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Strategic Communication

좋은게 좋다? 갈등 관리엔 毒

최철규,김한솔 | 144호 (2014년 1월 Issue 1)

 

 

갈등의 4가지 원인과 원인별 해법을 알았다. 그리고 갈등 해결을 위한 커뮤니케이션 방법도 익혔다. 하지만 막상 내 앞에 갈등이 툭 떨어지면 머리는 하얘지고하던 대로행동하는 나를 보게 된다. 이유가 뭘까? 갈등 상황이 되면 나의 뇌가 이성적 지식을 가동시키기 전에마음이 먼저 움직이기 때문이다. 이 글에서는 뇌의 논리적 활동을 가로막는 3가지 마음의 장애물을 소개한다. 그리고 각각의 장애물을 뛰어넘어 좀 더 생산적인 갈등 관리를 하기 위한 방법을 소개한다. ‘마음의 움직임을 이해할 때 진정한 갈등 관리가 시작된다.

 

1. 좋은 관계를 유지하려는 마음

 

영업 3팀을 맡고 있는 강 팀장. 탁월한 영업 실적 덕분에 동기들보다 3년 이상 빨리 팀장을 맡았다. 그리고 팀 실적도 기대 이상이다. 남들은 모두 강 팀장을 부러워한다. 하지만 남 부러울 것 없어 보이는 강 팀장에게도 밤잠을 설치게 하는 고민이 있다. 그의 팀에 속해 있는 2년 선배 팀원의 태도다. 실적은 나쁘지 않지만 툭하면 지각에 고객 미팅을 핑계로 3∼4시만 되면 어디론가 사라지고 없다. 더 큰 문제는 이런 태도가 다른 젊은 직원들에게도 영향을 준다는 것.

 

출근 시간, 강 팀장의 휴대폰은 쉴 틈이 없다. “팀장님 죄송한데 어제 고객사 접대를 하느라 과음을 해서…” 지각의 이유도 각양각색이다. 이런 모습에 점점 지쳐가는 강 팀장. 하지만 뭐라 딱 꼬집어 지적을 하기 두렵다. 지금껏 잘 쌓아온 팀원들과의 좋은 관계가 깨질 것 같아서다.

 

강 팀장과 같은 리더의 마음을 심리학에선굿가이 콤플렉스(Good guy complex)’라 부른다. ‘좋은 사람이 돼야 한다는 강박관념 때문에 상대의 마음에 거슬릴 만한 이야기는 하지 못하는 것을 말한다. 이런 콤플렉스에 빠진 사람들이 입에 항상 달고 다니는 말이 있다. ‘좋은 게 좋은 거지.’이런 성향의 사람들이 갈등 상황을 마주했을 때 하는 행동은 크게 두 가지다.

 

하나는무시. 상대를 무시한다는 게 아니다. 갈등이없다고 생각한다는 의미다. 사람은생각행동이 다를 때 불편함을 느낀다. 이를 심리학에선인지 부조화라고 말한다. 불만은 있는데(생각) 말은 하지 않는(행동) 상황이 이런 경우다. 이때 나를 괴롭히는 인지 부조화를 벗어나기 위해 인간이 선택하는 방법은? 행동을 바꾸는 건 피곤하다. 그래서생각을 바꾼다. 나를 골치 아프게 하는 상대를외면해 버린다.

 

리더가 이런 태도를 갖고 있을 때 문제는 심각해진다. 이런 리더 밑에서 일하는 부하는 불행하다. 성장할 기회를 박탈당하기 때문이다. 사람은 자극을 통해 성장한다. 리더십에선 이를 피드백(feedback)이라 부른다. 굿가이 콤플렉스에 빠져 있는 리더와 함께 일하는 부하는 피드백을 받을 기회가 없다. 나의 강점이 뭔지, 나의 약점이 뭔지, 몇 년을 함께 일해도 배울 수 없다. 마치 부모의 무관심 속에서 자란 아이들이 훌륭히 성장할 수 없는 것과 같은 이치다.

 

굿가이 콤플렉스를 갖고 있는 사람이 자주 취하는 두 번째 행동은양보. 자신이 좀 손해를 보는 것 같더라도 상대에게 맞춰주는 모습이다. 일이 너무 많아 정신 없이 바쁜 상황. 새로운 업무가 주어졌다. 굿가이 콤플렉스를 가진 리더의 머릿속은? ‘이 일은 누구에게 시키지? 다들 바쁜데 누구 한 사람에게 시켰다가 괜히 팀원들 간에 갈등이 생기면 골치 아프니까 그냥 내가 하지 뭐.’ 마음은 편하다. 하지만 문제는 마음편하다는 것이다. 리더가 철인이 아닌 이상, 언제까지 모든 일을 다 할 순 없다. 더 큰 문제는 부하직원들이다. 이런 리더와 일하는 팀원들은 편하다. 하지만 이들은 몸편하다. 머리는 몇 년째 제자리걸음일지 모른다.

 

그래서 GE의 잭 웰치가 그렇게 강조했던 리더십의 첫째 덕목이 바로 캔더(Candor). 캔더는 우리말로 번역하면무조건적인 솔직함이다. 비록 내가 부하로부터 인기를 좀 잃더라도, 나의 지시로 인해 부서원 간에 갈등이 생길지라도, 리더라면 할 말은 해야 한다는 게 잭 웰치의 지론이다. 부하에게 자극을 주지 못하는 상사는 리더가 아니다. 그냥, 같은 직장에 다니는 형, 누나, 오빠, 언니일 뿐이다. 갈등 관리에서도 마찬가지다. 솔직한 대응, 문제에 대한 직면이 모든 갈등 해결의 시작이다.

 

강 팀장은 선택해야 한다. 좋은 형-동생 관계를 만들어 나갈 것인지, 부서원에게 자극을 줘서 성장하도록 만들어 주는 리더와 팔로어의 관계가 될 것인지. 그가 친목을 쌓기 위한동아리에 있는지, 실적 달성을 목적으로 하는비즈니스 조직에 있는지, 그의 위치를 생각하면 답은 간단하다.

 

2. 승리에 대한 강박

 

중요한 결혼식을 가던 길, 접촉 사고가 났다. 다행히 몸에 큰 이상은 없다. 차도 마찬가지다. 서로 끼어들기를 하려다 부딪힌 쌍방 과실의 상황이다. 얼른 합의를 하고 갈 길을 가야겠다고 생각한다. 그 순간 운전석 옆 창문이 깨질 것 같이쿵쿵울린다. 무겁게 생긴 상대 운전자가 잔뜩 인상을 쓴 채뒷목을 잡고 당신에게 고래고래 소리를 지르고 있다. , 이때 당신의 선택은?

 

1, 처음에 생각했던 대로차분하게 대응한다.

 

2, 마찬가지로뒷목을 잡고 나가 싸움을 벌인다.

 

1번을 고른 독자들은 이번 장은 건너뛰어도 좋다. 이미 충분히성숙한방어 기제를 활용하고 있으니까. 하지만 많은 사람들은 자신도 모르게 2번의 행동을 하게 된다. 그 이유는? 갈등 상황이 되면이겨야 한다는 강박관념이 나도 모르게 솟아오르기 때문이다. 이를 심리학에선자기 방어 기제라 말한다. 자신의 행동을 정당화하기 위해 역으로 상대를 공격하는 것이다. 자신의 행동에 대한 변명일 수도 있고 상대 행동에 대한 더 강한 공격일 수도 있다. 하지만 이는 갈등 해결에 전혀 도움이 안 된다. 상대 행동에 즉각적으로 대응하는 반사적인 반응이 아닌 문제 해결을 위한 접근을 해야 한다. 이론적으로는 참 쉽다. 하지만 현실에선 너무 어렵다. 그래서 노력이 필요하다. 이를 위해서는 갈등 상황에서의 행동 패턴을 이해할 필요가 있다.

  

 

상대의 행동에 대한 반응은 크게 3개 범주로 구분한다. 수동적 반응, 공격적 반응, 단호한 반응이 그것이다. 첫 번째, 수동적 반응은나보다 당신이 중요하다는 전제를 깔고 있다. 앞서 살펴본 굿가이 콤플렉스에 빠진 사람들이 주로 이런 유형의 행동을 보인다. 두 번째 공격적 반응은 정반대다. 남을 희생시켜서라도 내가 원하는 것을 얻고자 한다. 똑같이뒷목을 잡고 싸우는 사람들이다. 세 번째인 단호한 반응은나와 당신 모두 중요하다는 전제가 있다. 각자의 의견과 감정을 직접 표현해 서로가 원하는 조건을 함께 고려하고자 한다. 이러한 3가지 반응 중 갈등 상황에서 나의 행동이 어디에 속하는지 파악할 때 활용하기 위한 점검 요소로 크게 5가지가 있다. ( 1)

 

< 1>에 나타나 있듯이직접적-간접접요소는 갈등 상황의핵심을 얼마나 제대로 이야기하느냐로 결정된다. ‘정직-부정직항목은 갈등 상황을 설명하는 진실성의 척도, ‘적절-부적절척도는 적합한 시기와 장소를 선택했느냐 그렇지 않느냐로 판단한다. ‘예의-무례의 항목은 상대의 권리에 대한 존중 정도, ‘관점은 나와 상대 중 누구의 감정과 반응을 더 중시하느냐로 결정할 수 있다.

 

수동적 반응은 적절한 장소에서 상대를 충분히 존중한 반응이다. 하지만 간접적이고 부정직한 태도인 경우로 나의 관점은 무시된 행동이다. 그래서 강한 의견 개진이 필요할 때에도 나서지 않으려 한다. 공격적 반응은 정반대다. 직접적이고 정직한 태도지만 부적절하고 무례한 반응일 때가 많다. 또한 전적으로 나의 관점에서의 행동이다. 이상적인 반응은 단호한 반응이다. 정직하게 문제의 핵심을 이야기하고 적절한 상대에게 예의를 갖춰 반응한다. 그리고 나와 상대의 관점을 공정하게 다룬다.

 

앞에서 예로 든 굿가이 콤플렉스에 빠진 강 팀장의 행동을 < 1>의 판단 기준에 따라 해석해 보자. 갈등 상황이 있지만 그는 아무 말도 하지 않는다. < 2>에 표시했듯이간접적인 항목에 3점을 준다. 또한 그는 고민이 있지만 정직하게 말하지 않는다. 마찬가지로부정직항목으로 3점이 된다. 적절성 여부는 판단할 수 없다. 아무런 말도 하지 않았으니까. 이럴 경우엔 ‘0에 체크를 한다. 예의, 즉 선배 팀원에 대한 배려는 높았다. ‘예의3점을 준다. 누구의 관점이냐를 따지는 마지막 항목의 경우엔불편한 나의 감정보다 팀원들의 입장을 더 생각해 준 셈이다. 결국상대방 관점쪽으로 3점을 줄 수 있다. 어떤가? 이렇게 정리를 해 보면 강 팀장이 특히 개선해야 할 요소(직접적, 정직)가 두드러진다. 이러한 요소를 보완할 때 단호한 반응이 가능함을 알 수 있다.

 

갈등 상황에서 내가 주로 보이는 행동을 5가지 점검 항목에 맞춰 파악해 보자. 그리고 나에게 부족한 태도를 찾아보자. 이를 보완할 때 갈등 상황에서즉각적인 싸움이 아닌 건설적인 단호한 반응을 이룰 수 있다.

 

수학 공식이 아니기에 ‘A 처럼 행동하면 3, B와 같은 행동은 2과 같은 정답은 없다. 몇 점을 줄 것인지는 전적으로 자신의 판단에 달렸다. 스스로 나의 행동이 5개 항목 각각에 대해 어디쯤 위치해 있는지아는 것이 중요하다. 자신의 상황을 정확히 인식할 때 본인의 부족한 점을 깨닫고 행동을 바꿔나갈 수 있기 때문이다. 기억하자, 모든 문제 해결의 출발은정확한 현상 파악이다.

 

3. 갈등을 직면하는 것에 대한 두려움

 

물을 두려워하는 사람이 있다. 어릴 때 수영을 하다 물에 빠질 뻔한 사고 이후 물에 대한 트라우마가 생겼다. 여름 휴가철, 사람들이 물놀이를 하는 동안에도 그는 멀리서 바라보기만 한다. 무릎 정도밖에 되지 않는 깊이임에도 기겁을 하고 도망을 간다. 사람들은 그의 행동을 이해할 수 없다.

 

많은 사람들이 갈등 상황을 건강하게 해결하지 못하는 것도 위와 같은두려움때문일 때가 많다. 갈등에직면하는 것을 두려워한다는 뜻이다. 갈등하는 상대와 마주하게 되면감정적 상처를 입진 않을까’ ‘말 실수를 해 상대와의 관계가 멀어지는 건 아닐까걱정하기 때문이다. 갈등 상황에 뛰어들었을 때 벌어질 부정적인 요소들이 본능적으로 떠오르기에 갈등에 맞서기보다 피하는 게 상책이라는 결론을 내린다. 하지만 알다시피 이런 태도는 갈등 해결에 전혀 도움이 안 된다. 서로에 대해 불만이 해결되지 못한 상태로 계속 남아 있기 때문이다.

 

그럼, 갈등 상황에 직면하길 두려워하는 사람에게 필요한 건 뭘까? 두 단계의 접근법이 필요하다. 첫 단계는 인식의 전환이다. 우리는 무엇인가를생각하는 것만으로도 몸에 어떤반응’, 즉 행동을 일으킬 수 있다. 레몬을 먹는 상상(생각)만으로도 입 안에 침이 고이는 것(반응)처럼 우리의 정신은 힘이 세다. 갈등 상황에서도 마찬가지다. 갈등에 직면함으로 생기는 진짜 고통은 그리 큰 문제가 아니다. 그 상황을 고통이 아닌 즐거움으로 받아들이도록 생각을 바꾸면 된다.

 

방법은 간단하다. 갈등 상황에 마주한다는 생각을 했을 때 본능적으로 떠오르는 부정적 생각이 아닌갈등 상황에 직면했을 때 얻을 즐거움을 생각하면 된다. 이해를 돕기 위해 모든 여성들의평생숙제인 다이어트로 설명을 해 보자. 다이어트에 실패하는 이유는 다이어트 과정에서의 고통을 너무 많이 생각하기 때문이다. ‘맛있는 것도 못 먹고, 친구들도 마음대로 못 만나고너무 힘들어!’ 이런 생각, 고통에 집중하면 다이어트는 실패한다. 그럼 성공하는 사람들의 비결은 뭘까? 독한 성격? 그럴 수도 있다. 하지만 성격이 독하지 않아도 두 개의 다른 질문을 던지면 성공 가능성은 높아진다. , 다이어트를하지 않을 때의 고통과 다이어트를했을 때의 즐거움을 생각하는 것. ‘다이어트에 실패하면 원하는 옷을 못 입는다와 같이 다이어트를 거부했을 때의 고통과다이어트를 하면 친구들이 부러워한다’ ‘거울을 봤을 때 자신감이 생긴다처럼 다이어트의 결과 직면하게 될 즐거움을 생각해 보는 것이다. ‘다이어트’라는 하나의 행동에 대해 본능적으로 떠오르는부정적 요소에 집중하느냐, ‘긍정적인 영향에 주목하느냐에 따라 결과는 정반대로 갈라진다.

 

갈등 상황에서도 마찬가지다. 갈등에 맞서는 것을 통해 얻을 수 있는 즐거움에 주목해 보자. 예를 들어내가 원하는 것을 명확하게 이해할 수 있다’ ‘문제를 해결할 수 있다는 자신감을 얻는다와 같은 내용이 될 수 있다. 혹은적어도 지금보다는 상황이 나아질 것이다와 같은 것이 될 수도 있다. 현재 내가 겪고 있는 갈등 상황을 생각해 보고 문제의 해결을 미뤘을 때(갈등에 직면하지 않았을 때) 겪게 될 고통과 갈등 상황에 맞섰을 때 얻게 될 즐거움을 적어보라. 이런 작업을 통해갈등에 맞섰을 때의 이점을 생각하게 될 것이다. 갈등을 피하는 것은 고통이고 갈등에 맞서는 일은 즐거움이라 생각하는 게 시작이다. 생각이 먼저 바뀌어야 행동이 따라온다.

 

갈등에 직면하는 게 필요하다는 사실을 깨달았다. 하지만 그렇다고 행동이 단번에 바뀌진 않는다. ‘갈등, 두려워하지 말자!’라고 수없이 다짐을 한들 두려움이 없어지진 않는단 뜻이다. 물을 두려워하는 사람에게할 수 있다는 구호를 외치게 하고 물에 빠트린다고 그 두려움이 사라지진 않는 것처럼. 그래서 행동 촉진을 위한 두 번째 단계가 필요하다. 갈등 해결을 위해 해야 할 행동들을 리스트업 하고 그 가운데쉬운 것부터 실행하는 것이다. 두려움을 극복하기 위해서는 가장 덜 무서운 것부터 하나씩 서서히 접근해야 한다는 의미다. 이를 행동 심리학에선체계적 둔감화(systematic desensitization)’라 말한다. 운전을 두려워하는 사람을 처음부터 시내 한복판으로 데리고 가는 사람은 없다. 차가 없는 한적한 마을에서 시작해 조금씩 난이도를 높여가야 한다.

 

그럼 갈등 상황에선 어떤작은 행동이 가능할까? 처음엔 굳이 상대와 맞서지 않아도 된다. 그저 상대와 나의 갈등 상황에서 내가 느끼는 불편함을 적어 보기만 하는 것도 출발이 될 수 있다. 이를 통해 문제를 정확하게 인식할 수 있고 자신에게 필요한 행동을 찾을 수도 있다. 혹은 처음엔 직접적인 대면이 아니라 e메일과 같이 간접적인 의사소통 수단을 활용하는 것도 방법이다. 갈등 상황에서 상대와 얼굴 보고 맞서는 것에 대한 부담을 많이 느끼기 때문이다. 갈등에 대한 두려움을둔감화하기 위한 정답은 없다. 사람마다, 혹은 문제 상황의 난이도에 따라 다르다. 중요한 것은 나에게맞는옷을 찾는 것이다.

 

갈등관리, ‘를 아끼는 시작

 

비행기를 타면 (주의를 기울여 듣는 사람들은 1%도 채 되지 않지만) 승무원들이 항상 비상시의 행동 요령을 설명한다. 그 내용을 다시 한번 떠올려 보자. 사고 발생 시 산소 마스크가 내려온다. 아이를 동반한 사람의 올바른 행동은? 그렇다, ‘내 것을 먼저 쓰고 아이를 돌보는 것이다. 무슨 의미일까? 나를 돌보지 못하면 다른 사람도 제대로 돌볼 수 없다는 뜻이다. 갈등 상황에서도 마찬가지다. 혹시 나를 힘들게 하는 갈등을 끄집어 내는 것이 상대를 불편하게 만드는 이기적인 행동이라 생각하는가? 아니다. 그건 이기심이 아니라건강한 자기 애착이다. 나 자신을 함부로 해선 안 된다. 내가 나를 아껴주지 않으면 누구도 나를 소중히 여기지 않는다. 그래서 갈등 관리는 나를 아끼는 가장 중요한 시작이다.

 

최철규 HSG 휴먼솔루션그룹 대표 ckchoi@hsg.or.kr

최철규 대표는 국내 비즈니스 리더 3만 명에게 협상과 소통의 원리를 전파한 언론인 출신의 기업교육 전문가다. 연세대 정치외교학과를 졸업하고 런던정경대(LSE)에서 경영학 석사 학위를 받았다. 한국경제신문사에서 경제부, 금융부 기자로 일했고 IGM 협상스쿨 원장을 지냈다.

 

김한솔 HSG 휴먼솔루션그룹 수석연구원 hskim@hsg.or.kr

김한솔 수석연구원은 서강대 커뮤니케이션 대학원에서 석사를 마치고 성균관대 국정관리대학원 박사 과정에 재학 중이다. IGM 세계경영연구원 협상 R&D 팀장을 지냈다. 현재 HSG 휴먼솔루션그룹 R&D 센터를 이끌고 있다.

 

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