SR4. 초개인화 시대의 세 가지 전술

기계적인 리마케팅은 피로감만 유발
“아하” 감동이 있어야 超개인화 서비스

292호 (2020년 3월 Issue 1)

Article at a Glance
개인화 서비스는 과거 일부 부유층의 전유물이었다. 그러나 기술의 발전은 개인화의 대중화를 이끌었다. 최근에는 특히 스마트폰의 대중화로 인해 개인화를 넘어 초개인화가 하나의 트렌드로 자리 잡고 있다. 초개인화 시대에 기업 시장을 몇 개의 세그멘트로 나누는 수준을 넘어서서 하이퍼 세그멘테이션을 추구해야 한다. 또한 초개인화 시대에 맞게 기업의 전략을 구성하는 다양한 세부 요소 역시 초개인화를 지향해야 한다.


누구에게나 단골집 한두 곳은 있다. 그리고 우리가 자주 가는 단골집은 어느 정도 ‘나’에게 맞춰 개인화가 돼 있기 마련이다. 가게 사장님이 내 이름을 알 수도 있고, 나를 담당하는 원장님이 내가 대화하는 것을 좋아하는 사람인지, 아니면 조용히 혼자 있기를 좋아하는 사람인지를 알고 이에 맞게 응대할 수도 있다. 반대로 개인화가 돼 있지 않은데도 자주 간다면 거꾸로 내가 그 단골집에 맞게 최적화돼 있을 수도 있다. 매번 가서 앉는 그 자리, 매번 주문하는 그 음식이 그리워서 우리는 단골집에 가게 된다. 내가 단골집에 맞췄든, 단골집이 나에게 맞췄든 그 가게는 ‘나에게 개인화된 가게’라고 할 수 있다.

이런 개인화된 제품이나 서비스는 오랜 기간 존재했다. 단지 예전에는 개인화 비용이 높았기 때문에 왕이나 소수 귀족들만 맞춤옷, 전속 요리사가 차려주는 맞춤 식사 같은 개인화된 제품과 서비스를 즐길 수 있었다. 옷감이 싸지고, 식재료가 넘쳐나고, 재단사와 요리사들의 경쟁이 심화되면서 개인화의 비용은 점점 낮아졌고 이제 더 많은 사람이 개인화를 누릴 수 있게 됐다. 하지만 여전히 맞춤 정장이나 세심한 요리는 기성복이나 간편 가정식(Home Meal Replacement, HMR)보다는 비싸기 마련이다.


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개인화 비용의 전환점

천천히 내려가던 개인화 비용은 1990년대 인터넷이 본격적으로 보급되면서 급격하게 하락한다. 월드와이드웹(World Wide Web)이 등장하고 브라우저를 통해 다양한 정보를 주고받을 수 있게 되면서 사람들은 e메일을 통해 소통을 시작하게 됐다. e메일의 등장 이전에 개인화된 서비스를 제공하던 상점들, 이를테면 명품 숍 같은 곳은 중요한 고객들에게 개인화된 손편지를 보냈다. 이들은 “우리 브랜드를 사랑해 주셔서 감사합니다”같이 일반적인 문구뿐만 아니라 “이번에 구입해 가신 가방은 맘에 드셨는지요”와 같은 개인화된 메시지를 곁들여서 정성스럽게 손편지를 적어 보내는 값비싼 마케팅 활동을 수행한다. 그 편지를 한 글자씩 써 내려가는 직원의 인건비를 감안하면 고객 한 명당 수익이 큰 사업이 아니고서는 하기 힘든 개인화다.

하지만 e메일은 이런 개인화된 커뮤니케이션의 비용을 획기적으로 낮췄다. 고객의 e메일 주소만 있으면 e메일 템플릿에서 중요한 일부 부분만 바꾸는 방식으로 맞춤형 메일을 보낼 수 있게 됐다.

인터넷은 고객 경험의 개인화 비용도 낮췄다. 고객 경험과 관련해 가장 먼저 주목을 받은 웹 비즈니스 중 하나가 아마존 등 온라인 서점 비즈니스다. 온라인 서점은 여러 가지 측면에서 기존 서점과 달랐다. 기존 서점들은 공간의 제약으로 보유한 서적의 종류가 제한적이었지만 온라인 서점들은 거의 무제한에 가까운 서적 구성을 자랑했다. 온라인 서점 고객들이 남긴 평점과 서평도 기존 서점에서는 얻기 힘든 소중한 정보였다. 하지만 개인화와 관련해 가장 주목할 만한 변화는 바로 ‘도서 추천 서비스’였다. 내가 관심 있는 이 책을 읽은 사람들이 어떤 책을 읽었는지를 바탕으로 내가 좋아할 만한 책을 추천해 준 것이다. 엄밀히 말하면, 초창기 도서 추천 서비스는 개인화가 아니었다. 소비자 개인에게 맞춘 추천 서비스가 아니라 소비자가 누구냐에 상관없이 한 권의 책이 다른 여러 개의 연관된 책을 추천하는 방식이었기 때문이다. 하지만 이 추천 서비스가 온라인 서점들의 첫 페이지에 등장한 순간, 그것은 개인화 서비스가 됐다. 이 도서 추천의 진가는 바로 매우 낮은 비용으로 기존에는 존재하지 않았던 개인화 경험을 제공한다는 것이었다. 예전에는 개인화를 제공하기 위해서는 매장 내 직원들이 교육을 받고 행동을 다르게 해야 하는 등의 많은 비용이 소요됐지만 인터넷 발달 덕분에 고객마다 다르게 응대하는 비용들이 줄어든 것이다. 이를 두 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다.

1) 소비자를 이해하는 단계: 기업들은 오프라인에서 소비자에게 소비자의 취향에 대해 여러 가지를 물어보거나, 소비자의 몸을 측정하거나, 때로는 값비싼 실패를 통해서 (예를 들어, 말을 붙여 봤더니 소비자가 싫어했다) 소비자에 대해 이해할 수 있었다. 하지만 온라인에서는 웹 페이지를 방문한 소비자가 동의할 경우 쿠키라는 흔적이 남는다. 이런 흔적들을 분석하면 기업은 소비자를 이해할 수 있다.

2) 소비자에게 개인화된 경험을 제공하는 단계: 예전에 기업들은 소비자별로 다른 경험을 제공하는 것이 어려웠다. 맞춤 제품을 만들거나, 고객 응대 방법을 달리하는 정도여서 이런 개인화된 경험을 받는 소비자들도 내가 하는 이 경험이 다른 소비자들의 경험과 다르다고 느끼기는 어려웠다. 하지만 온라인 서점에는 무한대에 가까운 다양한 서적이 준비돼 있었고 온라인 서점이 각 소비자에게 추천하는 도서는 소비자마다 차이가 있었다. 고객 경험이 오프라인에서 온라인으로 넘어오면서 고객 경험을 개인화하는 비용도 낮아진 것이다.

이처럼 e메일과 온라인 비즈니스에서 개인화 비용이 낮아지면서 원투원 마케팅(one-to-one marketing)이 대유행을 하게 된다. 돈 페퍼스(Don Peppers)와 마사 로저스(Martha Rogers)가 1993년에 쓴 『The One to One Future』라는 책이 베스트셀러가 됐고, 우리나라 기업들은 2000년쯤부터 앞다투어 CRM(Customer Relationship Management) 시스템을 도입하고 관련 전략을 수립했다. 개인화된 마케팅(personalized marketing 또는 individual marketing)이 유행어처럼 번졌다.


개인화는 왜 잠잠해졌는가?

하지만 이런 열풍은 2000년대 초반 닷컴 거품이 꺼지면서 사라졌다. 데이터가 많은 금융업과 e커머스 업계에서는 계속해서 CRM이 발전하고 보다 개인화된 제품과 서비스가 출시됐지만 ‘개인화’라는 화두는 구글 트렌드가 보여주듯 2007년 이후 거의 사라져 버렸다.(그림 2)

왜 개인화 열풍은 오래가지 못했을까? 일차적으로는 개인화된 커뮤니케이션이 실패했기 때문이다. 초기에는 개인화된 e메일, 개인화된 문자 메시지에 소비자들이 반응했다. 나를 알고 편지나 문자를 보내는 것이 신기하기도 하고 개인에게 맞춰진 e메일과 문자 내용이 실제로 도움이 되는 경우도 많았기 때문이다. 하지만 소비자들은 너무 정교한 개인화에 거부감을 느끼기 시작한다.

두 번째로는 소비자를 이해할 수 있는 온라인 접점이 매우 제한적이었기 때문이다. 앞서 언급한 금융업과 e커머스 업계는 소비자들이 온라인에서 상품을 찾아보고 구매까지 할 수 있는 환경을 갖추고 있어서 이로부터 소비자를 이해할 수 있었다. 하지만 대부분의 소비재 기업은 자사가 보유한 온라인 쇼핑몰이 없거나 있더라도 그 쇼핑몰을 사용하는 소비자가 적기 때문에 소비자를 제대로 이해하는 데 한계가 있었다.

마지막으로, 막상 소비자를 이해한다고 해도 소비자에게 확연히 다른 개인화된 경험을 제공할 수 있는 기업이 적었기 때문이다. 금융업과 e커머스 업계는 다양한 제품을 구비하고 있는 편이어서 제품을 소비자 개개인에게 맞게 다양하게 구성할 수 있었다. 그러나 대부분의 소비재 기업이나 서비스 기업들은 아직 소비자별로 확연히 다르게 제공할 만한 무언가가 없었다. 다른 말로 ‘제공물(offering)’을 차별화하기 힘들었다. 이런 세 가지 이유들이 복합적으로 작용하면서 개인화에 대한 기대는 조용히 사그라들었다.

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개인화 2.0 또는 초개인화

한동안 조용했던 개인화가 최근 ‘초개인화’라는 단어로 다시 주목받고 있다. 그렇다면 왜 지금 개인화에서 한 단계 더 발달한 초개인화가 부상하고 있을까? 첫째, 소비자들이 초개인화를 기대하기 때문이다. 온라인 서점에서 책을 사면서 개인화 서비스를 경험한 소비자들은 점차 보다 넓은 제품 카테고리에서 온라인 쇼핑을 하며 개인화의 장점을 경험하게 됐다. 그뿐만 아니라 여가를 즐길 때도 온라인 영상 플랫폼이나 음원 사이트 등의 추천이 점점 더 나의 취향에 맞아 들어가는 것을 경험하면서 자신의 독특한 취향을 만족시키는 초개인화의 가치를 알아보기 시작했다. 초개인화를 위한 절차가 간단해졌다는 점도 초개인화가 각광받게 된 이유다. 예를 들어, 넷플릭스의 경우, 최초 가입 시 좋아하는 영화 2∼3편만 고르면 내가 좋아할 만한 영화와 드라마 수백 편을 추천해 준다. 이후 추천받은 영화와 드라마를 시청하면서 추천은 점점 더 정교해진다. 이런 경험을 통해 소비자들은 이왕이면 개인화가 잘되는 제품과 서비스를 선호하게 된다.

기업 입장에서 생각해 보면 기업들이 점점 더 나은 개인화를 제공하고 있기 때문에 초개인화가 주목을 끈다는 이야기도 된다. 앞서 언급한 넷플릭스의 추천 시스템도 처음부터 정교했던 것은 아니다. 에이드리언 슬라이워츠키, 칼 웨버가 저술한 『디맨드』 등을 통해 잘 알려진 것과 같이 넷플릭스는 자사의 추천 시스템인 ‘시네매치’의 품질을 10% 개선하는 팀에게 상금 100만 달러를 주는 ‘넷플릭스 프라이즈(Netflix Prize)’라는 대회를 2006년부터 2009년까지 개최했다. 오픈 이노베이션의 성공 사례로 자주 언급되는 이 대회를 통해 넷플릭스의 추천 알고리즘은 한 단계 도약했고, 이 대회를 통해 공개된 알고리즘은 여러 분야의 추천 알고리즘이 상향 평준화되는 데 기여했다. 피부 타입에 맞춰 맞춤형 화장품을 만들어 배송해주는 구독형 서비스, 내가 디자인하는 티셔츠처럼 개인의 소소한 취향에 맞춰 제품을 개인화하는 ‘마이크로 브랜드(Microbrand)’도 늘고 있다.

온라인을 넘어 오프라인에서 초개인화된 고객 경험과 제품을 맛본 소비자들은 앞으로 더 정교한 초개인화를 요구할 것이다. 초개인화까지는 아니어도 적어도 더 나은 개인화를 제공하는 업체를 선호하게 될 것이다. 그렇다면 초개인화 시대에 우리의 전략은 무엇이 돼야 하는가? ‘어디서 싸울 것인가(Where to compete)’ 그리고 ‘어떻게 이길 것인가(How to win)’의 두 가지 질문으로 전략을 세워 보자.


어디서 싸울 것인가: 시장의 초개인화

시장이 커지고 제조사들이 다양한 제품을 출시하기 시작한 1920년대부터 시장을 나누어 접근하는 세그멘테이션(segmentation)의 개념이 경영학에 등장한다. 세그멘테이션 개념이 등장한 이래로 경영자의 꿈은 무한의 세그멘테이션을 하는 것이었다. 더 나은 고객 경험을 위해 무한의 세그멘테이션을 꿈꾸는 경영자도 있었겠지만 대부분의 경우 그것은 기업의 매출을 극대화하기 위한 환상이었다. 소비자를 그들의 지불의향가격(willingness to pay)에 따라 혹은 경제력에 따라 최대한 세분화해 세그멘테이션을 한 후 세그먼트마다 다른 가격을 제시하면 매출이 극대화될 수 있기 때문이다.(그림 3)

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IT와 인터넷의 발달로 90년대부터 하이퍼 세그멘테이션(hyper segmentation)이 가능해진 이래, 이제는 오래전 경영자들이 꿈꾸던 극한의 개인별 세그멘테이션이 점점 더 현실화되고 있다. 예전에는 이론적으로는 시장을 잘게 구분할 수 있다고 해도 그 작은 시장에 실제로 접근할 방법이 마땅치 않았다. 특히, e메일 마케팅의 효율이 떨어진 이후에는 별다른 대안이 없었다. 그러나 소셜미디어와 영상 미디어의 발달로 인해 이제는 아무리 작은 시장, 혹은 특정 성향을 가진 ‘개인’이라도 온라인을 통해 그들에게 다가갈 수 있게 됐다. 한편으로는 기업이 작은 시장을 찾아 나서기도 전에 특이한 취향을 공유하는 소비자들이 자발적으로 모여 있기도 한다. 예전에도 온라인 카페나 블로그에 동일한 관심사를 공유하는 사람들이 그룹을 형성했지만 이제는 인스타그램과 유튜브의 해시태그를 통해 혹은 대표적인 인플루언서를 중심으로 소비자들이 모여서 자발적인 ‘시장’을 형성한다. 예를 들어, 떡볶이에 꽂힌 사람들은 유튜브 ‘떡볶퀸 채널’의 떡볶이 맛집 리뷰 영상에 모여서 자신의 떡볶이 취향에 대해 이야기한다. 가지각색의 주제에 대한 이런 작은 시장들이 계속 생겨나고 있다. 취향의 파편화(fragmentation)가 시장의 파편화로 이어지는 것이다. 이러한 시장 파편화 내지 시장 분화는 계속 일어날 것이고(예를 들어, 떡볶이 마니아 시장은 밀떡파와 쌀떡파로 나눠질 것이다) 이 과정이 지속되면 시장 자체가 초개인화에 가깝게 세분화할 것이다.

따라서 초개인화 시대의 ‘어디서 싸울 것인가’ 전략은 몇 개의 큰 세그멘테이션 대신 다수의 하이퍼 세그멘테이션을 조준하는 것으로 진화해야 한다. 더 나아가서 세그멘테이션을 버리고 핵심 고객의 페르소나(persona)를 매우 상세하게 여러 개 만드는 방식으로 변해야 한다. 예전에는 떡볶이의 핵심 고객을 ‘도시에 거주하는 20∼30대 여성’ 혹은 ‘분식을 자주 먹는 20∼30대’와 같이 설정했다면 이제는 ‘떡볶이 리뷰 영상을 보며 스트레스 풀고, 평일에는 점심이나 저녁 식사를 귀찮거나 시간이 없다는 이유로 자주 간편식으로 때우지만 (중략) 떡볶이 맛집 여러 군데를 주기적으로 방문하는 직장인’처럼 특정한 개인으로 그림이 그려질 수 있는(즉, isualization이 가능한) 페르소나를 5∼7개 설정하고 이들의 삶에 대해 연구하는 것이다. 물론, 이 5∼7개의 페르소나가 우리가 싸워야 할 체 시장을 보여주지는 못할 수 있다. 의외로 무색무취한 대중적인 소비자들이 우리 제품을 많이 구매해 줄 수도 있다. 하지만 초개인화된 시장을 타깃으로 할 때 제품의 차별화가 가능하다. 또한 특정 고객이 진심으로 바라는 가치에 접근한 제품이 과적으로는 더 넓은 다수의 소비자에게 매력적으로 보일 수가 있다. 마니아에게 인정받은 제품이 온라인 입소문을 타고 더 많이 팔리는 시대이기 때문이다.

필자가 이노베이션 컨설턴트로 일하던 당시 프로젝트로 맡았던 호텔 체인 사례를 참고할 만하다. 아시아 여행객들을 대상으로 새로운 호텔을 만드는 전략 프로젝트에서 우리는 기존의 세그멘테이션이 아닌 페르소나 방식을 활용했다. 호텔 게스트를 연령대나 여행 목적(즉, 출장인지, 개인적인 휴식을 위한 여행인지)으로 나누지 않았다. 그보다는 이 호텔이 추구하는 게스트의 모습을 여러 가지의 페르소나로 정리하고 그 페르소나와 유사한 실제 사람들과 대화하면서 호텔의 모든 요소를 디자인해 나갔다. 이를 통해 일반적인 세그멘테이션에서는 생각하기 쉽지 않은 전략들을 추구하게 됐다. 예를 들어, 이 호텔은 자체 차(tea) 브랜드를 만들었는데 일반적인 럭셔리 호텔이 외부의 유명한 차 브랜드의 제품을 제공하는 것과는 차이가 있다. 우리는 차가 타깃 페르소나에게는 사교 모임이든, 비즈니스 미팅이든 매우 중요한 핵심이라는 것을 찾아냈고 최고급 차를 자체적으로 만들고 전문적인 티 마스터(tea master)를 호텔 곳곳에 배치함으로써 다른 호텔에서는 경험할 수 없는 독특한 경험을 게스트들에게 전달하고자 했다. 많은 아시아 여행객이 차를 사랑하긴 하지만 럭셔리 호텔 게스트 전부가 이렇게 차를 극도로 중요하게 여기는 것은 아니다. 하지만 출장 때마다 자신이 좋아하는 차를 챙겨가서 직접 우려 마시는 특정한 개인을 핵심 고객의 페르소나로 생각했기 때문에 이런 전략을 펼칠 수 있었고, 이는 ‘차를 적당히 사랑하는’ 다른 여행객들을 이 호텔로 불러들였다.

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어떻게 이길 것인가:
초개인화 시대의 세 가지 전술

그렇다면 개인들의 페르소나로 정의된 개인화된 시장에서 어떻게 이길 것인가?

1. 초개인화된 시장에 맞게 우리의 제품과 서비스도 초개인화를 지향해야 한다. 마이크로 브랜드들은 작은 시장에서 승리하기 위한 전략으로 소비자 개개인에게 맞춤 제품들을 선보이고 있다. 제품의 원가는 상승하겠지만 유통이나 마케팅 비용을 줄이고 가격을 높이는 방법으로 수익을 맞출 수 있다. 그렇다면 당장 제품의 초개인화가 어려운 기업들은 어떻게 해야 할까?

첫 번째 단계는 복잡도를 크게 올리지 않는 한도 내에서 최대한 소비자들에게 선택권을 넘겨주는 것이다. 유통업체들이 소비자들에게 배송을 받기 원하는 시간대를 선택하게 하거나 항공업체들이 여행객에게 기내 좌석을 선택하게 하는 것 등이 개인화의 첫 단계라고 볼 수 있다. 어차피 기업 입장에서는 배송 시간을 결정하거나 어떤 여행객을, 어느 자리에 앉힐지를 결정해야 한다. 이 과정을 소비자에게 공개함으로써 소비자가 가장 좋은 옵션을 선택하게 하는 것이다.

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두 번째 단계는 제품을 구성할 수 있도록 유도하는 것이다. 표준화된 레고 블록을 어떻게 조립하느냐에 따라 완성물이 달라지듯 기업은 다양한 제품을 제공하고 소비자가 최종 구성을 하게끔 하는 것이다. 이런 방식은 프리챌 시절부터 요즘 모바일 게임에 이르기까지 ‘캐릭터 꾸미기’ 요소가 들어가 있는 서비스들이 사용한다. 캐릭터를 꾸밀 수 있는 다양한 옷과 액세서리, 얼굴 모양 등을 제공하며 거의 무한대에 가까운 조합이 가능하다. 옷이 20가지, 액세서리가 20가지, 얼굴 모양이 5가지, 신발이 5가지만 돼도 20 × 20 × 5 × 5 = 1만 가지의 캐릭터가 만들어질 수 있다. 오프라인 제품을 파는 기업들이라고 다양한 조합을 제공할 수 없는 것은 아니다. 크록스(Crocs)는 신발 발등에 끼워 신발을 개인화할 수 있는 지비츠(Jibbitz)를 지속적으로 다양하게 제공함으로써 다양한 신발 스타일 × 다양한 색상 × 다양한 지비츠의 조합으로 거의 무한대에 가까운 개인화를 제공한다.(그림 5)

앱을 활용하면 소비자가 더 편리하게 ‘나만의 제품’을 구성하도록 도울 수 있다. 그 예가 스타벅스의 ‘사이렌 오더’다. 사이렌 오더를 통해 소비자는 아메리카노를 약 2만 가지 종류로 개인화할 수 있다. 먼저 핫(Hot)과 아이스(Iced) 중 하나를 선택하고, 컵 종류 3가지, 사이즈 4가지 중 하나를 선택한다. 그다음 퍼스널 옵션에서 샷 추가, 3가지 시럽 추가, 물 용량 조절, 얼음양 조절(핫 아메리카노에도 얼음 추가가 가능하다), 휘핑크림 조절을 할 수 있다. 이 가짓수를 곱해 보면 적게 잡아도 2 × 3 × 4 × 3 × 8 × 2 × 3 × 6 = 2만736가지의 아메리카노를 만들 수 있다. 샷 추가를 2개에서, 시럽 추가 1개에서 제한해서 2만 가지이지, 샷이나 시럽을 더 많이 넣는 것도 이론적으로 가능하므로 2만 가지가 아닌 수만 가지라고 할 수도 있다. 물론, 많은 사람이 톨 사이즈 아이스 아메리카노나 톨 사이즈 따뜻한 아메리카노를 마시겠지만 커피를 정말 좋아하거나 ‘나만의 무언가’를 원하는 사람에게 스타벅스는 초개인화된 커피를 제공한다고 할 수 있다. 이런 복잡한 개인화가 활발히 일어나게 된 것은 사이렌 오더 앱 덕분이다. 앱이 없이도 나만의 커피를 주문할 수 있지만 소비자가 모르고 있던 옵션도 있었을 것이고 주문 시간이 길어지는 민폐를 피하기 위해서 간단히 주문하는 경우도 많았을 것이기 때문이다. 최근에는 주문을 태블릿으로 받는 식당이 늘고 있는데 이 식당들은 맵기나 짜기 정도를 조절하거나 양을 조절하는 옵션을 추가하는 방식으로 점점 더 개인화된 음식을 손님에게 대접할 수 있게 될 것이다.

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더 중요한 것은 소비자의 선택을 분석함으로써 기업은 점점 더 비용 효율적으로 개인화된 제품과 서비스를 제공할 수 있다는 점이다. 소비자가 활용을 동의한 데이터를 바탕으로 기업은 개인화(혹은 제품 다양화)의 방향을 조정할 수 있고 소비자가 더 중요하게 하는 다양성에 더 많은 투자를 할 수 있기 때문이다. 어떻게 보면 개개인의 소비자들에게 맞게 제품이 진화하면서 전체적인 생산 비용과 재고 관리 비용을 낮춰 나갈 수 있다.

2. 초개인화된 시장을 대상으로 우리의 커뮤니케이션도 초개인화돼야 한다. 제품과 서비스가 개인화되는 속도보다 더 빠르게 커뮤니케이션이 초개인화되고 있다. 앞서 언급한 온라인 영상 플랫폼이나 소셜미디어를 통한 커뮤니케이션의 양이 늘어나고 있는데, 이런 디지털 매체는 모두 초개인화돼 있기 때문이다. 이런 영향으로 인해 오늘날의 소비자는 이제 ‘TV를 보지 않는 세대’가 아닌 ‘TV를 볼 수 없는 세대’가 돼가고 있다.

불과 1, 2년 전만 해도 젊은 세대들을 TV를 보지 않는 세대로 불렀다. 독립한 젊은이들의 집에 TV가 없는 경우가 많고 매달 1만 원 혹은 그 이상 하는 IPTV나 케이블TV를 구독할 의사가 없었기 때문이다. 부모님과 함께 사는 젊은이들은 거실의 TV는 부모님께 양보하고 자신의 방에서 모바일이나 PC로 영상 콘텐츠를 소비했다. 다른 한편에서 장년 세대들도 1∼2년 전부터 TV 시청 시간은 줄이면서 대신 그들이 믿을 만하다고 생각하는 영상 콘텐츠를 모바일로 소비하기 시작했다. 그래서 연령을 불문하고 우리나라 사람들이 점점 TV를 보지 않는다는 이야기가 나왔다.

하지만 이제는 TV를 보지 않는다고 표현하는 것보다 TV를 볼 수 없게 됐다고 말하는 것이 더 적합하다. 온라인에서 초개인화된 미디어를 경험한 이들은 매스미디어(mass media)라고 불리는, 말 그대로 다수를 대상으로 한 매체를 견딜 수가 없는 것이다. 어쩌다 내 취향에 맞는 방송이 나오면 설레는 마음으로 TV를 시청하기도 하지만 방송이 진행되는 20분에서 60분 정도의 시간을 온전히 집중해서 보는 것이 점점 더 어려워지고 있다. 늘 스마트폰을 쥐고 스마트폰을 하면서 동시에 TV를 보거나 (실제로, 최근 인기를 끈 야구 드라마인 ‘스토브리그’ 방영 시간에는 야구 커뮤니티에 드라마 관련 글들이 이어진다. 마치 아프리카TV를 보면서 채팅하듯이 커뮤니티에서 드라마를 보는 사람들끼리 채팅을 하는 것이다) 본방 대신 VOD로 보면서 1.2배속으로 빨리 보고 지루한 부분은 건너뛴다. 엄청난 제작비를 들여서 최대한 재밌고 매력적인 콘텐츠를 만들기 위해 노력하는 TV 프로그램들도 소비자의 사랑을 잃어가는 이 시점에, 기업들의 커뮤니케이션을 소비자들이 얼마나 받아들이기 어려워할까. 나에게 맞춰진 개인화된 이야기가 아니면 시간을 허락하지 않는 소비자들. 그들에게 초개인화된 메시지를 전달하는 기업만이 성공적인 커뮤니케이션을 할 수 있을 것이다.

그렇다면 초개인화된 커뮤니케이션은 어떤 모습일까? 그것은 상대방에 대한 존중을 바탕으로 상대를 진심으로 이해하고, 그 이해를 담아 정성스럽게 만드는 메시지다. 이런 초개인화된 커뮤니케이션을 시작하기 좋은 시점은 소비자가 ‘개인’의 입장에서 우리에게 접근했을 때다. 고객센터로 전화를 걸거나, 매장에서 먼저 우리 직원에게 말을 거는 순간 등이 그때다. 이 순간을 잘 포착해 초개인화된 커뮤니케이션에 성공한 사례가 홈플러스더클럽의 인스타그램 채널인 ‘소비 패턴’이다. 홈플러스더클럽에서 판매 중인 식재료와 제품들을 소재로 패턴화된 사진을 찍어서 올리는 이 인스타그램 채널은 감각적이고 아름다운 사진으로도 유명하지만 재치 있는 글로도 잘 알려져 있다. 하지만 소비 패턴은 여기서 멈추지 않는다. 소비자들이 자신들의 포스트에 남긴 댓글에 대해 답글을 다는, 소위 답글 놀이를 통해서 소비자 개개인과 커뮤니케이션을 하고 있다.(그림 6)

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별거 아닌 것 같아 보이는 활동일 수도 있지만 대댓글을 받은 소비자는 기업이 자신의 목소리에 경청하고 자신을 온전한 한 인격으로 존중해 주고 있다는 느낌을 갖게 된다. 그리고 수많은 광고에는 귀를 막는 소비자라도 자신을 향한 댓글은 잘 읽을 것이다. 더 나아가 좋은 댓글은 마음에 새길 것이다. 그리고 다른 소비자들은 이런 광경을 지켜보면서 해당 기업에 호감을 갖게 된다. 소비자가 먼저 기업에 접근하는 흔치 않은 기회를 놓치고 있지는 않은지 점검이 필요하다.

대부분의 경우 소비자들이 기업에 먼저 말을 거는 경우는 거의 없다. 이런 경우에는 기업이 아직 우리 제품과 브랜드에 관심이 없는 잠재 소비자를 대상으로 초개인화된 커뮤니케이션을 시작해야 한다. 초개인화된 커뮤니케이션에 유용하게 쓰일 줄 알았던 e메일이 스팸 편지함으로 분류되기 시작한 뒤 한동안 쓰인 방법이 ‘리마케팅(re-marketing)’이었다. 우리 웹사이트에 들어와서 어떤 페이지나 상품을 보았는가, 어떤 상품을 장바구니에 담았는가와 같은 데이터에 기반으로 해당 소비자를 다시(re) 마케팅하는 방식으로 소비자 각자에게 개인화된 메시지를 보내는 방식이다. 파리의 호텔을 찾아보던 사람에게 “파리의 OOO호텔을 지금 특가로 예약할 수 있습니다”식의 메시지를 보내는 것이다. 여전히 유효한 커뮤니케이션 방법이지만 잘못 설계된 리마케팅은 소비자에게 피로감을 유발하기도 한다. 동시에, 이 방법도 소비자가 먼저 우리 기업의 제품에 관심을 표명하는 경우(예를 들어, 웹사이트에 들어와서 호텔을 찾아본 경우)에만 시작할 수가 있다. 기업이 먼저 말을 걸기에는 한계가 있다.

그래서 최근에 주목을 받는 커뮤니케이션 방법은 소비자 각자에게 다른 종류의 영상을 노출하는 방식이다. 이러한 방식의 광고 상품 중 가장 널리 쓰이고 있는 것이 유튜브의 ‘디렉터 믹스(Director Mix)’라는 광고 상품이다. 유튜브 디렉터 믹스는 대규모로 맞춤형(customized) 동영상을 만드는 도구로, 잠재 고객의 흥미와 의도, 시간대와 위치 등에 따라 다른 광고를 노출한다. 한 가지 동영상 광고를 바탕에 두고 광고 제목, 이미지, 가격 문구, 클릭 유도 문구, 언어, 사운드트랙이나 더빙 목소리 등의 요소들을 시청자에 맞게 선택해 개인화된 영상을 대규모로 빠르게 제작한다. 예전 같으면 영상을 여러 번 수정해 별도의 영상을 따로 만들어야 했지만 이제는 비교적 적은 노력으로 수천 가지 버전의 동영상을 만들 수 있다. 나와 관련성이 높은 개인화된 메시지에 우리가 더 관심을 가지고 주목한다는 것을 고려하면 앞으로 이러한 개인화된 영상 광고가 가장 효과적으로 메시지를 전달하는 수단이 될 것이다. 기업들은 초개인화된 커뮤니케이션을 가능케 할 새로운 기술들에 주목해야 한다.(그림 7)

3. 초개인화된 전략의 기획과 실행 자체도 더욱 개인화돼야 한다. 제품과 서비스, 커뮤니케이션을 초개인화한 기업에 마지막 단계의 초개인화는 전략 기획과 실행의 초개인화다. 그동안 기업들의 전략 기획과 실행은 주로 하향식(top-down)으로 진행됐다. 소수의 경영진과 전략기획팀이 5개년 계획, 3개년 계획, 올해 계획 등을 세우고 주요 전략 과제를 지정해 발표하면 각 팀이 맡은 바 과제를 성실하게 수행하는 방식이었다. 이런 하향식, 집단주의적인 전략의 기획과 실행이 이제는 개인화돼야 한다. 사내외 정보는 급격하게 증가하고, 소비자는 더 똑똑해지고 거기에 누구나 소셜미디어 등을 통해 빠르게 소식을 알릴 수 있는 힘을 갖게 됐다. 경쟁이 심해지고 업계의 변화도 더 빨라진다. 이런 상황에서 장기 계획은 점점 의미를 잃어가고, 일선에서 기획하지 않은 전략은 현실성을 잃어간다. 현장에서 수시로 직접 전략을 세우고, 전략을 세운 현장이 책임감을 가지고 그 전략을 실행해 내야 하는 시대가 된 것이다.

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이러한 전략의 개인화 내지는 전략의 파편화가 가능하게 된 것은 OKR(Objectives and Key Results, 목표 및 핵심 결과) 덕분이다. CEO부터 일선 직원까지 모두가 각자의 OKR을 세우되 동시에 자신의 OKR을 주변에 공개하고, 서로의 OKR을 정렬(align)하면서 미세 조정한다. 이것이 전략 파편화의 핵심이다. 모두가 다른 전략을 가지고 있으나 모두의 전략은 연결돼 있다. 또한 이 전략은 분기를 단위로 항상 변화한다. 매 분기 OKR을 세울 때, 자신은 물론 자신의 동료들도 쉽게 기억할 수 있도록 꼭 필요한 핵심적인 목표만 세운다. 매 분기 OKR을 세우지만 대부분의 OKR은 직전 분기에서 발전하면서 계승되기 때문에 갑작스러운 변화나 예상 밖의 전략이 튀어나오는 경우는 거의 없다. 미시적인 관점에서 보면 서로의 OKR과 외부 상황에 맞춰 개별 직원들의 OKR은 쉴 새 없이 변하지만 거시적인 관점에서 보면 CEO가 설정한 OKR과 같은 방향으로 모든 직원의 OKR이 정렬되면서 전사가 꾸준히 한 방향으로 전진하게 된다. 결국은 개개인이 자신의 전략을 온전히 소유(own)하고 책임지게 되는 것이다.

최근 OKR과 관련된 서적들이 인기를 끄는 이유에는 OKR을 활용하는 기업들의 성공 사례를 본받으려는 이유도 있겠지만 그보다는 더 근본적으로 OKR을 통해 전략을 개인화하지 않으면 살아남기 어렵다는 절박함이 있다. 이 방법이 아니고서는 이 시대의 변화에 기업이 적응하고 살아남기가 어렵다. 초개인화에 익숙해지는 소비자는 동시에 우리 회사의 직원들이기도 하다. 초개인화 시대에 직원들이 자신의 역량을 최대한 발휘하게 하기 위해서는 일하는 방식도 초개인화가 필요하다.


경영 전략의 열역학 제2 법칙
‘방향의 법칙’으로도 유명한 열역학 제2 법칙은 “고립계의 엔트로피는 감소하지 않는다”는 것이다. 논란의 여지가 있으나 복잡도는 항상 증가한다는 의미로도 많이 쓰인다. 경영 전략에 있어서 열역학 2 법칙과 같은 법칙이 있다면 그것은 “시장은 계속해서 복잡하게 파편화된다”는 법칙일 것이다. 검은색의 자동차만 살 수 있었던 세상에서는 대다수의 소비자가 검은색 자동차에 만족했겠지만 자동차의 색상이 다양해지는 순간 소비자의 취향이 다양해지고 자동차 시장은 결코 다시는 단일 색상의 시장으로 돌아갈 수 없다. 나에게 맞춰진 제품과 서비스, 커뮤니케이션을 맛본 소비자는 커다란 소비자 그룹을 대상으로 엉성하게 기획된 제품과 서비스, 커뮤니케이션은 최대한 피하게 될 것이다. 마찬가지로, 내가 전략을 수립하고 주도적으로 실행하던 직원은 하향식 방식으로 전략을 수립하고 실행하는 조직을 견디지 못할 것이다.


김경훈 구글 서울사무소 전무 harrisonkim@google.com
동아비즈니스리뷰 302호 About Work 2020년 8월 Issue 1 목차보기