편집자주
이 글은 MIT슬론매니지먼트리뷰(SMR) 2011년 가을 호에 실린 리머릭대 케미 경영대학원 정보경영 강사 오안 웰런, 뱁슨대 정보 시스템 부교수 살바토레 패리스, VODW 컨설턴트 재스퍼 드 보크, 흐로닝언대 연구원 릭 알버르스의 글 ‘Creating Employee Networks That Deliver Open Innovation’을 번역한 것입니다.
프록터앤드갬블(Procter&Gamble, P&G), 시스코시스템즈(Cisco Systems), 젠자임(Genzyme), 제너럴일렉트릭(General Electric), 인텔(Intel) 등은 개방형 혁신 전략을 통해 시장을 선도해 왔다. 다시 말해서 이 기업들은 자사의 R&D 조직 외부에 존재하는 기술 지식을 활용한 덕에 혁신을 위해 오직 사내 접근방법에 의존하는 경쟁업체를 물리칠 수 있었다. 물론 다른 조직들도 앞서 언급한 선구적인 기업의 본보기를 따르기 위해 노력한다. 하지만 필자들은 연구를 통해 외부에서 얻은 아이디어를 가장 잘 활용할 준비가 돼 있는 사람에게 아이디어를 전달하지 못한 탓에 많은 기업들이 실패한다는 사실을 발견했다. (‘연구 내용’ 참조.)
본 논문은 필자들이 지난 5년 동안 여러 업계에 속하는 수많은 선도 기업을 대상으로 진행한 연구 및 컨설팅을 바탕으로 한다. 관련 기업으로는 하이테크 엔지니어링 부문의 지멘스(Siemens), 보스턴사이언티픽(Boston Scientific), 크레가나(Creganna), 정보통신 기술 업계의 마이크로소프트(Microsoft), 인텔, 아토스오리진(Atos Origin), TED, 에너지 업계의 로열더치 셸(Royal Dutch Shell), 셰브런(Chevron), 경영 컨설팅 업계의 딜로이트(Deloitte), 금융 서비스 업계의 이퀀스(Equens) 등이 있다. 필자들은 혁신의 기회가 대인관계 네트워크에서 어떤 식으로 확산되는지 이해하는 데 주력했다. 필자들은 네트워크를 시각화하고 중요한 혁신 중개인을 찾아내며 충분히 활용되지 않은 잠재력을 발견하기 위해 ONA 기법을 활용했다. (‘ONA: 사회학에서 빌려 온 도구’ 참조.) 그런 다음 혁신 중개인의 속성과 이들의 역할을 심층적으로 이해하기 위해 80명이 넘는 혁신 중개인을 대상으로 인터뷰를 진행했다. 그와 더불어 개인 혁신 현황을 분석한 다음 네트워크 위치, 사용한 지식의 출처, 개인적인 요인(예: 재임 기간, 전문 분야) 등과의 상관관계를 파악했다. 마지막으로 필자들은 인터뷰, 조사, 네트워크 분석 기법 등을 활용해 30개가 넘는 조직에서 혁신을 추진할 때 소셜미디어와 웹 2.0 기술을 어떻게 활용하고 있는지 연구했다.
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이런 문제를 개선할 방법이 있다. ‘아이디어 정찰자(idea scout)’ ‘아이디어 연결자(idea connector)’ 등 두 부류의 혁신 중개인(innovation brokers)이 개방형 혁신 과정에서 어떤 역할을 하는지 이해하고 이들의 재능을 효과적으로 활용하면 관리자들은 외부의 지식을 통해 한층 뛰어난 혁신을 이뤄낼 수 있다.
멀티미디어 고객 지원 센터를 위한 해결방안 개발에 주력하는 소프트웨어 업체의 사례를 생각해 보자. 이 분야에서는 기술이 무척 빠른 속도로 변화한다. 따라서 경쟁을 하는 기업들은 외부의 통신 기술 발전 상황을 지속적으로 주시하고 적절히 통합해야 한다. 이 소프트웨어 회사는 경쟁업체가 음성 인식 기술이 좀 더 뛰어난 제품을 내놓은 탓에 중요한 고객을 경쟁업체에 빼앗기고 말았다. 해당 소프트웨어 업체에 대한 연구를 진행하던 중 필자들은 해당 업체의 소프트웨어 엔지니어 중 한 명이 경쟁업체의 제품에 사용된 바로 그 음성인식 기술을 경쟁업체에 비해 거의 1년이나 먼저 찾아냈다는 사실을 포착했다. 문제의 엔지니어는 어느 대학의 실험실 웹사이트에 공개된 논문을 통해 선진 음성인식 기술의 존재를 확인했다. 이 기술의 잠재력을 깨달은 엔지니어는 팀장에게 신기술의 존재를 알렸다. 하지만 그것으로 끝이었다.
이 소프트웨어 회사의 사내 R&D 네트워크 내에서 선진 음성 인식 기술에 관한 아이디어가 별다른 반응을 얻지 못한 이유를 알아보기 위해 필자들은 조직 네트워크 분석(ONA·Organizational Network Analysis) 기법을 활용했다. 그 결과 팀장이 네트워크 구조 내에서 중요하지 않은 인물이라는 사실을 확인할 수 있었다. (‘ONA: 사회학에서 빌려 온 도구’ 참조.) 설령 R&D 팀장이 새로운 음성인식 기술 도입을 진심으로 원했다 할지라도 그에게는 믿고 의지할 수 있는 인맥이 없었다. 필자들이 연구한 소프트웨어 회사는 실패했지만 이 회사의 경쟁업체는 성공한 게 있다. 바로 외부 아이디어를 네트워크 내의 적재적소에 전달하는 것이다. 아이디어가 적합한 사람에게 전달돼야 효과적인 평가 및 활용이 가능하다.
아이디어 정찰자와 아이디어 연결자
R&D 책임자들은 활용 가능성이 크며 새로운 아이디어를 얻기 위해 외부 세계를 활용하는 방안뿐 아니라 습득한 아이디어를 혁신적인 방법으로 발전시킬 수 있는 사람에게 외부에서 얻은 아이디어를 전달할 방법에 대해서도 고민을 해야 한다. 이런 부분에서 현명하게 구는 기업들은 아이디어 정찰자 및 아이디어 연결자 모두에게 투자를 한다.
필자들은 의료기기 업계의 선도 업체에 대해서도 연구를 진행했다. 필자들에게 컨설팅을 의뢰했던 고객은 해당 업체의 스텐트(혈관 폐색 등을 막기 위해 혈관에 삽입하는 물질-역주) 전달 기술을 발전시킬 책임을 맡고 있는 R&D 부서였다. 이 회사의 경영팀은 스텐트 전달 기술 부문의 우위를 유지하기 위해서는 전자, 제약, 플라스틱 등의 업계에서 새롭게 떠오르는 아이디어를 포착하고 활용하는 게 중요하다는 사실을 잘 알고 있었다. 하지만 관련 업무를 일관성 있게 추진할 조직이 없었다. R&D 책임자는 다음과 같은 말을 남겼다. “지식의 흐름은 우리 부서의 생명선과 같다. 하지만 우리의 눈에는 보이지 않는다. 모든 과정이 비공식적으로 진행될 뿐이다.”
필자들은 ONA 기법을 활용해 개방형 혁신을 가능케 하는 해당 R&D 부서의 네트워크 연결 상태를 확인했다.<그림 1>을 보면 톰과 마이크(아이디어 정찰자), 헬렌(아이디어 연결자)의 이름이 표시돼 있다. 톰과 마이크 같은 아이디어 정찰자는 개방형 혁신 과정에서 없어서는 안 될 존재다. 이들은 전 세계에서 쏟아져 나오는 새로운 과학 발견 및 기술 발전에 촉각을 곤두세운 채 R&D 부서의 안테나 역할을 한다. 하지만 필자들은 아이디어 정찰자들이 사외의 지식 공급원과는 우호적인 관계를 유지하고 있지만 사내에서 강력한 인맥을 갖고 있는 경우가 드물다는 사실을 확인했다.1
사내에서 효과적인 인맥을 갖추고 있지 못하면 개방형 혁신 전략에 대한 기여 수준도 제한적일 수밖에 없다.
톰은 바로 이런 상황에 직면했다. 필자들과의 인터뷰에서 톰은 정찰 활동을 통해 회사에 도움이 될 가능성이 큰 새로운 기술이 등장하는 모습을 포착하는 경우가 종종 있다고 설명했다. 톰은 이런 정보를 직접 사내 네트워크에 퍼뜨리기 위해 노력을 기울이지만 노력이 실패로 돌아가는 경우가 종종 있다는 점을 인정했다. R&D 부서가 톰이 찾아낸 기회를 활용하기는커녕 고려조차 하지 않았던 것이다. 정보 확산을 위해 톰은 대개 20명 남짓한 직장 동료들에게 전체 e메일을 보내는 방법을 활용했다. 하지만 톰과 같은 회사에서 근무하는 R&D 담당자들은 필자들에게 ‘메일 보관 용량 초과’ 문제 때문에 자신과 직접적인 관련이 없어 보이는 e메일은 대개 삭제를 한다고 설명했다. 따라서 톰의 아이디어 정찰 능력이 회사의 혁신 목표 달성을 위해 무엇보다 중요한 것이었음에도 불구하고 효과적인 확산 경로를 보유하지 못한 탓에 톰의 능력은 상당 부분 낭비되고 말았다.
톰과 반대되는 경우로 마이크의 사례를 생각해 보자. 톰과 마찬가지로 마이크는 아이디어를 정찰하는 역할을 담당했지만 사내에서 강력한 인맥을 갖고 있지는 못했다. 하지만 톰과 마이크 사이에는 중요한 차이점이 하나 있었다. 그것은 바로 마이크와 헬렌의 관계였다. 헬렌은 광범위한 네트워크와 마이크가 습득한 기술 정보를 확산시키기 위한 노하우를 갖고 있는 아이디어 연결자다. 헬렌과 같은 아이디어 연결자는 회사 내에서 사회적 네트워크의 핵심 구성원 역할(조직 내에서 사람들이 자주 찾는 사람)을 한다.2
아이디어 연결자가 갖고 있는 전문성 중 상당 부분은 누가 무엇을 하는지에 관한 정보다. 혁신 기회에 대한 정보를 습득한 아이디어 연결자는 사내에서 누가 해당 아이디어를 활용하기에 가장 적합한지 잘 알고 있을 뿐 아니라 특정한 과제를 해결할 능력을 보유한 네트워크를 신속하게 활용하는 데 도움이 되는 사회적 자본을 갖고 있다.
헬렌은 필자들에게 네트워크를 기반으로 하는 개방형 혁신에 관한 최근 사례를 들려주었다. 마이크는 아이디어 정찰 활동을 통해 항공업계에서 새로운 초음파 기술을 사용하고 있다는 정보를 얻었다. 마이크는 신기술에 대해 헬렌과 상의했으며 헬렌은 R&D 부서가 신기술을 통해 어떤 식으로 회사의 이윤 창출에 기여할 수 있을지 고민했다. 생각을 마친 헬렌은 매우 복잡한 문제(열이나 접착제라는 전통적인 방식을 사용하지 않고 의료용 플라스틱을 접착시킬 방법)를 해결하기 위해 노력 중이던 2명의 동료에게 신기술에 관한 정보를 알려주었다. 헬렌으로부터 정보를 전달받은 직원들은 초음파 신기술에 대해 고민하고 적절하게 수정한 끝에 해결방안을 개발하고 자사의 혁신을 보호하기 위해 특허를 신청할 수 있었다.
오늘날 아이디어 정찰자는 특히 상호 보완을 필요로 한다
혁신 과정에서 네트워크 중개인이 중요한 역할을 한다는 사실은 이미 오래 전부터 알려져 있었다. 하지만 필자들은 연구를 통해 웹 기반 통신 기술이 발달함에 따라 네트워크 중개인의 특징이 변화하고 있다는 사실을 확인했다. 30년 전에는 혁신 중개인이 어떤 역할을 했는지 생각해 보자. MIT 슬론 경영대학원(MIT Sloan School of Management)의 톰 앨런(Tom Allen) 교수는 당대의 우수 R&D 기업과 함께 여러 차례 영향력 있는 연구를 진행한 끝에 사내·외에서 뛰어난 네트워크를 보유하고 있는 소수의 R&D 전문가가 존재한다는 사실을 확인했다.3
이들은 문(gate)의 역할을 했으며 그 문을 통해 새로운 과학 기술 및 기술 발전에 관한 정보가 R&D 부서 내로 전달되고 R&D 부서 전반으로 확산됐다. 앨런은 소수에 불과한 이들을 ‘기술 문지기(technological gatekeeper)’라 불렀다. 다시 말해서 과거에는 혁신 중개인이 아이디어 정찰자의 역할과 아이디어 연결자의 역할을 동시에 수행했다.
이번에는 필요한 정보 중 상당 부분을 웹에서 얻는 현재를 생각해 보자. 필자들이 인터뷰를 진행한 40명 남짓한 아이디어 정찰자들은 새롭게 떠오르는 기술 및 업계 트렌드를 따라가기 위해 온라인 포럼, RSS 피드, 업계 블로그, 검색 엔진 조사 등 웹 자원을 주로 사용한다고 설명했다. 필자들은 아이디어 정찰자들이 개인적인 외부 접촉보다는 웹을 통해서 기술 발전에 관한 정보를 습득할 가능성이 약 3배 정도 크다는 사실을 발견했다. 다량의 정보에 손쉽게 접근할 수 있는 환경이 조성되자 전통적인 문지기들은 분업과 전문화를 경험하게 됐다. 웹에는 ‘스모그(smog)’가 너무도 많기 때문에 정말로 참신한 아이디어를 찾으려면 오랜 시간이 걸리며 그 과정이 몹시 복잡하다. 뿐만 아니라 이 과정을 진행하기 위해서는 아이디어 정찰 전문가가 많은 노력을 쏟아부어야 한다.
하지만 개방형 혁신을 위해 웹과 아이디어 정찰 전문가가 반드시 필요하다고 해서 그것만으로 충분한 것은 아니다. 지금은 연결 고리를 완성하기 위해 그 어느 때보다 절실하게 사내 연결자가 필요하다.
예를 들어 필자들이 함께 일해 본 경험이 있는 어떤 의류업체는 ‘크라우드소싱(crowdsourcing)’을 통해서 패션과 제품에 관한 아이디어를 수집하기 시작했다. 소비자들에게 회사 웹사이트에서 자신의 아이디어를 표현하고 다른 사람의 아이디어를 평가할 수 있는 기회를 제공했다. 마케팅 담당 직원 중 1명이 소비자들에게 질문을 던지고 대답을 분석하며 소비자들이 웹사이트에 올려놓은 메시지, 평가 내용 등을 검토하는 등 아이디어 정찰자의 역할을 했다. 처음에는 단기간 내에 수천 개의 의견이 올라왔다는 이유로 이 같은 노력이 엄청난 성공으로 이어진 것으로 평가됐다. 또한 해당 마케팅 담당자는 패션업계에서 새롭게 떠오르는 문제를 요약하고 해당 업체의 의류 라인에 관한 소비자의 호불호를 파악하고 소비자 의견을 바탕으로 제품에 관한 의견을 제시하는 일을 훌륭하게 잘 해내고 있다는 평가를 받았다. 하지만 해당 마케팅 담당자와 다양한 제품 부서에서 영향력을 행사할 수 있는 중요한 인물 및 의사결정권자 사이에는 유대관계가 거의, 혹은 전혀 없었다.
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