대부분의 신생 기업들은 첫 상품의 원형을 성공적으로 개발하고 그 제품을 고객에게 판매하기 시작하면 해야 할 일이 모두 끝난 거라고 생각한다. 하지만 사실은 이제 갓 길고 긴 여정이 시작됐을 뿐이다. 많은 신생 기업들은 성공적인 초기의 조직 상황을 제대로 활용하지 못한다. 가장 큰 이유는 조직의 규모를 늘려나가는 방법을 모르기 때문이다. 신속하게 규모를 키워 나가는 데 실패하면 생사의 갈림길에 설 수 있다. 우리의 연구 결과 전도유망한 신생기업을 제대로 된 벤처기업으로 변화시키려면 신생 기업이 흔히 저지르는 3개의 실수를 피해야만 한다.
첫째, 고객과 사용자가 다르다는 사실을 깨달아야 한다. 라이언에어의 성공을 가능케 했던 핵심 요인은 비행기 탑승객이 아니라 공항이 실질 고객이라는 깨달음이었다. 저가 항공사인 라이언에어는 시영공항의 시장 잠재력을 활용한 최초의 항공사였다. 규모가 작은 시영공항을 이용함으로써 라이언에어는 지역 사회에 큰 기여를 함과 동시에 빠른 속도로 회사를 키웠다. 부수적 이익이 상당했기에 라이언에어는 시영공항 측에 자사 항공기가 활주로를 사용해 주는 대신 대가를 지불해달라고 요구할 수 있었다.
둘째, 최초 단계의 사용자는 회사의 규모가 커진 후에 상대하는 사용자와 다르다는 사실을 깨달아야 한다. 비디오 게임 산업에서는 최초 사용자와 확장 단계 사용자 즉, 지속적으로 최신판 게임을 구매하는 사용자가 동일할 때가 드물다. 새롭게 출시한 게임의 성공을 위해서는 초기 사용자들이 개선 방안을 제안하도록 유도해야 한다. 동시에 좀 더 넓은 고객층에게 게임의 성장 가능성을 알리는 일이 무엇보다 중요하다.
비디오 게임 ‘퀘이크’ 사례를 보자. 초기 사용자의 수용 태도에 따라 제품의 미래 시장이 얼마나 크게 달라지는지 확인할 수 있다. 1996년 2월 id 소프트웨어는 선도적인 사용자들을 겨냥해 ‘퀘이크’의 초기 버전을 출시한 다음 무료로 사용할 수 있는 기회를 제공했다. 게임에 매우 능숙했던 초기 사용자들은 id 소프트웨어에 제품 개발을 위한 다양한 아이디어를 내놓았다. 변화된 게임 내용은 인터넷상에 게재됐고, 인터넷을 이용해 변화를 공지한 덕에 게임을 한층 흥미롭게 수정할 수 있었다. 그 해 말, id 소프트웨어는 사용자가 재설계한 ‘퀘이크(선구 사용자들이 내놓은 열광적인 의견이 반영된 버전)’를 기꺼이 돈을 지불하고 게임을 구매할 의향이 있는 소비자들로 구성된 대중 시장에 선보였다.
셋째, 최초의 제품은 확장 단계의 제품과 동일하지 않다는 사실을 미리 예측해야 한다. 제품의 초기 버전에는 대중 시장에서 선호하지 않을 만한 속성들이 담겨 있을 때가 많다. 자사에서 출시한 원형이 한층 더 간편하면서도 튼튼한 제품으로 진화할 거라고 생각해야 한다. 이를 소프트웨어 개발업체가 선호하는 ‘베타 테스트’ 접근법이라고 생각하면 한층 이해하기 쉬울 것이다. 초기 사용자는 1세대 프로그램이 갖고 있는 거추장스러운 특징을 참아줄 수도 있는 사람들이다. 하지만 대중 소비자들은 사용자의 편의를 좀 더 반영한 속성을 원한다.
