민경집 LG하우시스 부사장 인터뷰

90% 성능 70% 가격, 그리고 원가절감 극한 환경을 이기는 ‘매직 워드’

222호 (2017년 4월 Issue 1)

Article at a Glance

극한 환경에서의 신제품 개발 및 R&D 원칙 : ‘90% 성능에 70% 가격’의 대체재 개발에 주력. 환경이 어려워질수록 ‘같은 값에 성능이 더 좋은’ 제품·서비스를 찾는 수요보다 ‘같은 성능에 더 싼’ 제품·서비스를 찾는 수요가 훨씬 더 커짐. 물론 ‘120% 성능에 70% 가격’을 달성하면 금상첨화겠지만 현실적 제약 조건을 고려할 때 성능은 약간 포기하되 비용 구조를 획기적으로 개선하는 데 주력. 공정 혁신을 통해 비효율을 줄이고 고정비 부담을 최소화하기 위해 노력. 산학연 협력을 통해 R&D 비용을 변동비 성격으로 돌리는 것도 적극 고려해볼 만한 방법.


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LG하우시스는 지난해 2조9283억 원 매출액에 1569억 원의 영업이익(연결재무제표 기준 잠정 실적)을 올렸다. 전 세계적인 저성장 국면 속에서도 해마다 꾸준히 성장해 2009년 회사 출범 이래 사상 최대 실적을 거뒀다.1 일반 소비자들에게 이 회사는 인테리어 브랜드 ‘지인(Z:IN)’으로 잘 알려져 있다. 고단열 창호와 친환경 바닥재, 인조 대리석 등 차별화된 제품으로 국내 프리미엄 건축자재 시장을 선도하고 있다. 하지만 B2C(기업과 소비자 간 거래) 사업이 LG하우시스 비즈니스 포트폴리오의 전부는 아니다. 회사 전체 매출액의 30% 이상은 고기능 소재(가전·가구용 표면재, 광고용 소재 등)와 자동차 원단 및 부품 등 B2B(기업 간 거래) 시장에서 발생한다.

한때 LG하우시스의 고기능 소재부품 사업 비중은 기업 전체 매출액의 40%를 넘어섰다. 지난 2013년 1조1041억 원의 매출액(전체 매출액 2조6769억 원)을 올리며 역대 최고 실적을 달성한 것. 심지어 그해 고기능 소재부품 사업의 영업이익 기여도는 약 70%2 에 달해 성장성과 수익성 모두에서 효자 노릇을 톡톡히 했다. 하지만 이후 고기능 소재부품 사업은 계속 부진한 모습을 보이며 내리막길을 걷고 있다. 단적인 예로, 지난해의 경우 전체 회사 매출액과 영업이익은 전년 대비 각각 8.9%, 1.1% 늘었지만 고기능 소재부품 사업 매출액은 0.6% 증가에 그쳤고, 영업이익은 오히려 38.4%나 감소했다. 회사 전체 매출에서 차지하는 비중이 31.5%로 줄어든 것은 물론 전체 영업이익에 대한 기여도 역시 28.3%로 내려앉았다.

실적 부진 이유는 고기능 소재부품 사업 중 자동차 소재부품 분야가 고전했기 때문이다. 해마다 국내 신차 생산량이 줄어들고 자동차 플라스틱 사출 부품의 영업이익 역시 경쟁 격화로 예전만 못한 상황에서, 특히 지난해엔 LG하우시스 자동차 소재부품 사업부 매출액의 과반수 이상을 의존하고 있는 현대·기아자동차가 장기 파업까지 벌여 타격이 컸다. 한마디로 수요는 계속 줄어들고 영업마진은 점점 박해지는 상황에서 내수 기반의 제한된 고객군으로 인해 운신의 폭이 갈수록 좁아지고 있는 형국이라고 할 수 있다.

LG하우시스의 자동차 소재부품 사업은 단일 기업으로 보나, 범(汎)LG그룹 차원에서나 중요성이 크다. LG그룹의 미래 신성장 동력 중 하나로 구본무 회장이 따로 챙길 만큼 공을 들이고 있는 자동차 전장 사업과 밀접한 관련이 있기 때문이다. 열악한 환경 속에서 새로운 돌파구 마련이 시급하다는 지적이 LG하우시스 안팎에서 일고 있는 것도 이와 같은 맥락이다. 이런 가운데 지난 2월 LG하우시스가 회사 출범 이후 사상 첫 인수합병(M&A)에 성공했다. 탄소섬유 기술력을 갖고 있는 슬로바키아의 자동차 경량화 부품업체 c2i(Composite Innovation International)다. LG하우시스에서 자동차소재부품 사업부장을 맡고 있는 민경집 부사장을 DBR이 인터뷰했다.



최근 탄소섬유 기술력을 가진 슬로바키아 기업을 인수했다.

지난 2월 c2i의 지분 50.1%를 인수했다. 자동차 경량화 부품 생산을 위한 복합소재 개발 역량을 강화하기 위해서다. 현재 LG하우시스의 자동차소재부품 사업 매출의 대부분은 자동차 시트나 대시보드 등에 쓰이는 자동차 원단과 일반 플라스틱 사출 부품(엔진 공기유입 부품, 엔진 실린더 덮개, 자동차 범퍼, 인테리어 부품 등)에서 나온다. 특히 자동차 원단은 매출액 기준 시장점유율로 독일 베네케 칼리코(33%), 일본 교와(20%)에 이어 글로벌 3위(16%)에 꼽힐 정도여서 어느 정도 국제 경쟁력을 갖추고 있다고 자부한다. 하지만 자동차 경량화 부품은 상황이 다르다. 그룹 차원에서 신성장 동력으로 밀고 있는 자동차 전장 사업과 직접적으로 연관돼 있는 분야지만 국내 경쟁사와 비교해도 사업 진출이
15년 정도 늦어서 사업 역량 측면에서 부족한 면이 있다. 경쟁사와의 기술 격차를 따라잡고 제품 개발 속도를 높여 경량화 부품 사업의 성과를 창출하기 위해 M&A가 필요하다고 봤다. 이번에 c2i를 인수하게 된 배경이다.

현재 전 세계적으로 자동차 업계의 최대 이슈는 ‘환경 규제’와 ‘연비 개선’이다. 갈수록 수위가 높아지는 환경 규제에 대응하고 연비를 개선하기 위해선 ‘더 단단하고 더 가벼운’ 경량화는 피할 수 없는 현실이다. 경량화는 기본적으로 철이나 알루미늄을 대신할 고성능 강화 플라스틱을 만드는 것이다. 철만큼 단단하면서도 일반 플라스틱처럼 가벼운 복합 소재를 개발하기 위해 많은 기업들이 노력을 기울이고 있다. 슬로바키아에 기반을 둔 c2i도 이 중 하나다.

강화 플라스틱은 대개 플라스틱에 유리섬유, 탄소섬유 등을 접목해서 만든다. 지금까지 LG하우시스는 주로 유리섬유를 활용해 강화 플라스틱을 만들어왔다. 반면 c2i는 탄소섬유를 활용해 경량화 소재를 만들어온 기업이다. 이번 M&A로 보완적 기술 확보에 따른 시너지 효과를 기대하고 있다. 고객 다변화 측면에서도 성공적인 M&A라고 자평한다. 유럽에 기반을 둔 c2i는 BMW, 포르셰, 재규어랜드로버(JLR), 벤틀리 등 유럽 완성차 업체들을 주요 고객사로 확보하고 있는 회사다. 현대·기아자동차에 과도하게 의존하고 있는 고객 포트폴리오에서 탈피해 유럽 시장의 글로벌 완성차 업체들로 고객선을 다변화해 나갈 수 있는 좋은 계기가 될 것으로 기대한다.



국제화를 위해 글로벌 시장에서 M&A를 추진하는 접근은 자금력 등 자원 제약이 많은 중소기업 입장에선 섣불리 도전하기 쉽지 않은 전략 아닌가?

M&A를 추진할 때 대기업이냐, 중소기업이냐 여부가 걸림돌로 작용하지는 않는다고 생각한다. 독자 생존력, 자체 기술 역량을 가지고 있느냐 여부가 훨씬 더 중요하지 자금은 문제가 되지 않는다고 본다. 특히나 요즘처럼 자본이 넘쳐나는 시대에는 실력만 있다면 돈은 얼마든지 끌어올 수 있다고 생각한다. 해외 진출을 생각하는 기업이라면 적어도 해당 산업 분야에선 글로벌 무대에 나가서도 싸워 이길 자신이 있고, 또 있어야 한다. 그럴 자신이 없다면 애초에 밖으로 나갈 생각을 하지 말아야 한다. 섣불리 국제화를 추진했다간 아무리 돈이 많다고 한들 실패가 불을 보듯 뻔하다.



LG하우시스 역시 이번 M&A에 앞서 지난 5년여간 독자적인 경량화 소재 기술 개발 역량을 키우기 위해 노력했다. 그 결과, 2008년 장섬유 강화 열가소성 복합소재(LFT·Long Fiber Thermoplastics), 2013년 연속섬유 강화 열가소성 복합소재(CFT·Continuous Fiber Thermoplastics)를 자체 기술력으로 개발하는 데 성공했다. LFT는 기존 강철 소재에 비해 강도는 그대로 유지하면서 무게는 약 20% 가벼운 소재다. CFT는 LFT에서 한 단계 더 진화했다. 일반 장섬유와 달리 끊어짐이 없는 연속 섬유를 사용하기 때문에 LFT 대비 무게는 15% 정도 가볍지만 강도는 6배 정도 높일 수 있다.

이번에 실시한 M&A는 이렇게 자체 연구개발(R&D) 노력을 통해 나름의 기술력을 확보한 후 기술 역량 보완과 고객선 다변화라는 명확한 전략적 목적에서 추진한 것이다. 경쟁사가 오랜 기간 축적해온 시간과 경험의 벽을 자체 R&D만으로 뛰어넘는 건 무리이며 지금은 적극적인 외부 기술 흡수를 통해 경량화 소재 부품 개발의 ‘속도’를 높여야 할 때라고 판단했기 때문이다. 만약 자체 기술 기반이 전무한 상태에서 무턱대고 M&A에 뛰어들었다면 무모한 도전이었을 것이다. 하지만 지금은 유리섬유 기반 경량화 부품 개발에 관한 독자 기술 역량을 확보하고 있는 만큼 c2i로부터 획득한 탄소섬유 기술과 결합해 다양한 부품 개발을 할 수 있을 것으로 기대한다.

이를 위해 경량화 소재부품 사업은 R&D부서 연구자들과 생산부서 엔지니어들을 영업 인력과 한데 묶어 일종의 다기능팀(cross-functional team) 성격을 갖는 수주영업 기획조직을 만들어 운영하고 있다. 고객사인 완성차 업체가 정해준 사양을 충족시키는 제품을 공급하는 일반 플라스틱 사출 부품이나 원단 사업과 달리 경량화 부품은 공급자인 자동차부품 제조업체가 완성차 업체에 역(逆)제안해야 하는 경우가 많다. 신차 제작을 담당하는 완성차 업체 선행개발팀과 접촉해 아이디어를 적극적으로 제안해야 한다. 이에 따라 경량화 소재부품 사업의 경우 기초 연구부터 설계 및 개발, 생산과 마케팅 등 여러 기능부서에 속한 인력들이 유기적으로 한 몸처럼 움직여 수주 영업의 성과를 높이기 위해 노력하고 있다.



특별한 신제품 개발 방향이나 R&D 원칙이 있나?

우리 속담에 ‘기왕이면 다홍치마’라는 말이 있다. 하지만 극한 환경에 처할수록 이 속담이 잘 들어맞지 않는 것 같다. 환경이 어려워질수록 ‘같은 값에 성능이 더 좋은’ 제품이나 서비스를 찾는 수요보다는 ‘같은 성능에 더 싼’ 제품이나 서비스를 찾는 수요가 훨씬 더 커진다. 개인적으로는 극한 경영환경일수록 ‘90% 성능에 70% 가격’의 제품과 서비스를 만들려는 노력이 필요하다고 본다. 물론 ‘120% 성능에 70% 가격’이라면 더할 나위 없겠지만 보다 현실적인 목표는 성능은 약간 포기해도 비용 구조를 개선해 가격 경쟁력을 갖추는 길이라고 생각한다. 단, 기존 제품을 대상으로 이런 접근을 취해서는 큰코다칠 우려가 있다. 가격을 낮춘다는 명목으로 기존 제품의 성능을 낮추면 실패할 가능성이 크기 때문이다. 시장에서 독점적 지위를 차지하고 있다면 모를까, 직접 경쟁하는 제품이 있는 상황에서 섣불리 성능을 낮췄다가는 낭패를 보기 쉽다. 더욱이 요즘처럼 고객들의 눈높이가 높아져 있는 상황에서는 섣불리 시도했다 망하기 십상이다. 하지만 대체재라면 이야기가 다르다. 성능은 조금 떨어져도 원제품과 똑같은 용도로 쓰일 수 있는 데다 가격까지 싸다면 고객을 설득하기가 쉽다. LG하우시스가 개발한, 천연 가죽 느낌이 나는 자동차 원단이 대표적 예다.

LG하우시스가 자동차용 인조가죽 원단 개발에 성공한 건 1980년대였다. 이후 국내 완성차 업체에 승용차 시트 원단을 공급하면서 사업을 확장해 나갔다. 2000년대 초반까지는 주로 저가의 범용 시트로, 고급 천 소재에 비해 품질이 그다지 뛰어난 건 아니었지만 ‘가성비(가격 대비 성능)’ 차원에서 쓸 만한 원단 정도로 제품을 포지셔닝했다. 그러던 와중에 2000년대 중반 들어 차량 고급화에 대한 고객 니즈가 증가하면서 가죽 시트에 대한 수요가 커졌다. 하지만 천연 가죽을 차량에 장착하는 건 현실적으로 불가능했다. 차량 실내 공간은 사실 매우 열악한 환경에 노출돼 있다. 공기가 통하지 않는 좁고 밀폐된 상태로 더위와 추위를 견뎌야 한다. 한여름에 차량 문을 잠가놓고 땡볕에 차를 몇 시간만 둬도 찜통처럼 온도가 상승하지 않나. 반대로 러시아 같은 곳에서 겨울을 지내려면 차량 실내 온도가 영하 30도 이하로 내려가는 일은 다반사다. 따라서 자동차 시트를 만들 때에는 혹서혹한 환경을 견딜 수 있는 고가의 고급 천이나 고급 천연 가죽을 사용할 수밖에 없었다.

일찍이 인조가죽 원단을 개발했던 LG하우시스는 바로 이 점에 주목했다. 고급 천이나 고급 천연 가죽만큼은 아니어도 혹서혹한에 충분히 견딜 수 있으면서 가격은 훨씬 저렴한 고급 인조가죽을 내놓는다면 고객들에게 인기를 얻을 수 있을 것이라 봤다. 이에 따라 저가 범용 인조가죽 대신 때가 잘 타지 않고 얼룩이 지더라도 쉽게 지워지는 내오염성 원단 제조 기술을 통해 천연 소재에 버금가면서도 가격은 훨씬 싼 고급 인조가죽을 출시했다. 친환경 소재를 선호하는 고객들의 니즈 변화에도 발 빠르게 대응, 바이오 소재 기술 및 친환경 제조 기술 확보에도 주력했다. 이와 같은 노력의 결과 LG하우시스는 현재 국내 완성차 업체는 물론 GM, 크라이슬러 등 글로벌 완성차 업체들에도 원단을 납품하고 있다. LG하우시스의 자동차 원단이 글로벌 ‘톱3’ 위치에까지 오를 수 있었던 데는 이처럼 ‘90% 성능에 70% 가격’이라는 간단한 룰에 따라 시장에서 원하는 대체재를 적시에 내놓았기 때문이라고 생각한다.

‘90% 성능에 70% 가격’이라는 신제품 개발 원칙에서 핵심은 비용 절감이다. 비용 절감이 중요하지 않은 때는 없지만 극환 환경일수록 그 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 공정 혁신을 통해 비효율을 줄이기 위해 노력해야 하고 고정비 지출 가운데 변동비로 돌릴 수 있는 건 최대한 돌려야 한다. 예를 들어 R&D도 기초 R&D 프로젝트는 산학연 협력을 통해 추진하는 등 고정비 증가 부담을 최소화하려는 노력이 필요하다. 당장 제품화하기 위한 프로젝트라면 당연히 자체적으로 R&D를 추진하고 과감한 투자도 수반돼야 하지만 기초 R&D 프로젝트처럼 리스크도 크면서 시간도 많이 걸리는 프로젝트는 산학연 협력을 통해 프로젝트 베이스로 움직이면 훨씬 효율적으로 R&D를 수행할 수 있다.



극한 환경에서 기업을 이끄는 경영자들에 대해 조언을 부탁한다.

너무 당연한 소리일 수도 있겠지만 어려운 상황일수록 ‘기본 원칙’으로 돌아가야 한다. 장기적인 관점과 전략적으로 명확한 목표를 가지고 사업에 임하는 게 중요하다. LG하우시스가 만약 당장 눈앞의 단기 성과만 따졌다면 자동차 경량화 부품 개발 사업은 진작 포기했어야 한다. 수년째 적자를 내고 있는 사업으로 ‘돈 먹는 하마’ ‘밑 빠진 독’이나 다름없기 때문이다. 하지만 이건 ‘지금 당장’의 이야기다. 장기적 관점에서 보면 성장 정체와 많은 경쟁이 예상되는 일반 플라스틱 사출제품보다는 미래 성장성이 높은 고수익 경량화 사업에 역량을 집중하는 게 옳다. 다행히 LG하우시스의 경우 회사 차원에서나, 그룹 차원에서나 리더가 장기 목표를 세우고 뚝심 있게 밀어붙이고 있기에 자동차 소재부품 사업이 지금까지 운영되고 있다고 생각한다. 경량화 소재 부품으로 벌어들이는 매출액의 절반 이상을 R&D에 쏟아부을 수 있는 것도 장기적 관점에서 사업을 추진하기에 가능한 일이다. 이런 접근은 분명 시간도 많이 걸리고 매우 고통스러운 일이겠지만 방향이 옳다면 고진감래라는 말처럼 분명히 빛을 볼 수 있다고 생각한다. LG화학이 배터리 분야에서 글로벌 경쟁력을 갖추게 된 것도 수천억 원의 적자가 나는 데도 불구하고 흔들림 없는 리더십하에 R&D를 계속하며 역량을 축적했기 때문이었다.



이방실 기업가정신센터장 smile@donga.com
동아비즈니스리뷰 298호 Future Mobility 2020년 6월 Issue 1 목차보기