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하버드 로스쿨의 Negotiation Newsletter

반발 줄이며 과감한 목표를 이루려면…

최두리 | 143호 (2013년 12월 Issue 2)

편집자주

이 글은 하버드대 로스쿨의 협상 프로그램 연구소가 발간하는 뉴스레터(네고시에이션>에 소개된 ‘When setting high goals, beware a backlash’를 전문번역한 것입니다. (NYT 신디케이션 제공)

 

당신이 새로운 고객과 장기 프로젝트 진행 조건을 협상하고 있는 프리랜서 마케팅 컨설턴트라고 가정해보자. 당신은 맡게 될 일을 생각하면서 상당히 도전적이지만 불가능하지는 않은 목표를 정했다. 당신이 처음 가격을 제안했을 때 프로젝트 매니저는 망설였다. 하지만 결국은 당신에게 만족스러우면서 고객도 받아들일 수 있을 것으로 보이는 수준의 가격과 업무 범위로 협상을 마쳤다.

 

그런데 놀랍게도 프로젝트 매니저는 프로젝트 초반에 당신의 제안을 거절하거나 때때로 당신에게 대단히 적대적으로 보였다. 결국 그 매니저는 관계가 그다지 좋지 않았다고만 밝히면서 당신을 도중에 프로젝트에서 제외시켰다. 이 업무 조정이 실패로 끝난 이유에는 여러 가지가 있을 수 있다. 성격적인 차이였을 수도 있고 각자의 기대치가 서로 맞지 않아서였을 수도 있다. 그런데 협상 전에 당신이 파트너십에 대해 갖는 과한 열정에 특별히 주의해야 할 필요가 있을 수도 있다. 툴레인대(Tulane University)의 레이 라이(Lei Lai)와 하버드대(Harvard University)의 한나 라일리 볼스(Hannah Riley Bowles), 카네기멜론대(Carnegie Mellon University)의 린다 배브콕(Linda Babcock)이 ‘Negotiation and Conflict Management Research’에 발표한 연구 결과에서제안하는 것처럼 말이다.

 

많은 연구들이 협상에서 높은 목표를 세우면 즉각적인 장점(immediate benefits)을 얻을 수 있다고 주장한다. 그러나 도전적인 목표는 협상 거래에서 발생하는 관계에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 드폴대(DePaul University)의 데보라 제틱(Deborah C. Zetik)과 앨리스 스툴마허(Alice F.Stuhmacher)는 목표 설정에 대한 연구에서 다음의 사실을 발견했다. “이전 프로젝트에서 받았던 것보다 10% 더 높은 가격으로 협상해보겠어”라는 식의 구체적이고 도전적인 목표를 설정하는 협상가들이 ‘최선을 다하겠다’는 마음으로 낮거나 모호한 목표를 잡는 사람들에 비해 일관적으로 더 나은 객관적 결과를 달성한다는 점이다. 또한 상대적으로 열망이 강한 사람들은 협상에 임하는 양측 모두에 더 효과적인 협상이될 수 있도록 기여한다. 도전적인 목표는 그저 그런 목표보다 협상가들이 더열심히 일하도록 닦달한다. 심지어 펜실베이니아대(University of Pensylvania)의 모리스 슈바이처(Maurice E. Schweitzer) 교수가 한 연구에 따르면목표를 시각화하고 (언제까지 할 것인지) 약속하는 간단한 행동만으로도 우리는 어떻게 그 일을 해낼 것인지 예상해보게 된다.

 

이런 장점들에도 불구하고 라이와 그 동료들의 연구에 따르면 열성적인 태도는 예기치 않았던 반발 효과를 가져올 수 있다. 연구팀은 대학생들을 짝지어 오토바이 생산자와 부품 공급자의 역할 - 각각 구매자와 판매자 - 을 맡게 했다. 그리고 특별 주문 헤드라이트의 단가를 협상하는 동일한 이슈에 대해 모의 협상을 진행하도록 했다. 협상에 앞서 구매자 중 일부는 목표 구매가격을 높게 잡도록 했고 나머지는 보통 수준의 목표를 잡도록 했다. 구매자들이 먼저 가격을 제안하도록 했고 판매자들은 구매자들의 제안을 기다리도록 했다.협상이 끝난 후, 판매자 역할을 한 학생들에게는 앞서 한 협상과 관련 없는 것으로 보이는 추가 임무가 주어졌다. 10달러를 자신과 다른 학생들에게 분배하는 일이었다. 좀 더 구체적으로는 자신과 방금 협상을 한

구매자에게 (줄 의사가 있다면) 10달러 중 얼마를 줄것인지 결정해야 했다. 또한 10달러 중 얼마를 자신이알지 못하는 또 다른 실험 참가자에게 (줄 의사가 있다면) 줄 것인지 정해야 했다.

높은 목표를 갖고 협상에 임한 구매자들은 낮은 수준을 목표로 한 구매자들보다 상당히 나은 가격으로 협상을 마쳤다. 하지만 판매자들은 높은 목표를 설정한 구매자들을 낮은 목표의 구매자들보다 마음에 들어하지 않았고 그 결과, 이후에 그들과 협력하려는 마음이 덜 했다.

심지어 협상을 마친 뒤 10달러를 분배하는 과정에서높은 목표를 가진 상대방과 협상을 한 판매자들은 자신의 협상 파트너보다 알지 못하는 참가자들에게 오히려 더 관대했다. 실제로 판매자의 41%는 높은 목표를 가졌던 그들의 상대방에게 1달러도 주지 않았고 오직 8%만이 5050으로 나눠가졌다. 반면 낮은 목표를 가졌던 상대방과 협상한 판매자 중에는 36% 10달러를 5050으로 나눴다.

 

라이와 그녀의 팀이 발견한 사실은 협상에서 높은 목표를 설정하는 일이 가져올 수 있는 단점을 보여준다. 높은 목표는 너무 효과가 좋은 나머지 상대방이 당신의 성공을 분하게 여기도록 만들 수 있다. 그 결과 그들은 당신을 비호감으로 여기고 이후 당신과 일하는 것을 꺼리며 기회가 생기면 당신에게 이기적인 태도를 보일 수 있다. 상대방과 다시 마주칠 일이 없을 것으로 예상되는 일회적인 협상을 할 때는 상대가 당신을 좋아하는지 아닌지 여부가 그다지 중요하지 않을 수 있다. 그러나 대부분의 협상은 최소한 이후에 다시 마주칠 수 있는 가능성을 안고 간다. 예를 들어 새 차를 구매하는 협상에서 만족스러운 경험을 한 사람은 아마도 친구에게 그 딜러를 추천하거나 다음 번 새 차를 살 때 그를 다시 찾을 것이다. 따라서 목표를 달성하고자 하는 당신의 바람과 건강한 관계를 형성해야 하는 필요 사이에 균형을 잘 맞출 수 있는 방법을 찾는 것이 중요하다. 다음은 높은 목표를 유지하면서 상대방에게 만족을 주기 위해, 그리고 이후 당신과 다시 협업할 가능성을 위해 시도해 볼 수 있는 몇 가지 방법들이다.

 

 

 

승리와 실패를 관리하라

노 벨 상 수 상 자 인 대 니 얼 카 너 먼 ( D a n i e l Kahneman)과 이미 고인이 된 아모스 트버스키(Amos Tversky)는 사람들이 한 번의 승리보다는 여러 번의 승리를 선호하며 실패할 때는 반대의 경향을 보인다는 점을 밝혔다. 양보하고 보상하며 좋은 소식을 전달할 때는 한꺼번에 하지 말고 단계별로 나눠서 하라. 반대로 나쁜 소식은 하나의 큰 덩어리로 전달하라.

 

수락을 미뤄라

컬럼비아대(Columbia University) 애덤 갈린스키(Adam D. Galinsky)와 그의 동료들이 연구한 바에 따르면 상대방이 신속하게 수락하면 협상가는 더 강하게 요구하지 않은 것을 후회하기 마련이다. 따라서 상대가 당신의 높은 목표에 빠르게 응한다 할지라도 그가 충분히 만족할 수 있게 협상을 조금 지연시켜라.

 

기쁨을 숨겨라

자레트 쿼한(Jared R. Curhan)과 그 동료들의 연구에 따르면 상대방이 협상 결과에 만족스러워하면 (덜 만족스러워 보일 때보다) 다시 같이 일하고 싶은 마음이 줄어드는 경향이 있다. 당신이 만족감을 나타내면 상대방은 당신이 그를 이용했다고 생각할 수 있다. 과감한 목표를 달성하는 성공을 이뤘더라도 기쁨의 표시는 최소한으로 하라

 

 

번역 |최두리 dearduri@gmail.com

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