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MIT Sloan Management Review

이사회의 디지털 소양을 높이려면

피터 바일(Peter Weill),토마스 아펠(Thomas Apel) | 276호 (2019년 7월 Issue 1)
Article at a Glance
질문
이사회는 조직의 디지털 트랜스포메이션에 어떻게 일조할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답
1. 이사회 멤버들이 새로운 기술이 사업의 성공에 미치는 영향에 대해 잘 이해하면 회사의 경쟁 우위를 높일 수 있다.
2. 사업의 성과에 영향을 미치기 위해서는 디지털 소양이 뛰어난 이사 세 명이 필요하다.
3. 이사회는 신규 멤버를 추가하고, 이사회 안건을 변경하고, 기존 이사들에게 교육 기회를 제공하는 방식으로 디지털 소양을 높일 수 있다.


편집자주
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2019년 봄 호에 실린 ‘It Pays to Have Digitally Savvy Board’를 번역한 것입니다.



이사회 임원들이 관심을 가져야 할 이슈들은 이미 많다. 하지만 디지털 트랜스포메이션 시대에 뛰어난 디지털 지식은 이사들에게 가장 필요한 요소로 떠올랐다. 거의 모든 회사가 기술을 활용해 사업 모델, 고객 경험, 운영 효율성 등을 개선하기 위한 다양한 방법을 모색한다. 이런 상황에서 이사회는 최고경영자(CEO)를 지지하거나 특정 행동을 유도하면서 변화를 촉진하고, 조직이 충분히 빨리 발전할 수 있도록 도와야 한다. 이사회가 이런 역할을 하는 기업들은 그렇지 않은 기업보다 더 나은 재무 성과를 거둘 수 있다.

이는 미국 상장사들 이사회가 가진 디지털 노하우를 머신러닝 기법으로 분석해 알아낸 사실이다. (‘연구내용’ 참고.) 본 연구 결과 이사회의 디지털 소양이 높은 기업들은 그렇지 않은 기업들보다 뛰어난 사업 성과를 냈다. 필자들은 디지털 소양이 뛰어나다는 것을 신기술이 향후 10년간 사업 성공에 미칠 영향을 얼마나 잘 이해하고 있는지 여부로 정의한다. 경험에 의해서든, 교육에 의해서든 관계없다. 필자들은 이를 측정하기 위해 설문 조사, 심층 면접, 기업 커뮤니케이션 자료, 이사 4만 명의 이력을 분석했다. 그리고 이들의 사고방식 및 업무 수행 방식에 있어 디지털 특성을 나타내는 키워드를 추출했다.

그 결과 놀라운 사실을 발견했다. 매출이 10억 달러 이상인 기업 중 24%는 이사회의 디지털 소양이 뛰어났다. 그리고 이런 기업들의 사업 성과는 매출 성장과 총자산수익률, 시가총액 증가율 같은 핵심 지표에서 다른 기업들을 능가했다.

디지털 시대에 사업을 하면 사이버 보안 침해나 개인정보 보호 문제부터 사업모델 파괴 및 경쟁력 상실에 이르기까지 다양한 리스크에 맞닥뜨릴 수밖에 없다. 이럴 때 이사회의 디지털 소양이 부족하면 전략 수립과 감독이라는 중요한 역할을 처리할 수 없으며, 결과적으로 기업을 성공적인 미래로 이끌 수 없다. 하지만 기업은 이런 상황을 개선할 수 있다. 이사회의 기존 멤버와 신규 멤버에게 필요한 자질이 무엇인지 파악하고, 이사회 안건을 다른 방식으로 관리하고, 새로운 학습 기회를 도모하면 된다.



이사회의 디지털 소양을 높이는 세 가지 요인

본 연구 결과, 이사회의 디지털 소양을 높이는 세 가지 요인이 있었다. 바로 이사 개인의 배경, 심도 깊은 디지털 경험을 가진 멤버의 수, 기술의 전략적 역할에 대한 이사회와 임원들의 소통 방식이다.

이사 개개인의 배경이 중요하다. 디지털 지식이 뛰어난 이사회 멤버들은 사업에 필요한 수준에서 디지털 플랫폼이나 인공지능(AI), 빅데이터, 모바일 및 디지털 프로세스 등 최신 기술을 이해할 수 있다. 이 기술은 새로운 사업모델을 구축하고, 고객 경험을 개선하고, 운영 효율을 높이는 데 활용된다. 보통 두 가지 요인이 이사회 멤버들의 디지털 소양을 결정한다. 첫 번째는 소프트웨어, 통신 업계처럼 사업모델이 빠르게 변화하는 산업에서 이사회 멤버 혹은 고위임원으로 근무한 기간이다. 두 번째는 최고정보책임자(CIO)나 최고기술책임자(CTO), 최고운영책임자(COO), 최고데이터책임자(CDO), 최고마케팅책임자(CMO) 등 기술적 요소가 강한 직무의 책임자 역할을 했는지 여부다. 이런 배경을 가진 이사회 멤버들은 언제 일을 감행하고, 언제 실험을 하고, 언제 파트너십을 추구할지에 대한 감을 갖고 있다. 또 기업 차원에서 추진하는 새로운 사업 기회가 가져올 성공과 위험을 일찍 감지할 수 있다.


DBR mini box : 연구내용

필자들은 디지털 소양이 높은 이사들을 대표하는 키워드를 파악하기 위해 이사회 멤버 81명 대상의 설문 조사와 14명 대상의 심층 면접을 실시했다. 또 쉽게 접할 수 있는 데이터를 활용하고자 기업 회장 및 CEO들이 발표한 서면 자료와 미국의 상장 기업들이 최근 공개한 연간 주주총회 위임장에 수록된 이사회 멤버들의 약력을 분석했다(지수 및 펀드형 투자회사는 제외).

필자들은 4만 명이 넘는 이사들의 약력에서 디지털 키워드를 추출하기 위해 머신러닝 기법을 적용한 다음 코딩 체계를 반복해서 활용했다. 이를 통해 이사들을 크게 디지털 소양이 뛰어난 그룹, 디지털 소양이 부족한 그룹, 판별 불가 그룹의 3가지 유형으로 분류했다. 또한 필자들은 모델의 정확성을 보장하기 위해 무작위로 샘플을 추출해 그 내용을 검토했다.

연구의 초기 샘플은 이사회 멤버가 최소 6명 이상인 3229개 회사였다. 이 글을 작성하기 위해 그중 매출액이 10억 달러 이상인 1122개 기업들을 살펴봤고, 4가지 성과 지표를 활용했다. 먼저, 이사회의 디지털 소양과 재무 실적 간의 관계를 분석하고 산업별 세분화를 마쳤다. 그다음으로는 디지털 소양이 높은 이사들의 수가 성과에 미치는 영향을 분석했다. 마지막으로, 5명의 이사와 다시 심층 면접을 하면서 분석 결과를 공유했다. 그리고 인터뷰 대상은 물론이고 다른 이사회 멤버들의 디지털 소양을 높이는 데 도움이 된 방법이 무엇인지를 물었다.


손바닥 세 개가 마주쳐야 소리가 난다. 필자들은 디지털 소양이 높은 이사 수에 따라 회사의 재무 실적에 차이가 나는지도 실험했다. 그 결과 통계적으로 유의미한 영향이 있으려면 최소한 세 명의 이사회 멤버가 필요하다는 것을 알게 됐다. 1 디지털 지식이 뛰어난 이사가 한두 명 있는 기업들과 한 명도 없는 기업들 간에는 재무 실적에 별반 차이가 없었다. 그러나 디지털 소양이 높은 임원이 세 명 이상인 기업들은 두 명 이하인 기업들보다 수익률이 17% 더 높았으며 매출 성장률은 38%, 시가총액 성장률은 34%, 총자산수익률은 34% 더 높았다. 하지만 디지털 소양이 뛰어난 이사의 수가 세 명을 초과하면 실적 증가율 차이는 작아졌다. 필자들이 만난 이사 한 명은 이렇게 말했다. “이사회에 기술적 지식이 뛰어난 이사가 한 명 있으면 외로움을 겪거나 오해를 살 위험이 있습니다. 이사회 차원에서 변화를 일으키려면 기술 이해도가 높은 이사의 수가 임계점에 도달해야 합니다.”



디지털 소양이 뛰어난 이사회 멤버의 비중은 업종마다 달랐지만 그런 이사가 세 명일 때 발휘되는 효과는 전 산업에서 동일하게 나타났다. (그림 1) 평균적으로 봤을 때 정보 산업에 해당하는 기업들 이사회에서는 멤버의 57%가 디지털 소양이 높았다. 이에 비해 소매업에 속한 기업 이사회는 그 비중이 24%, 교통 및 건설, 광업 분야에서는 비중이 10% 미만이었다.

기술과 전략에 관해 어려운 질문을 던지는 것이 중요하다. 필자들이 만난 이사 여러 명은 디지털 소양이 없는 기업들과 그런 기업들의 이사회는 고전적인 방식으로 전략을 수립한다고 말했다. 먼저 “우리의 전략이 뭐죠?”라고 질문한 다음 “그런 전략을 달성하기 위해서는 기술 등의 가용 자원을 어떻게 동원해야 할까요?”라고 묻는 식이다. 이런 회사의 관리자들은 방향을 설정할 때가 아니라 실행을 준비할 때 비로소 기술에 눈을 돌린다. 반면 기술적 소양이 뛰어난 기업들과 그 이사회는 다르다. 이들은 사업 초기 단계부터 “고객을 만족시키고 효율을 높이려면 기술을 어떻게 활용해야 할까요?”와 같은 질문을 던진다. 이런 회사의 경영진은 전략을 수립할 때 ‘실험을 통한 학습’ 방식을 택한다. 실험을 통해 어떤 방법이 효과적인지 탐색하고 성공의 크기를 가늠한다. 디지털 소양을 갖춘 이사회는 “추측은 그만하고 어떻게 하면 고객이 새로운 상품을 정말 좋아할지 더 빨리 테스트하고, 그 결과를 토대로 제품 방향을 조정할 수 있을까요?”라든지 “신규 상품을 출시할 때 어떻게 하면 판매량과 수익을 추적할 수 있을까요?” 같은 어려운 질문들을 던진다. 이사회는 그런 질문을 하고 임원들과 내용을 교환함으로써 기업을 더 위대하게 만드는 방법에 대해 배운다. 이렇게 ‘왕관의 보석’이라고 일컬어지는 위대한 기업의 특성이나 특징은 내부 혁신이나 외부 제휴, 혹은 이 두 가지 모두를 통해 디지털화된다. 이런 식으로 왕관의 보석을 가장 잘 활용하는 회사로는 아마존(고객 니즈와 공급자 매칭), 슈나이더일렉트릭(실시간 에너지 관리 서비스), BBVA(고객 목적에 맞는 리스크 평가 등의 은행 서비스) 등이 있다.

즉, 정교한 디지털 지식을 가진 이사회 멤버들은 기술의 기본적인 사항에 집중하기보다는 관리자들이 사업과 관련해 더 큰 그림을 볼 수 있도록 트렌드나 기술 변화에 대한 자신의 통찰력을 제공한다. 필자들이 만났던 이사 중 한 명은 이렇게 표현했다. “디지털 소양이 높은 이사들은 리스크 관련 협의를 할 때 특정 프로젝트에 따른 리스크를 평가하지 않고 뭔가 새로운 것을 실행하지 않아서 발생하는 사업 모델 리스크에 초점을 맞춥니다.”

이러한 이유로 이사회의 디지털 소양이 높을 경우 기업의 정직한 경영이 지속될 수 있다. 일례로 넷플릭스 이사회의 경우 멤버 한두 명이 매월, 혹은 분기에 한 번씩 열리는 경영 회의에 참석한다. 이들은 관찰자 입장에서 정보를 습득하고, 회의가 끝난 뒤 다른 이사들과 통찰을 공유한다. 2 또 다른 기업의 이사는 이렇게 말했다. “이런 문제에 있어서 경영진이 이사회에 대한 책임감을 잃기도 합니다. 그들은 어떤 안건이든 이사회에 상정하면 ‘오, 그래요. 저희도 좋습니다’라는 반응이 올 것으로 기대하니까요. 하지만 디지털 소양이 높은 이사회는 도리어 경영진을 압박하면서 어려운 질문들을 던졌습니다. 이사회에 부여된 가장 중요하고도 힘든 일은 이처럼 회사에서 일어나고 있는 일들에 대해 현실적인 시각을 유지하는 것입니다. 당연한 말처럼 들리지만 쉽지 않죠.”


당신 회사 이사회의 소양 높이기

본 연구에서 디지털 소양을 나타내는 키워드를 파악한 결과, 디지털 소양이 높은 이사들은 가상현실, CIO처럼 디지털과 관련된 확실한 키워드 하나를 갖고 있거나, 아니면 테크놀로지 회사, 다각화 기술, 기량 및 기술처럼 덜 확실한 키워드들을 여러 개 갖고 있었다. 소프트웨어, 디지털 미디어, CTO, 전자상거래, 클라우드, AI, 데이터 같은 단어들은 이사회 멤버들이 회사의 디지털 트랜스포메이션을 지원하기에 적절한 배경을 갖고 있다는 일반적인 신호가 됐다. (그림 2)



일단 어떤 지표를 찾아야 할지 알았다면 이제 각 회사 이사회의 디지털 소양을 높여야 한다. 어떻게 하면 가능할까? 이사회에 새로운 멤버를 전략적으로 추가하고, 이사회 안건을 변경하고, 기존 멤버에게 교육 기회를 권하는 전략적인 접근법이 필요하다.

신규 이사 선임하기. 대부분 이사회의 경우 디지털 소양이 높은 이사가 세 명 필요하다는 것은 곧 새로운 멤버를 적어도 한 명은 선임해야 한다는 것을 뜻한다. 여러 임원의 말에 따르면 이들은 대개 상장사 이사회에 처음 선임된 사람들이며, 다른 이사들의 평균 나이보다 어리다. 보통 디지털 관련 경력 덕분에 영입되는 경우가 많다.

본 연구의 키워드 분석과 이사회 대상 조사 결과를 보면 디지털 소양이 높은 이사들을 찾을 수 있는 분야는 다양하다. 기술 변화로 인해 제품 사양이 2∼3년마다 바뀌는 산업에 속한 기업의 이사나 전임 임원들은 보통 뛰어난 기술적 지식을 보유하고 있다. 플랫폼을 기반으로 사업을 구축한 기업들의 이사나 전직 임원들도 마찬가지다.

이사회 안건 변경하기. 새로운 이사 선임 말고도 기존 이사회의 디지털 소양을 높일 수 있는 방법이 있다. 요즘에는 이사회 안에 기술위원회 같은 그룹을 만들어서 디지털 이슈에 대한 이사회의 의견을 조율하는 회사들이 많다. 이런 위원회는 보통 이사가 아닌 직원이나 외부 전문가들을 자문가로 둔다. 본 연구에 참여한 은행들 중 다수가 이랬다. 이런 유형의 위원회들은 멤버들의 지식 격차를 좁히는 역할을 하기 때문에 이사회의 디지털 소양을 높이는 좋은 출발점이다. 그러나 몇 년 안에 이사회 멤버들 전체가 디지털 이슈에 신속하게 대처할 만한 역량을 갖춰야 한다.

본 연구에서 발견한 가장 효과적인 접근법은 다른 조직을 방문해서 그들의 경험을 배우는 것이었다. 이사 한 명은 이를 ‘디지털 관광’이라 불렀다. 대개 이런 방문은 아마존이나 텐센트, 구글, 링크트인같이 디지털 DNA를 가진 기업의 리더들과 비밀리에 교류하는 형태로 이뤄졌다. 이런 관광에 참여했던 이사들의 평에 따르면 디지털 DNA를 가진 기업들은 행동 방식부터 남달랐다. 특히 근거를 바탕으로 의사결정을 하고, 디지털 플랫폼을 재활용하고, 한 번에 크게 터트리는 실행 방식 대신 실험을 통한 학습 기법을 적용하고, 직원 전체가 혁신에 참여할 수 있는 환경을 마련한다는 점에서 차이가 있었다.

경쟁 관계가 아닌 비슷한 산업군에서 디지털 트랜스포메이션에 크게 성공한 기업을 방문하는 것도 가치가 있다. 이런 경우에는 회의 중 갖는 휴식 시간이 특히 유용하다. 한 임원은 이사들 사이의 중요한 대화가 식사 시간이나 회의 후 브리핑, 또 회사 시찰 도중에 일어났다고 말했다. 방문자들이 그 회사에서 목격한 일을 본인 회사에서 일어난 일과 비교해 가면서 허심탄회하게 사적으로 문제를 논의할 기회는 주로 막간에 생기기 때문이다. 이런 논의는 대개 비공식적으로 이뤄진다. 이사 한 명은 이 같은 대화의 가치를 이렇게 요약한다. “회사 밖으로 나가서 ‘더 나은’ 방법이 무엇인지 실제로 보지 않으면 스스로 제법 잘하고 있다고 착각할 수 있습니다.”

또 다른 이사들은 매년 한 번씩, 혹은 더 자주 전략 수련회를 가는 것도 이사회의 디지털 소양을 높이는 좋은 방법이라고 말했다. 디지털 위협과 기회라는 주제에 집중해 하루나 이틀의 시간을 외부 방해 없이 온전히 투자하는 것도 좋은 출발점이 될 수 있다. 수련회에서는 이사들에게 자극이 될 만한 외부 전문가 강연, 회사의 미래에 대한 임원들의 시각을 공유하는 토론, 그리고 사례 연구를 통한 훈련도 할 수 있다. 이런 훈련은 다른 말로 하면 ‘실패를 통한 학습’이다. 이런 수련회는 이사들과 경영진 전체가 참여한 상태에서, 끝났을 때 어떤 통찰력을 갖게 될지 명확한 방향성을 가지고, 소그룹 단위로 토론과 훈련을 할 때 효과를 극대화할 수 있다.

자기 주도형 학습 장려하기. 물론 발전이 필요한 영역에 대한 소양을 높이기 위해 이사 스스로 호기심을 갖고 노력하는 것보다 더 좋은 방법은 없다. 일부 이사회 멤버들은 과거 디지털 경험이 없었을 때부터 온라인 강의나 개인 강좌를 듣고, 연구보고서와 사례연구 자료를 읽고, 기술 관련 행사에 참여하는 디지털 소양을 높이기 위해 스스로 투자했다고 밝혔다. 이들은 필요하면 디지털 시대에 태어나고 자란 직원들에게 배우는 ‘역멘토링’도 활용했다. 또 직장에서 디지털 지식을 습득할 수 있는 역할을 자처하는 사람들도 있었다. 이사 한 명은 이렇게 말했다. “IT나 보상 위원회에 참여할 기회가 있으면 저는 무조건 IT 위원회를 선택했습니다.”

필자들이 이사회가 디지털 전략을 수립해야 한다고 주장하는 것은 아니다. 그건 경영진의 몫이기 때문이다. 이사회의 역할은 변화와 발전을 촉구하면서 밀어붙이고, 더 큰 그림을 보고, 검토하고, 질문하는 일이다.

오늘날 대부분의 기업이 디지털 트랜스포메이션에 힘쓰고 있다. 아직 검증된 성공의 각본은 없다. 그러나 디지털 소양을 갖춘 이사회가 이 과정에 활발히 참여한다면 비슷한 도전에 당면한 기업들과 비교해 경쟁 우위를 얻게 될 것이다.

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com

필자소개
피터 바일(Peter Weill)은 MIT의 선임 연구 과학자이자 정보시스템연구센터(Center for Information Systems Research, CISR)의 원장이다. 토마스 아펠(Thomas Apel)은 스튜어트인포메이션서비스(Stewart Information Services Corp.)의 이사회 의장이다. 스테파니 L. 워너(Stephanie L. Woener)는 CISR의 연구 과학자이자 피터 바일과 함께 『What’s Your Digital Business Model? Six Questions to Help You Build the Next-Generation Enterprise (2018) 』를 공동 집필했다. 제니퍼 S. 배너는(Jennifer S. Banner)는 슈아드 코스(Schaad Cos.)의 CEO이자 BB&T의 선임 이사다. 이 글에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/60310에 접속해 남겨 주시기 바란다.
  • 피터 바일(Peter Weill) | MIT의 선임 연구 과학자
    정보시스템연구센터(Center for Information Systems Research, CISR) 원장

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  • 제니퍼 S. 배너(Jennifer S. Banner) | 슈아드 코스(Schaad Cos.)의 CEO
    BB&T의 선임 이사

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