기업 전략을 바꾸는 일은 관리자의 관점에서는 매우 흥미로운 과제다. 하지만 변화에는 위험이 수반되며 시간이 흐르면 변화의 모멘텀이 점차 약해진다. 변화의 움직임이 점차 줄어들면 개인, 사업부, 혹은 조직 전체가 과거에 활용했던 전략으로 다시 회귀할 때가 많다. 팀원들이 다시 과거의 전략으로 회귀하고 있는 모습을 발견했을 때 상황을 바로잡고 팀원들이 다시금 새로운 전략에 집중할 수 있도록 격려하려면 어떻게 해야 할까?
성공적으로 전략 변화를 이뤄내는 사례는 매우 드물다. 사실 코터 인터내셔널의 수석 혁신 책임자이자 하버드 경영대학원 명예교수인 존 P. 코터는 거대한 변화 중 실제 효과가 있는 건 5%에 불과하다고 설명한다. 뿐만 아니라, 변화의 힘이 약해졌을 때 과거로 회귀하는 경우는 흔히 찾아볼 수 있다.
팀 전체가 과거로 회귀하기 시작했다면 리더가 회귀 현상이 발생하는 원인을 찾아내야 한다. 토론토대 로트만 경영대학원의 로저 마틴 학장과 하버드 경영대학원의 코터 명예교수는 대부분의 변화가 실패로 돌아가는 이유는 관리자들이 잘못된 모형을 업무에 적용하기 때문이라고 설명한다. 잘못된 모형은 전략과 실행을 분리시키며 각 전술에 대한 책임을 각기 다른 사람이 지고 있다고 가정한다. 실행과 전략을 분리시키지 않는 접근방법을 사용하면 변화를 추진하는 힘이 약해지기 전에 미리 예방하고, 팀원들이 새로운 전략에 집중하도록 장려하고, 자신이 속한 조직을 성공적으로 변화를 추진하는 5% 내에 포함시킬 수 있다.
과거의 전략으로 회귀하는 일을 막기 위한 최고의 방법은 고위 경영진이 나머지 직원들에게 어떤 일을 해야 할지 일일이 일러주는 행동을 멈추는 것이다. 대신 전략을 결정하는 과정에 가능한 한 많은 사람들을 포함시켜야 한다. 특히 변화로부터 영향을 받는 사람들을 전략 결정을 위한 토의에 참여시켜야 한다. 마틴 교수는 미리 물어보라고 조언한다. “전략이 바뀔 때 다르게 행동해야 할 사람이 누구인가?”
이 질문에 대한 답을 찾았다면 변화의 영향을 받게 될 사람들이 앞으로 나아가야 할 방향을 결정하는 데 참여할 수 있도록 해야 한다. “전략 수정을 꾀하는 초기 단계에서부터 변화로 인해 과거와는 매우 다른 방식으로 행동을 해야 할 사람들의 의견을 묻지 않으면 커다란 위험을 떠안게 된다.” 안타깝게도 많은 조직들은 이런 방법을 따르기보다 더 이상 전략을 수정할 수 없게 된 후에야 새로운 전략을 일방적으로 공표한다. 이런 식으로 새로운 전략을 수립하면, 팀원들은 잘 알지도 못하고 그다지 관심도 없는 전략을 실행해야 하는 입장에 놓인다. 관리자들 역시 팀원들에게 전략 실행에 힘써줄 것을 요구하느라 많은 어려움을 겪는다.
팀원들이 새로운 전략을 받아들이지 않고 과거의 전략으로 회귀하는 것을 막으려면 다음 방법을 따라야 한다.
첫째, 긴박한 분위기를 조성하라
변화가 필요하다는 긴박감을 느끼지 못할 때 과거의 전략으로 회귀하는 사례가 많다. 조직 내 모든 구성원들에게 기회가 있다고 얘기하는 것만으로는 충분치 않다. 모든 구성원들이 기회가 있다는 것을 직접 확인할 수 있도록 하는 게 중요하다. 자신이 맡고 있는 팀이 더 이상 변화하지 않고 있다고 판단될 경우 관리자는 직속 부하들과 대화를 나눌 필요가 있다.
코터 교수의 얘기를 들어보자. “직원들이 지금껏 해 온 방식과 다른 방식으로 업무를 진행할 수 있는 충분한 자신감을 가지려면 전략 방향을 수정하기 위해 어떤 노력을 기울여야 할지 직원들에게 질문을 던져봐야 한다. 전통은 믿을 수 없을 만큼 강력한 힘을 갖고 있다. 모든 팀원들이 새로운 전략에 대한 책임감을 느끼는 동시에 새로운 전략이 긴급하게 필요하다는 사실을 깨닫도록 해야 한다. 변화는 변화를 위해 필요한 충분한 수의 사람들이 ‘새로운 기회가 있으며 자신들에게 그 변화를 추진할 책임이 있다’는 것을 믿는 데서부터 시작된다.”
둘째, 모든 사람에게 선택의 기회를 주어라
‘전략’과 ‘실행’이 분리되는 모형 하에서는 조직 구성원들이 크게 2개의 부류로 나뉜다. 마틴 교수는 그 중 하나는 ‘선택하는 자(결정을 내리는 사람)’이고 두 번째는 ‘선택의 기회를 박탈당한 채 무작정 하는 자(결정에는 참여하지 못한 채 실행만을 요구받는 사람)’라고 얘기한다. 전자가 아닌 후자로 취급받는 직원들은 자신의 업무가 평가절하되는 듯해 변화를 위해 노력하려는 동기를 느끼지 못한다.
과거의 전략으로 회귀할 때 팀원들에게 새로운 전략 내에서 자신이 맡은 역할에 대해 잘 알고 있는지 질문을 던져 보자. 직원들로부터 단순히 동의를 얻어내려고 해서는 안 된다. 대신, 직원들에게 변화의 모멘텀을 강화하기 위한 방법을 제안해볼 것을 요구하는 게 좋다. 의사결정 과정은 가능한 직급이 낮은 직원들에게 맡기는 게 좋다.
마틴은 이런 방법을 ‘선택의 폭포’라고 칭한다. 선택의 폭포가 생겨나면 직원들이 새로운 전략 하에서는 모든 사람들이 결정을 내릴 수 있다는 사실을 이해하게 된다. 마틴 교수의 얘기를 들어보자. “모든 사람들을 불확실성과 경쟁상황 하에서 결정을 내릴 수 있는 의사결정권자로 대하면 더 나은 전략이 등장할 수 있다.” 이 모든 것이 상호관계라는 사실을 기억해야 한다. “화살이 아래쪽으로만 향한다면 가장 아래쪽에 있는 사람들, 즉 고객과 가장 가까운 사람들은 결코 그 누구에게도 무엇이 잘못됐는지 얘기하지 않을 것이다.”
