법은 ‘명목 집단법’으로 불리는 NGT(Nominal Group Technique)다. 이 방법은 회의 시작 전에 참가자 모두가 다른 사람과 이야기하지 않고, 주어진 토의 주제에 대해 자신의 아이디어를 노트나 별도의 서식지, 혹은 포스트잇에 정리할 수 있도록 시간을 주는 방법이다. 참가자들은 제시된 회의 주제에 대해 별도로 시간을 갖고 아이디어를 메모해야 하는데, 이때 메모지 한 장에는 아이디어 하나씩만 적어야 한다. 회의 참가자들은 자신이 메모한 아이디어를 큰 종이에 모두 붙인 후, 아이디어의 장단점 및 타당성에 대해 토론한다. 이어 아이디어를 주제별로 나열해 분류한다. 참가자들은 분류된 아이디어에 대한 우선순위를 묻는 투표를 실시해 가장 좋은 점수를 얻은 안을 채택하면 된다.
 
세 번째 방법은 시각 자극법(visual stimulation)이다. 연상 행위를 자극하는 자연 풍경이나 도시의 이미지, 잡지 광고 등의 사진을 함께 붙여놓고 그 시각물을 바라보며 자극받아 아이디어를 내는 방법이다. 우선 참가자들은 종이를 준비한 후 우측에 포스트잇 10장 정도를 붙인 다음, 풍경이나 이미지를 담은 그림 가운데 하나를 선택해 종이에 붙인다. 그리고 그 시각물을 바라보며 연상된 느낌과 반응, 자극 등을 그대로 포스트잇에 기록한다. 이런 느낌을 토대로 전혀 새로운 아이디어를 만들어내는 게 이 방법의 핵심이다. 이후 참가자들이 다른 사람들의 아이디어를 돌려 읽어가면서 참신한 아이디어에 별표를 붙여 우수한 아이디어를 평가한다.(표5) 

또 제시된 아이디어를 다른 사람들과 공유하는 절차를 가지면 더욱 좋은 개선 아이디어를 만들 수 있다. 회의 결과를 러닝 코치가 지정하는 장소에 게시한 후, 회의에 참석하지 않은 다른 직원들에게 회의 결과를 설명한다. 이후 질의응답 및 토론 과정을 거쳐 새로운 참가자들의 질문에 답하고, 이 과정에서 개선 사항으로 분류될 만한 새로운 아이디어가 나오면 설명자가 즉석에서 그 아이디어를 메모하면 된다. 러닝 코치는 설명자를 다른 장소로 이동시켜 같은 활동을 반복하도록 유도한다.
 
아이디어 도출과 확산 이후 단계는 의사결정이다. 만장일치로 의사결정이 이뤄지면 좋지만, 현실적으로 모두의 의견을 통일하기 어려운 상황도 종종 일어난다. 따라서 민주적 의사결정 방법도 활용해볼 필요가 있다. 여기서는 2가지 방법을 제안한다. 첫 번째는 다섯 손가락 합의 방법이다. 만장일치는 아니어도 일정한 지지를 받을 수 있는 안을 선택할 때 이 방법이 적합하다. 합의 방식은 한 대안이 제안되고 논의를 거쳐 회의 팀의 합의 여부를 확인할 준비가 됐을 때, 러닝 코치가 참석자들에게 대안의 지지 정도에 따라 1∼5까지 손가락으로 표시하게 하면 된다. 손가락을 하나만 내보이는 것은 강력히 반대한다는 뜻이며, 5개는 강력히 동의한다는 뜻이다.(표6) 

참석자들이 손가락을 3∼5개 보인다면 합의에 도달한 것으로 여겨 다음 단계의 논의를 진행할 수 있다. 그러나 손가락을 1, 2개만 낸 사람이 있다면 그 이유를 다른 사람들에게 설명하고 자신들이 납득할 수 있는 대안으로 바꿀 기회를 준다. 그 대안을 원래 제안했던 사람은 이를 경청하고, 새로운 안을 받아들이거나 기존 대안을 유지한다는 입장을 표명한다. 이런 과정을 거쳐 최종 의사결정을 해야 할 때에는 다수결을 활용한다.
두 번째 의사결정 방법은 매트릭스를 활용하는 방법이다. 다수의 아이디어를 평가하기 위해 매트릭스에 X축(예: 실현 가능성), Y축(예: 업무 성과)의 의사결정 기준을 활용하여 아이디어 채택 여부에 대한 우선순위를 결정하면 된다.(표7) 

회의 마무리하기
회의가 끝날 때 참석자들은 다음과 같은 질문에 대답할 수 있어야 한다.
- 우리가 달성한 것은 무엇인가?
- 우리가 내린 결정은 무엇인가?
- 우리는 다른 사람들에게 회의에 대해 어떤 것을 말할 수 있을까?
- 회의는 어떻게 기록될 것인가?
- 우리가 떠난 후 어떤 일이 이뤄져야 할까?
- 그 일의 진행을 맡은 사람은 누구인가?
- 그 일이 진행되고 있는 것을 알 수 있는 방법은 무엇인가?
- 우리는 언제 다시 모이는가?
- 우리가 다시 모였을 때 무엇을 할 것인가?
 
이를 위해서는 다음 4단계의 행동을 거쳐야 한다.
①수행된 활동, 참석자들의 목적, 기록된 이슈, 결정, 실행 방안 등을 재검토한다.
②회의의 가치와 달성된 결과를 평가한다.
③다음에 진행될 단계를 일깨워주고 공식적으로 회의를 마무리한다.
④장점과 개선점을 확인하기 위해 회의 스폰서와 사후 검토 회의를 한다.
 
회의는 기업의 생산성을 높이고, 직원들에게 동기를 부여하며, 혁신 아이디어를 꽃피우게 하는 촉매제가 돼야 한다. 하지만 아직도 많은 직원들이 회의를 고통스럽게 받아들이고 있다. 이제 퍼실리테이션 방법론을 토대로 회의에 날개를 달아보자.
 
필자는 전북대에서 마케팅 전공으로 석사 학위를 받았으며, 인사조직 전공으로 박사 과정을 수료했다. 하나로텔레콤 고객센터장을 역임했으며, 현재 이노에듀 대표 및 한국액션러닝협회 부회장을 맡고 있다. <액션러닝 운영단계별 러닝코치 역할에 관한 연구> <액션러닝 운영 매뉴얼> 등 논문과 저서가 있다.
동아비즈니스리뷰 326호 The Rise of Resale 2021년 08월 Issue 1 목차보기